管理案例：联合利华是如何培养人才的
联合利华战略人力资源管理实践案例研究
联合利华战略人力资源管理实践案例研究联合利华是全球领先的消费品公司，拥有众多知名品牌，如多芬、飘柔、力士等。
作为一家跨国企业，联合利华面临着全球化、多元化、竞争激烈等挑战。
在这样的背景下，联合利华积极探索和实践战略人力资源管理，通过人力资源战略的制定和实施来提高企业竞争力和可持续发展能力。
本文将从联合利华的人力资源战略、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理等方面进行案例研究，探讨联合利华战略人力资源管理的实践经验和启示。
关键词：联合利华；战略人力资源管理；招聘与选拔；培训与发展；绩效管理一、引言人力资源是企业最重要的资源之一，对于跨国企业来说更是如此。
随着全球化的加速和竞争的激烈，跨国企业面临着诸多挑战，如文化差异、语言障碍、法律法规等。
在这样的背景下，战略人力资源管理成为了跨国企业提高竞争力和可持续发展能力的重要手段。
联合利华作为全球领先的消费品公司，一直致力于探索和实践战略人力资源管理，取得了一系列显著成果。
本文将从联合利华的人力资源战略、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理等方面进行案例研究，探讨联合利华战略人力资源管理的实践经验和启示。
二、联合利华的人力资源战略联合利华的人力资源战略分为三个层次：企业级人力资源战略、品牌级人力资源战略和地区级人力资源战略。
企业级人力资源战略是指联合利华整体的人力资源战略，包括人才培养、绩效管理、薪酬管理等方面。
品牌级人力资源战略是指各品牌在人力资源方面的战略，包括品牌文化、人才引进、培训与发展等方面。
地区级人力资源战略是指各地区在人力资源方面的战略，包括本地化招聘、员工福利、职业发展等方面。
联合利华的人力资源战略的核心是人才培养和绩效管理。
在人才培养方面，联合利华注重员工的职业发展和学习成长。
联合利华提供了丰富的培训和发展机会，如内部培训、外部培训、海外交流等。
在绩效管理方面，联合利华注重绩效评估和激励机制。
联合利华实行绩效评估和激励机制，通过对员工的绩效评估来激励员工的工作积极性和创新能力。
企业战略的推动者和实现者-联合利华的人力资源管理
企业战略的推动者和实现者－联合利华的人力资源管理联合利华作为全球领先的消费品公司，其成功不仅仅源于优秀的产品和业务运营，还有其卓越的人力资源管理。
在过去的几十年中，联合利华一直将人力资源管理视为企业战略的推动者和实现者，不断强化其人力资源管理体系，为企业的持续发展提供坚实的支撑。
首先，联合利华将人力资源视为楔入企业战略的关键因素。
在联合利华的战略规划中，人力资源管理被明确地列为优先事项之一。
联合利华意识到，只有拥有优秀的人才，才能推动企业发展和实现卓越业绩。
因此，联合利华不仅注重吸引和留住高素质的人才，还通过培训和发展计划来提高员工的能力和专业素养，使他们能够适应企业战略的变化，为企业的长期发展做出贡献。
其次，联合利华注重构建强大的人力资源管理体系。
为了有效地推动企业战略的实施，联合利华建立了一套完善的人力资源管理制度和流程。
例如，联合利华在用人方面，采取了一系列科学、公平的招聘和选拔方法，确保招聘到最适合企业需求的人才；在培训和发展方面，联合利华不仅提供丰富多样的培训机会，还鼓励员工参与职业发展规划，促使员工不断成长和进步；在薪酬和福利方面，联合利华制定了公正合理的薪酬体系，并提供优厚的福利待遇，以激励员工的积极性和创造力。
通过这些措施，联合利华建立了一支忠诚、稳定、高效的人力资源队伍，为企业的战略实施提供强有力的支持。
此外，联合利华注重建立开放、包容的企业文化和员工关系。
联合利华秉持着“尊重每个个体”的原则，鼓励员工参与决策和创新。
联合利华通过定期沟通和反馈、开展团队合作和员工活动等方式，促进员工之间的沟通和协作，营造了一个积极、和谐的工作环境。
此外，联合利华也注重与员工建立良好的关系，尊重员工的权益和声音，为员工提供一个安全、健康、有价值的工作环境。
