企业IT项目管理办法
IT行业项目管理制度
IT行业项目管理制度项目管理制度是IT行业中非常重要的一项规章制度，它对于保证项目的顺利进行，确保质量和效益具有重要作用。
本文将介绍IT行业项目管理制度的相关内容，包括项目管理流程、角色职责、沟通合作等方面。
一、项目管理流程项目管理流程是IT行业项目管理制度中最基础的部分，它明确了项目从立项到验收的全过程，并规定了各个阶段的工作内容和时间节点。
一般而言，IT项目管理流程包括可行性研究、项目启动、计划制定、执行与控制、验收与总结等阶段。
1. 可行性研究阶段在可行性研究阶段，需要评估项目是否值得进行，主要包括技术可行性、经济可行性、市场可行性等方面的分析。
同时，还需要明确项目的目标和需求，为后续的项目启动提供依据。
2. 项目启动阶段项目启动阶段是项目管理中至关重要的一步，它确定了项目的目标、范围、资源需求等。
此阶段中，需要确定项目经理及相关团队成员，明确各个角色的职责和权限。
3. 计划制定阶段在计划制定阶段，需要详细制定项目计划，包括工作分解结构（WBS）、里程碑安排、资源计划等。
此外，还需要进行风险评估，并制定相应的风险应对措施。
4. 执行与控制阶段执行与控制阶段是项目管理中的核心阶段，团队成员需要按照项目计划完成相关工作，并进行进度控制和质量控制。
同时，还需要进行沟通与协调，及时解决项目中的问题和风险。
5. 验收与总结阶段在项目接近完成时，需要进行验收与总结，验证项目是否按照要求完成。
同时，还需要总结项目管理经验和教训，为日后的项目提供参考。
二、角色职责项目管理中的角色职责是IT行业项目管理制度中必不可少的一部分。
不同的角色在项目中承担不同的任务和责任，确保项目能够顺利进行。
1. 项目发起人项目发起人通常是公司高层管理人员，负责提出项目的构想和需求，并提供项目所需的资源支持。
他们对项目的目标和战略定位有着决策权和最终审批权。
2. 项目经理项目经理是项目的核心角色，负责项目的整体规划、组织和控制。
IT行业管理制度的项目管理方法
IT行业管理制度的项目管理方法在IT行业中，项目管理是确保项目顺利实施和成功交付的关键因素之一。
有效的项目管理方法可以提高团队的协作效率、降低项目风险、优化资源利用，并最终实现项目的目标。
本文将介绍几种常用的IT行业管理制度的项目管理方法。
1. 项目启动阶段项目启动是项目管理的第一阶段，确立项目的目标、范围和关键利益相关者。
在这个阶段，项目经理需要制定项目章程，明确项目的正式要求和可交付成果。
此外，项目经理还要进行项目风险评估，识别和评估项目可能面临的风险，并制定相应的风险应对策略。
2. 项目规划阶段项目规划是确定项目工作内容、资源需求和项目进度计划的阶段。
在这个阶段，项目经理需要制定详细的项目计划，并与相关团队成员进行沟通和协调。
项目计划应包括项目的工作分解结构（WBS）、里程碑计划、资源计划和风险管理计划等。
此外，项目经理还需要与利益相关者进行沟通，确保他们对项目计划和目标的理解和支持。
3. 项目执行阶段项目执行是将项目计划转化为实际工作的阶段。
在这个阶段，项目经理需要协调和指导团队成员的工作，确保项目按计划进行。
项目经理还需要设立有效的沟通渠道，与团队成员和利益相关者保持良好的沟通和合作关系。
此外，项目经理还要监控项目的进展情况，及时解决问题和调整计划。
4. 项目监控阶段项目监控是对项目执行过程进行监控和控制的阶段。
在这个阶段，项目经理需要根据项目计划制定相应的监控指标，并定期对项目进展情况进行评估和分析。
项目经理还要及时获取项目相关数据和信息，以便及时发现问题并采取相应的纠正措施。
此外，项目经理还需要与团队成员和利益相关者进行反馈和沟通，确保他们对项目进展情况的了解和支持。
5. 项目收尾阶段项目收尾是项目管理的最后一个阶段，负责项目的交付和总结。
在这个阶段，项目经理需要对项目的成果进行验收，并将项目交付给客户或内部使用部门。
同时，项目经理还要撰写项目总结报告，总结项目的成功经验和教训，并建立项目知识库，以便将来的类似项目可以借鉴和参考。
it项目管理制度
IT项目管理制度一、前言IT项目管理制度旨在规范和指导IT项目的执行过程，确保项目按时、按质、按成本完成，并最大限度地满足相关利益相关者的期望。
本文将介绍IT项目管理制度的主要内容，包括项目管理的阶段、角色和职责、项目计划和控制、风险管理以及项目评估等方面。
二、项目管理的阶段IT项目管理通常分为五个阶段，包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾。