这种积极的企业文化和良好的员工关系不仅有助于吸引和留住人才，还有效地推动了企业战略的实施。
总之，联合利华将人力资源管理视为企业战略的推动者和实现者，始终坚持以人为本的理念，注重建立强大的人才队伍、完善的人力资源管理体系和积极的企业文化。
联合利华的案例分析
部门战略描述 ----人力资源部
（1）本土化的全球战略 本土化无疑是联合利华最重要的全球战略之一。 因为只有当地人才能更懂得当地的文化，也只有 当地人才更懂得如何在当地经营公司，更何况， 联合利华的产品多为个人清洁用品、护肤品、食 品和冰淇淋，只有当地人才知道哪种产品符合当 地人的品位和特点，本土化当然就成了联合利华 最好的选择。
营销案例分析
多芬是联合利华公司在北美乃至全球的强势品牌之一。近 年，多芬推出的“真美运动”，此次营销活动不仅大大提升 了多芬的销量，而且得到了广告界的高度认可互动营销的巧 Title in here 妙运用，在“真美运动”中发挥了不可替代的作用。
互 动 网 站
互 动 活 动
互 动 短 片
营销案例分析
部门战略描述 ----人力资源部
（3）严格的评估机制 “专业技能字典”可能是联合利华的一大特色。该公司的人力资 源管理体系里面有一个非常严格、详细的“专业技能字典”，上面罗 列着每个职能部门的基本职责范围，对员工的基本技能和专业知识都 有明确的要求。 这本“字典”的另一个职能是，他为员工清楚地罗列出了每一个 职能部门不同层次的职责范围，你也可以从这里清楚地看到你和你的 上级之间的差距，明了自己的发展方向和将要付出的努力级数。 除此之外，联合利华还有独立的“管理方面的出众技能”的评估 体系，内容包括目的的清晰性、创造力、分析力、市场导向性、企业 家精神、领导他人的能力、发展他人的能力、影响他人的能力、团队 合作能力、自我学习能力和自信诚实。这项评估是针对所有员工的， 但对不同层次的人员有不同的要求，各有侧重。 系统的培训计划加上严格的评估机制，使得联合利华的人才发展 格局开始向二元化平面扩张。
营销案例分析
多芬启示录 所谓的互动，网络营销专家刘东明提出包含两个层面，一是消费 者与品牌之间的互动，一是消费者与消费者之间的互动。消费者与品 牌之间的互动是指新一代的消费者不喜欢单向性、强制式的接受媒体 的信息传播，他们希望自己去在体验中主动感受。消费者与消费者之 间的互动，是指他们需要与别人分享、交换自己的体验。在消费者为 核心的时代，对互动的要求越来越强烈。 多芬的案例表明把消费者作为一个利益相关方进行平等的互动交流 ，发起消费者之间的内部互动，可以为品牌带来独特的竞争优势。网 络营销专家刘东明认为在web2.0时代，企业应该重新认识广告模式， 向消费者硬性、单向灌输品牌理念的手法已经不能凑效；消费者已经 披挂上了厚厚的黄金甲，对“push”产生了免疫功能。未来的品牌是 半成品，一半由消费者体验、参与来确定。主动邀请、诱导消费者参 与到互动的对话之中和品牌体验与构建之中，才是品牌致胜王道。当 然企业必须寻找到巧妙的办法来主导和引领这样的对话。
人力资源案例分析
人力资源案例分析第一章人力资源管理案例分析联合利华曾经引进国外一先进的生产香皂的生产线，在生产的过程中工人发现有的香皂盒里没有香皂，即是空盒，生产工人立刻将这个情况报告给生产班长，班长觉得这个事情很严重，如果空盒流向市场，顾客买到没有香皂的空盒子，那将影响企业的声誉，班长觉得这样的后果承担不起，立刻报告给负责生产的经理。
经理接到报告觉得事情非同小可，立刻报告给总经理。
案例分析总经理召开董事会，最终决定成立此问题解决委员会，邀请科研人员解决此问题。
最终科研人员攻克了此难题:利用红外线扫描，空盒子就会发出叫声，然后将空盒排出。
一个中国的小企业也引进了这一设备，也发现了同样的问题，工人立刻向厂长报告，厂长大怒:这样的小事情也来找我，我要你是吃饭的，给我滚。
工人郁闷地退出来了，心想也是，这样小的问题都解决不了，还挣啥工资，我必须解决这个问题。