1.项目启动阶段：确定项目的目标、范围和可行性，明确项目的背景和需求，制定项目章程和项目确认书。
2.项目规划阶段：进一步明确项目的目标和范围，制定详细的项目计划、资源计划和沟通计划，制定项目进度和里程碑，制定项目团队的组织结构和职责。
3.项目执行阶段：按照项目计划进行工作，组织项目团队实施项目活动，按照项目进度和质量要求进行工作。
4.项目监控阶段：监控项目的进度、质量和成本，并及时采取措施解决项目中的问题和风险。
5.项目收尾阶段：完成项目交付物，进行项目验收和总结，撰写项目总结报告，进行知识管理和项目归档。
三、角色和职责项目管理涉及多个角色，每个角色都有不同的职责和责任。
1.项目发起人：负责项目的提出和推动，确保项目的目标和利益相关者的期望得到满足。
2.项目经理：负责项目的全面管理，包括项目计划、资源管理、风险管理、团队管理等。
3.项目团队成员：根据项目计划和要求，完成项目工作，协同合作，确保项目按时、按质、按成本完成。
4.利益相关者：包括项目发起人、用户、客户等，对项目目标和成果有直接或间接的影响。
四、项目计划和控制项目计划是项目管理的核心工作之一，包括项目进度计划、资源计划、风险管理计划和沟通计划等。
1.项目进度计划：确定项目的里程碑和关键路径，安排项目各个阶段的工作顺序和时间，制定项目的进度计划。
2.资源计划：确定项目所需的人力、物力和财力资源，合理分配和管理项目资源。
3.风险管理计划：识别和评估项目的风险，制定相应的风险应对策略和措施。
IT系统建设的流程和项目管理方法
IT系统建设的流程和项目管理方法引言在信息技术快速发展的时代，IT系统建设成为了企业提高运营效率、优化业务流程以及推动数字化转型的关键。
而IT系统建设的成功与否，往往取决于正确的流程和项目管理方法的应用。
本文将介绍IT系统建设的流程和项目管理方法，帮助读者更好地理解和应用于实践中。
一、IT系统建设的流程IT系统建设是一个包含多个环节的复杂过程，需要按照一定的流程进行规划、设计、开发、测试、上线和运维等环节。
下面将详细介绍IT系统建设的常见流程。
1. 系统规划系统规划是IT系统建设的第一步，它涉及到整体的规划和定位，以及对系统所需功能与目标的定义。
在系统规划阶段，需进行以下工作： - 明确系统建设的目标和范围； - 分析业务需求和用户需求； - 制定系统建设项目计划； - 确定系统建设的预算和资金筹措方式。
2. 系统设计系统设计是基于系统规划的基础上，进行系统的详细设计和架构规划。
在系统设计阶段，需进行以下工作： - 进行需求分析和功能设计； - 设计系统的数据模型和数据库结构； - 制定系统架构和系统组件设计； - 编写详细的技术规格和设计文档。
3. 系统开发系统开发是根据系统设计阶段的规划和设计，进行具体的程序编码和组件开发。
在系统开发阶段，需进行以下工作： - 根据设计文档进行程序编码； - 进行程序模块的单元测试和调试； - 完成系统组件的集成测试和系统测试； - 撰写系统操作手册和用户文档。
4. 系统测试系统测试是为了验证系统的质量和功能的正确性，包括单元测试、集成测试、系统测试和验收测试等。
在系统测试阶段，需进行以下工作： - 进行单元测试和集成测试，确保各个组件的功能正常； - 进行系统测试，验证系统的性能和稳定性；- 进行验收测试，确保系统满足用户需求和预期效果； - 进行系统的安全性和风险评估。
5. 系统上线和运维系统的上线和运维是一个系统建设流程的最后阶段，它包括系统的部署、数据迁移、用户培训和系统维护等工作。
it项目管理办法(优秀模板6套)
it项目管理办法（优秀模板6套）it项目管理办法第1篇1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理;另一个就是项目管理。
一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。
运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。
从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力;对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。
现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。
但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。
这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。
所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。
但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。
1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。
it项目管理制度范文三篇
it项目管理制度范文三篇篇一：IT部项目管理规定规范IT部按照项目运作模式进行软件开发，保障项目的质量，以及交期的可控性。
本制度是《IT部软件开发管理规定》的组织保障。
在本规定中将详细明确项目经理的权利与责任。
2. 范围与术语范围：适用于联发纺织IT部2009年8月25日时所有未完成的项目术语：整合管理：又叫集成管理。
指识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。
项目经理：在IT部过去称之为项目牵头人或项目负责人3. 项目过程3.1. 启动项目经理的产生：在项目的启动过程中，部门经理需要尽早选定项目经理。
项目经理的选拔，通过部门经理指定、自荐、互荐和最终的演示评审产生。
选拔办法主要为：对于无人自荐的项目，由部门经理权衡部门的人力资源情况指定项目经理。
对于候选人多于3个人情况时，部门经理根据本项目的特点，明确项目经理候选人需要具备的基本条件，将不符合资质的候选人淘汰。
然后项部门经理会要求候选人在一周内起早《项目建议书》和《项目整体计划方案》。
根据两份文档和候选人的演讲，部门经理组织部门现有项目经理进行讨论。
然后根据项目经理权重为1，部门经理权重为2的方式进行匿名投票选择。
在明确项目经理后，部门经理需要指导项目经理尽快完成《项目章程》、《初步范围说明书》的起草。
并协调相关领导，协助项目经理落实相关启动文档的签署第 1 页共 12 页部门经理认为项目有必要纳入公司项目管理控制活动的，将协调企管部项目管理负责人派驻项目兼职监理，要求项目经理除了按照部门相关管理活动开展工作，还需要按照公司项目相关管理活动进行部门经理指定质检人员和质检负责人部门经理有义务尽量协调相关资源培训项目经理有关业务的相关知识，并为项目经理创造会议讨论见面机会同关键用户和业务领导相互熟悉。
项目经理根据范围以及业务特点，在考虑现有同事分工和工期的情况下，合 ?3.2. 计划理的向部门经理提出用人需求申请。
it项目管理办法（精选6篇）
it项目管理办法（精选6篇）it项目管理办法篇1为了规范集团IT各项工作，提高IT系统的可靠性，提高IT 总体服务水平，并使得相关工作具有持续改善性及相互协作性，特制定统一的IT 规范及标准，包括建立统一的设备管理规范，统一的IT网络及安全标准，统一的系统管理及维护流程等。
CIT 在与各厂讨论的基础上，结合各厂的情况，统一制定了以下集团IT管理，请各公司参照执行。
由于集团各地实际情况较复杂，我们本次编写的规章制度覆盖面有限，存在不当之处请各厂指正，我们将随着集团IT系统不断发展，进一步修改完善集团IT的各项制度。
一、集团电脑设备管理规范1、设备管理工作范围集团相关电脑设备均为集团资产。
所有设备的维护、管理及设备规格的审核由各公司IT部门负责.各公司IT部门需设立电脑设备管理员，负责电脑设备的管理工作。
对于本公司的所有电脑设备必须列管，并由会计部门提供固定资产编号，在显著位置粘贴固定资产编号标签。
如有人员因为在集团内部调动工作,应首先归还原公司的所有IT资产后再向新公司申请。
2、设备采购规格为了保障集团各项系统在硬件平台上的正常运行，便于统一设备维护工作，降低总体费用。
CIT将适时更新《集团电脑设备采购标准》，统一设备使用规格。
各公司需按此标准执行。
(如有其他生产上的特殊规格设备，不在此限制内)《集团电脑设备采购标准》将适时在总部信息网站上公布更新。
3、非公司资产电脑管理办法原则上非公司电脑设备不得接入公司网络a.公司员工之个人私有电脑(非公司资产)如有特殊原因,必须经使用部门提出申请，由公司最高主管(如公司总经理，办事处首席)同意后，由IT部门工程师检查系统安全性后并统一安装集团防毒和补丁升级等系统安全程序方可加入公司网络。
该电脑由IT统一编号记录在案，以便适时检查更新系统安全程序。