可是，该怎么解决了,正在他一筹莫展时，厂房中吹进了大风，把生产线上的空盒子都吹起来了，工人灵机一动，想出了解决的办法。
可以拿个电风扇对着生产线吹，把空盒子吹起来。
问题就这么解决了。
思考:该案例给你什么启示,第二章人力资源管理概述NBA停摆老板和球员之间的收入分配比例是劳资双方最大的分歧所在。
在旧的劳资协议下，球员们获得57%的收入，老板们得到43%。
老板们提出了很多他们的收入分配比例应该增加的理由，比如球馆建设维护的费用、额外开销的增加、差旅费的上涨等。
对于老板们的这些问题，最容易的解决办法就是大幅削减和球员有关的费用。
案例:2010年5月17日南海本田员工停工1.工资低:南海本田I级工资=基本工资675元+职能工资340元+全勤补贴100元+生活补贴65元+住房补贴250元+交通补贴80元=1510元;扣除养老保险、医疗保险、住房公积金，到手工资为1211元。
2.中日员工薪资差距:科长以上级别基本上都是日方人员，工资收入基本上都在5万元以上，与一线的中方员工相比，高出50倍之多。
联合利华成功案例分析
工商管理案例分析题目：联合利华成功案例分析专业：工商管理姓名：刘杰学号：2010211322班级代号：0351003联合利华成功案例分析联合利华集团：是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一. 联合利华在中国的上海，北京，合肥都设分厂．联合利华从80年代起开始采取集中战略，从原先发展的四个行业十三个类别下近2000个品牌中力保400个品牌．中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙、金纺；家乐、立顿；梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多、和路雪等都是在我们国内耳熟能详的品牌．联合利华的成功主要在于这些方面：企业上层建筑方面的分析：联合利华作为一家老牌欧洲公司，倡导慢而温和的企业风格策略，与宝洁强势进取的美国文化形成明显差异，而结果之一是导致联合利华在华公司决策速度慢，无法跟上中国市场的快速发展。
联合利华作为一个温和的英国企业，在推出新品的过程中程序繁琐，而现在联合利华总部要求“想好了就去做”，为联合利华在中国的发展提速奠定了基础。
2005年，联合利华中国区也进行了组织变革，将原先三大部门个人护理用品、食品和冰淇淋合并为两个——联合利华中国零售和联合利华中国和路雪。
这次调整使得个人护理用品和食品在成本、管理、渠道上都具有了更好的协同性。
人力资源管理方面分析：联合利华在裁减外籍工作人员的同时发展本土工作人员，节省成本的同时有利于利用本土员工优势更好地了解消费者心理。
通过裁减高薪人员削减成本，提拔本土经理人员并招收应届生进行培训，更有效培养员工忠诚度。
研发方面分析：联合利华每年用于研究发展的费用约10亿美元。
2009年2约28日，联合利华在上海成立了其在全球第6个研发中心，该中心投入资金1.66亿美元，预计09年底在中心工作的中国科研人员达150人，预计每年运行费用6000万元人民币。
联合利华的人力资源管理
联合利华的人力资源管理联合利华人力资源管理：实现企业与员工共同成长的秘诀作为全球知名的日用消费品公司，联合利华一直以其卓越的市场表现和人力资源管理实践而备受赞誉。
本文将深入探讨联合利华的人力资源管理理念、实践及效果，以期为其他企业提供借鉴和启示。
一、以人为本：联合利华的人力资源管理理念联合利华坚信，员工是企业最重要的资产，因此公司始终坚持“以人为本”的人力资源管理理念。
这一理念主要体现在以下几个方面：1、员工导向：联合利华认为，只有充分了解员工的需求和期望，才能使他们在企业中找到归属感，并充分发挥自己的潜力。
因此，公司始终关注员工的个人发展，为员工提供广阔的职业发展空间和良好的工作环境。
2、团队合作：联合利华重视团队合作，鼓励员工相互支持、协作，共同解决问题。
公司认为，一个优秀的团队需要具备多样性、开放性和包容性，只有这样，团队才能充分发挥每个人的优势，实现共同的目标。