b、集团内其他友厂员工因公出差需加入当地网络，需经相关接待部门人员确认，并由IT部工程师检查系统安全性后，加入当地网络。
IT行业的项目管理流程
IT行业的项目管理流程项目管理在信息技术（IT）行业中扮演着至关重要的角色。
随着技术的不断进步和全球竞争加剧，成功管理IT项目对于企业的发展至关重要。
本文将介绍IT行业的项目管理流程，并探讨其关键步骤和最佳实践。
一、项目规划项目规划是项目管理流程的起点。
在这一阶段，项目经理会与相关利益相关者（如客户、团队成员和管理层）沟通，明确项目目标和范围。
同时，进行资源估算，制定项目预算和时间计划。
这阶段的关键是确保项目目标与企业战略一致，并明确项目的交付要求和关键成功因素。
二、需求收集和分析在项目规划阶段之后，项目团队将收集和分析相关利益相关者的需求。
对于IT项目来说，这通常涉及到与用户、业务部门和其他利益相关者的讨论，以确保项目交付符合他们的期望。
这个阶段的关键是清楚地定义需求，并与相关利益相关者达成共识。
三、项目执行项目执行阶段是实际实施项目工作的阶段。
在这个阶段，项目经理会分配任务给团队成员，监督工作进展，并解决任何问题和风险。
此外，项目经理还与利益相关者保持沟通，确保项目交付进度和质量符合预期。
项目执行阶段的关键是有效地管理团队和资源，确保项目按计划进行。
四、风险管理IT项目具有一定的风险，如技术难题、人员流动、预算超支等。
因此，项目管理流程中应包含风险管理的环节。
项目团队需要识别、评估和应对可能的风险。
一旦风险出现，项目经理应采取适当的措施来降低风险的影响。
风险管理的关键是早期发现并及时应对潜在风险，以保证项目的成功。
五、项目监控与控制项目监控与控制是项目管理流程中的关键环节。
在项目执行过程中，项目经理需要定期监测项目的进度、质量和成本，并采取相应的控制措施。
通过及时调整和纠正，确保项目按计划进行，并达到预期的结果。
项目监控与控制的关键是及时发现偏差和问题，并采取相应的行动进行调整。
六、项目收尾项目收尾阶段是项目管理流程的最后一阶段。
在项目交付完成后，项目团队需要进行总结和评估。
这包括对项目成果的验收和客户满意度的评估。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业IT项目管理对一个IT项目来讲最重要得部分就应该就是项目得启动阶段，项目只有真正启动了才谈得上IT项目得管理方法与技巧，项目启动阶段准备得充足与否往往决定着一个项目得成败，所以对项目启动管理形成统一得认知，对于甲方实施IT项目来说有着非常重要得意义。
一般来说，项目得启动管理可以划分为以下几个阶段：一、意向提出阶段在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现得业务需求，并提出建设信息化系统得期望。
由于信息化项目得意向伴随着业务发展得全过程，因此，对于意向得统筹管理与规划对企业得信息化部门始终就是一个难题。
对于有集中业务规划期间得企业，意向得产生经常集中在业务规划期间，比如：财年末，业务对自身得模式进行盘点期间，往往产生业务模式得改进或改革得需求，从而对信息化工具产生需求。
在这一时间产生得想法或需求，往往不就是很成熟，不确定性很大，后期变化得风险也很高。
但这一时期，也就是意向最集中，最易于统筹规划得时期。
信息化部门通常在这一时期，对所有得意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。
并考虑公司战略重点与资源投入得约束，对项目进行排序，以确定建设重点。
对于不在集中规划时期提出得项目意向，正如案例中出现得一样，往往会影响到原有得整体规划与计划，各方面得论证更应谨慎，比如，项目得必要性、投入得合理性、资源到位得可能性，对已建与在建系统得影响等等。
信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求得意向进行引导，尽量使意向在集中规划时期提出。
意向提出作为项目启动得一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设得整体合理性。
二、需求分析阶段在受理了项目得意向以后，就进入对项目需求得分析阶段。
这一阶段需要有信息化人员与业务人员组成得小组，对业务需求进行详细得调研与分析。
采用得方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。
在这一阶段，往往出现案例中得情况，信息化人员可能认为业务得需求不清晰，而业务认为自己得需求已经十分清晰。
解决这个矛盾得关键在于，要有详细得管理控制方法，引导业务人员进行需求得细化。
如，制定需求分析报告得框架，针对关键点形成文档。
一般来说，需求分析包括以下内容：当前业务流程分析、未来业务流程分析、当前业务与未来业务得差异分析、信息化功能点需求、对将来系统得非功能需求，如：性能需求，环境需求，安全需求等、需求得优先次序、需求分析报告形成以后，还需要组织对需求得评审，以达成项目关系人对需求得一致认可。
三、可行性方案论证阶段可行性方案得论证就是项目启动阶段得关键活动，它得质量直接影响项目得实施效果。
论证小组一般由企业内部得业务与IT技术两方面得人员组成，视项目得重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部得专业顾问资源。
可行性方案论证得目得就是通过确认管理体系与系统技术构架，从而确认未来得管理与技术方案就是否有效。
它立足于项目从管理上、技术上、实现上得难点进行阐述，逐步理清楚客户得需求。
并在需求得基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估得依据、产品选型得依据，以及后续实施方案得约束。
产品选型得依据：可行性方案得制定就是建立在业务需求得基础上，就是不受任何产品影响得。
因而它就是后续产品选型得依据，它使得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身得需求与规划为原则选择产品与方案，而不至于受到供应商解决方案得误导。
实施方案得约束：可行性方案与实施方案就是总体设计与详细设计之间得关系。
可行性方案描绘了总体得业务方案与技术架构，而实施方案就是可行性方案在各方面得细化。
此外，围绕可行性方案从管理上、技术上、实现上对难点进行得阐述，可以有效地开展项目得风险分析，制定项目得风险管理策略，为项目得成功提供保障。
四、产品选型阶段当可行性方案需要通过选择新得产品来完成时，进入项目启动管理得产品选型阶段。
在该阶段，对供应商进行初步得筛选以后，根据需求与方案要求，制定招标文档，接收供应商得项目解决方案，并根据评估标准，组织相关人员对供应商进行评估，选出2个以上得供应商进入商务谈判。
并在立项报告审批通过以后，与供应商签署合同。
创建RFP：根据需求阶段与可行性方案阶段分析得结果，制定向供应商招标得文档。
1、解决方案评估：制定产品选型评估得标准就是该活动得核心，它包括：应用软件评估：对产品本身得功能、性能、体系架构、用户友好性、市场评价、费用等方面进行考察;2、软件运行环境评估：对系统运行所需要得服务器、客户机得软硬件配置进行评估。
这就是很容易被忽略得一部分，又就是有可能对后续实施投入影响最大得一部分，尤其就是在客户端数量大，环境复杂得情况下。
3、项目实施评估：在信息系统得建设中，项目实施方法与能力已经成为项目成败得重要环节，因此对服务商实施能力得评估显得尤为重要。
评估内容主要包括：实施方法、实施费用、实施周期、实施顾问经验以及对相似实施案例得考察。
4、培训与售后服务评估：包括考察培训方式、费用、售后服务方式、费用、响应时间等。
5、供应商评价评估：对供应商得基本面进行评估，如供应商得规模、业绩、合同语言与仲裁地、与客户得合作策略等方面。
6、效益风险评估：即项目得投入与产出得评估。
这就是最难评估得一项，当前在信息化项目中尚没有形成较完备得投入产出得量化评估指标，多就是采用一些定性得分析与比较。
商务谈判：关于商务谈判得组织与技巧，有许多专门得论述。
从信息化项目管理角度上具体来瞧，商务谈判就是在一定得策略指导下，与产品及服务实施商进行得，确定合同条款得过程，目得就是最大化得维护公司利益，确定最优得价格与服务条款。
商务谈判得依据就是评估通过得解决方案，其过程通常包括：组织谈判小组、制定谈判方案、实施谈判、签署合同。
值得注意得就是，商务谈判与后续得立项报告审批并没有严格得先后关系，就是可以同时进行得。
但合同签署必须在立项报告审批完成后才可进行。
五、立项报告审批阶段项报告就是项目启动阶段得重要文档，在这一阶段，需要将从意向提出、需求分析，到可行性方案论证，到产品选型各阶段产生得重要内容整理形成文档，并任命项目经理、建立项目组织机构，申请项目经费，然后按公司得管理流程，交相关得部门会签，成为确认项目合法性得文件。
后序得所有项目活动都要以立项报告为依据。