3、绩效导向：联合利华以绩效为导向，注重员工的业绩和贡献。
公司通过设定明确的绩效目标、提供反馈和奖励等方式，激励员工不断改进自己的工作表现，提高企业的整体业绩。
二、全面关注：联合利华的人力资源管理实践为了实现“以人为本”的管理理念，联合利华采取了多种措施，全面关注员工的需求和成长。
以下是几个典型的实践：1、招聘与选拔：联合利华注重选拔具有潜力和发展空间的优秀人才。
通过严格的招聘和选拔程序，公司能够确保新员工具备所需的技能和素质，从而更好地适应企业的发展需求。
2、培训与发展：联合利华提供系统的培训和发展机会，帮助员工提升专业技能和领导力。
公司通过内部培训、外部培训、导师制度等方式，满足员工不同的职业发展需求。
3、薪酬与福利：联合利华注重薪酬与福利制度的公平性和激励性。
公司通过设立明确的薪酬等级和奖励机制，激发员工的工作积极性，提高员工对企业的忠诚度。
4、员工关系与沟通：联合利华重视员工关系与沟通，通过各种渠道了解员工的意见和建议。
公司坚信，开放、透明的沟通环境能够增强员工的归属感，提高工作效率和满意度。
联合利华的职业生涯管理
01
联合利华公司概述
公司历史与文化
01
02
03
180多年历史
联合利华成立于180多年 前，是一家历史悠久的全 球性消费品公司。
价值观与愿景
联合利华秉承“增长、创 新、可持续”的价值观， 致力于成为全球领先的消 费品公司。
多元化与包容性
联合利华重视多元化和包 容性，鼓励员工发挥自己 的特长和潜力。
业务范围与市场地位
总结词
定期评估与反馈
详细描述
公司定期对初级员工进行绩效评估，及时给予反馈和建 议，帮助他们改进工作表现，提升个人能力。
中层管理人才培养
总结词
领导力培训与实践
01
总结词
跨部门项目经验
03
总结词
继任计划与储备
05
02
详细描述
针对中层管理人员，联合利华提供领导力培 训课程，培养他们在团队管理、决策制定和 沟通协调等方面的能力。
业务范围
联合利华的业务涵盖食品 、个人护理、家庭护理等 多个领域，拥有众多知名 品牌。
市场地位
联合利华在全球消费品市 场占有重要地位，是全球 最大的消费品公司之一。
创新能力
联合利华注重创新，不断 推出新产品和品牌，以满 足消费者需求。
组织架构与团队规模
组织架构
人才培养
联合利华采用矩阵式组织架构，由多 个业务单元和区域组成，以提高协同 效应和效率。
04
详细描述
中层管理人员会被分配到跨部门项目 ，以提升他们跨部门协作和资源整合 的能力，增强全局观和战略意识。
06
详细描述
联合利华重视中层管理人员的继任计划，选拔 有潜力的管理人员进行重点培养，为公司高层 领导岗位储备人才。
国际经营学案例分析联合利华
跨国经营的支柱之二：人才战略
在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必 须依靠高质量的人才。高质量的产品只是高素质 人才的必然结果。 --------联合利华大中华区总裁薄睿凯 “如果英国没有，我们就去荷兰找，如果荷兰没有， 我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场 里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能 马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围 的若干个已开发的市场里物色。
专注于 制造标准 富有 社会责任感
品牌策略
人才策略
跨国经营的支柱之一：品牌战略
联合利华有过多次并购经历，被并购的公司往往将原 公司的名称和品牌保留，因而极大地鼓舞和深化了“地 方主动性和分散性控制” 的理念。 联合利华它就好似一家虚拟公司，名下产品制造及其 他活动由多个营运公司完成，公司的职员和消费者往 往知道Lux（力士）、Comfort（金纺）和Lipton（ 立顿）而不知道联合利华。公司推出的品牌有数千种 之多，其中大多数只在一个国家销售。
联合利华独特的地理扩张