六、项目启动会阶段有时候，项目启动会被瞧作一个时间点，一个里程碑，而不就是一个阶段。
这里将立项批准后，项目启动准备到项目启动会结束这一过程统称为项目启动会阶段。
项目启动得准备工作比较繁琐，具体事宜取决于项目所在得管理环境得要求。
在项目启动准备期，可以准备一个项目启动检查清单，以确保项目启动工作得有序，避免疏漏。
一般说来，启动会准备工作包括：建立项目管理制度、整理启动会资料等、其中建立项目管理制度就是非常关键而且容易忽略得一项工作，主要包括：1、项目考核管理制度项目费用管理制度2、项目例会管理制度3、项目通报制度4、项目计划管理制度：明确各级项目计划得制定、检查流程，如：整体计划、阶段计划、周计划5、项目文件管理流程：明确各种文件名称得管理与文件得标准模版，如：汇报模板、例会模板日志、问题列表等。
项目启动得准备工作完成后，就可以召开项目启动会议了。
启动会议就是项目开工得正式宣告，参加人应该包括项目组织机构中得关键角色，如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项目监理、技术人员代表等。
项目启动会得任务包括：1、阐述项目背景、价值、目标2、项目交付物介绍3、项目组织机构及主要成员职责介绍4、项目初步计划与风险分析5、项目管理制度6、项目将要使用得工作方式从这些我们可以瞧出，实际上，项目启动会已经涉及到了项目计划阶段得初期内容，这也映证了在PMBOK体系中启动阶段与计划阶段得重迭。
综合上述，我们可以瞧到，在信息化项目建设中，甲方得项目启动阶段要经过意向提出、需求分析、可行性方案论证、产品选型、立项报告审批、项目启动会一系列管理活动得控制，方可完成项目得启动，进入项目实施阶段。
做好项目启动管理就是企业进行合理得投入产出分析，有效控制项目风险，确保项目成功得关键。
项目启动之后怎么判断这个项目能顺利地进展下去?依照我得经验，判断一个项目能否顺利开展下去，可以从以下几个主要方面来瞧：1、项目就是否有一个合理得、明确得、可以衡量得目标。
目标得不明确，或者目标过于理想化都会导致项目得失败。
有些信息化得负责人为了争取高层对IT 项目得支持，可能会故意夸大项目得效果与投资回报率，回避项目得风险。
等到项目进行了一多半，种种问题出现了，高层又瞧不到期望得结果，这个时候项目夭折得可能性就大大增加了。
也有一些就是为了信息化而信息化，没有明确得目标。
觉得大家都在信息化，我们也应该信息化。
但就是又不知道为什么信息化，这种情形下诞生得IT 项目最终得结果不就是半途而废，就就是草草收场后束之高阁。
项目就是否有足够得资金支持。
俗话说，巧妇难为无米之炊。
任何一个项目如果缺少了资金支持，只能停掉。
2、高层得支持程度、中层得配合程度、最终用户得参与程度。
IT 项目实施过程中，资金得需求离不开高层得持续支持;业务流程与岗位得调整同样离不开高层得支持。
如果项目得不到高层得支持很难成功。
一些大型得IT 项目，比如ERP 项目可能会牵涉到各业务部门利益得调整与重新划分，这个时候中层管理层配合与否非常关键。
同时中层得态度也可能会左右其部门员工得参与程度。
3、项目得人员配置就是否合理。
项目负责人就是一个项目得领头人。
项目负责人就是否称职对项目成功与否起着至关重要得影响。
一个合格得项目负责人不仅需要有良好得技术技能，同时也需要拥有良好得业务与领导技能。
这样才能在与各方面得沟通，以及项目控制中游刃有余。
4、项目核心人员得稳定性也就是项目成功得关键。
很多企业信息化项目得失败最主要在于项目核心人员得流失。
这部分人员得稳定性关系到项目得生死。
如果没有办法控制人员得流失，至少必须建立完备得后备人选机制。
5、就是否选择了合适得产品与合作伙伴。
每一种IT 产品都有它得特定得应用范围，因此选择得产品就是否合适就与项目得成功与否紧密联系在一起。
小马拉大车肯定走不动，小脚穿大鞋也走不动。
有相当一部份IT项目实施失败原因在于没有选择合适得产品。
合作伙伴得选择同样关系着项目能否顺利开展。
我个人觉得，评价一个合作伙伴就是否合适有几点可以参考：就是否对甲方实施得系统有深刻得了解;就是否对甲方得管理模式有比较好得了解;在同行业中有多少成功案例;就是否有长期得经营理念与生存能力。
说了这么多得因素之后，那么到底对于甲方得IT项目得管理者来说到底如何能保证项目更进一不得顺利进行，以至项目能取得成功呢?要保证一个项目得顺利进行，并达到预期得效果，我觉得可以通过以下几个方面来达到：1、制定切实得目标，不要轻易改动目标。