联合利华的前身是全世界首批“跨国企业” 之一，早在19世纪后半期就已经在国外建立 外 围工厂，更在20世纪初 就进入日本，甚至成为 非洲大陆上的种植园主 和贸易商。到了20世纪 30年代末期，没有一家 美国公司，甚至几乎没 有一家欧洲公司能够以 如此规模扩展地理版图。
本土化
跨国经营的保障之一—— 专注于制造标准
源于联合利华一直以来不断创造新的标准、 引领新的潮流，即致力于改善人们的生活， 比如帮助人们减少花在家务上的时间；增 加食品的营养；使品尝食物成为享受；让 人们开始更多的关注起自身、家庭和衣物 等。
跨国经营的保障之二ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ— 富有社会责任感
联合利华相信要实现可持续发展，除了走 本地化的道路以加强公司的竞争力外，还 必须保持公司与当地社会的交流，关心当 地社会的发展.
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理案例：联合利华是如何培养人才的?
“我们非常强调将人才派往各地而实现他们的国际化，因为我们的人才发展管理必须要获得国际化的历练，这是人才培养和发展非常重要的一部分。
”
“如果英国没有，我们就去荷兰找，如果荷兰没有，我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的市场里物色。
联合利华多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让高管们此时泰然自若。
在88个国家建立了300个运营机构，旗下有1000多个非常成功的品牌，并在150多个国家里销售自己的产品，联合利华的名字对大多数人来说都很熟悉。
但如果你认为联合利华仅仅是一家优质产品制造商的话，则显得过于简单和表面化了。
“我们并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。
在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。
高质量的产品只是高素质人才的必然结果。
”联合利华大中华区总裁薄睿凯（FrankBraeken）说，“对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，我们在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。
然而，在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。
”
与联合利华对国际化竞争做好充分的准备相比，目前更多的公司却因缺乏全球视野、多元文化管理人才而面临失去竞争力的威胁。
高流动率、高培训成本、
停滞的市场份额、失败的合资公司和并购，以及高机会成本，这些都是全球化管理层选拔不力所不可避免的后果。
极限式培养方式
在联合利华拥有的一整套人才培养和发展体系中，最独特的一点，也是使联合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标。
伦敦商学院教授JohnA.Quelch和HelenBloom研究指出，联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。
这样做的结果就是，联合利华300
位高层管理者中95%完全是内部培养的。
通过工作内容以及外派任务将国际化视野和理念灌输给经理人们。
从1989年开始，联合利化就将其75%的管理职位贯之以与“国际”名称，并倍增了外派经理人的数量。
“人才发展必须是国际化视野的，这样才能有更高能力，比如全球视野的决策能力。
”薄睿凯说，“当然，这是一种极限式的培养和发展方式，有一定的风险性。
以我为例，我被派往8个国家从事不同的工作，有时我对被指派的工作一无所知。
这就好像把一个人扔进深水中，能够游出来的人一定是非常好的游泳健将，当然也会有一些人被‘淹死’。
不过在联合利华，企业会帮助被‘扔进水里的人’不被淹没。
”
联合利华现在通过培训课程帮助经理人们获得国际化的视野。
其发展规划体系包括教育训练计划（由初、中、高三个阶段课程组成。
内容侧重于商业认识、
专业能力和综合素质三方面的提升），以及国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划、教练支持和绩效考评。
“对于每一位员工来说都应有发展的机会，但我们还应该做到的是，尽早发现高潜质的经理人。
联合利华每年要确定20%最有潜力的经理人进行强化培养。
给他们最有挑战性的工作和机会。
”薄睿凯说。
JohnA.Quelch和HelenBloom已经发现，在联合利华出现了一种新趋势，即国际化职业发展培养开始在比以前更年轻的经理人中实施。
现任联合利华中国区财务总监吴莉敏2000年5月调到新加坡。
当时她刚刚毕业四年。
在新加坡吴的工作是内部审计，包括亚太区的国家去做风险、内部控制相关的审计。
2002年年初回到中国，调任食品业务集团商务经理，后升至商务总监。
“我们这么做是因为更年轻的经理人比他们的前几代同事更加国际化导向，比如他们掌握的语言、旅行的经历等等。
联合利华需要这些人，而且他们也想为一个能够早期就提供国外工作任务的组织工作。
”前联合利华薪酬及行业关系经理解释说。
HR数据库全球化
联合利华已经在过去的40年时间里开展了一个广泛的人才库系统。
JohnA.Quelch和HelenBloom介绍说，联合利华有五级“人才库”，贯穿了从单个公司（如美国GoodHumorBreyers冰淇淋公司和英国的Walls冰淇淋公司）到海
外分公司（如联合利华美国公司和联合利华英国地产有限公司），直到全球公司总部的各个层级。
所有这些工作的完成，首要的前提是建立全球化的HR数据库，无论是由企业自身还是专业机构来建立，企业都应该从职位描述和一系列的人员档案开始，档案中提问的问题涉及经理人的课外活动、主要文化关系、语言技能、去过的国家、兴趣爱好。
尽管一些跨国公司在过去的10年时间里已经在全世界范围内建立了数据库，但他们仍然倾向于集中在组织的高层职位，而忽略了各个国家的中层经理人和高潜质明星的出现。
John A. Quelch和Helen Bloom认为，全球化HR政策的主要工具仍然是一个全球化的数据库，这不仅仅是因为跨国公司现在有多得多的战略职位分布在全球各地，而且跨国公司必须对多得多的经理人的职业发展进行监控。
多数跨国公司现在在其主要原材料供应链的全球化方面做得很好，除了人力资源方面。
人才竞争越来越激烈，而且供小于求。
要具备赢得成功的多元文化技能和视野，企业不得不在招聘、培训和保留各地市场经理人方面开展必要的项目。
别让人才被直接上级所“绑定”
“我们非常强调将人才派往各地而实现他们的国际化，因为我们的人才发展管理必须要获得国际化的历练，这是人才培养和发展非常重要的一部分。
这样做的条件是，我们必须保证世界各地的所有联合利华组织都能共同协作。
”薄睿凯说。
从第一天，接受培训的新任管理者就被赋予个人发展目标。
那些表现出上升潜力的人很快就被指定在“发展”名单中。
他们在人才库里的晋升之路——公司、国家、业务组和/或地区、全球、高管委员会，不仅仅由他们的直接上级、还由之上三级的管理者加以引导。
“我们想对这些人提出更大的要求，我们不想让他们的直接上级‘绑定’他们。
”前联合利华薪酬及行业关系经理说。
被外派的人才会与公司的某个部门保持联系，这一部门对他或她的事业负有责任。
这个部门必须将经理人包括在其年度业绩评估和职业规划体系中，并且包括在部门及其主管的业绩考核中。
这样做的目的是为了保持连续性，使经理人不至于因外派而中断了培养和发展计划。
“如果企业要把握全球化的挑战，并转向知识经济，就必须开发实践‘人是他们最有价值的资源’的理念。
”吴莉敏说，“全球化HR项目的目的是保证，一个跨国企业拥有合适的人才，管理灵活性和多文化组合，以实现所有运营部门的有效管理，并把握增长机会，而且其经理人融入一个有共同价值观的知识共享网络中。
”。