工程项目全寿命周期管理讲述
工程项目施工阶段中的质量管理
摘要目前,工程项目管理作为一种先进的管理模式而被广泛采用，而其中质量管理是建筑工程项目管理中的重要组成部分。
这是因为建筑工程质量不仅关系到工程的适用性还关系到建设项目投资效果，还关系到人民群众的公众利益和公众安全！而现代工程项目正在朝着大型化、规模化、现代化方向发展，项目的复杂程度较之以往呈指数级倍增，对工程项目的质量要求也越来越高，这就要求我们以更大的精力和时间投入到工程项目建设的质量管理中。
工程项目的施工阶段是工程项目实体的形成阶段，所以工程项目的质量管理主要在于对工程项目施工阶段的质量管理。
本文从工程项目的质量管理入手，着重讲述了工程项目施工阶段的质量管理。
本文首先阐述了质量管理的研究背景和大概的国内外的发展现状，说明了工程项目质量管一直是一个很重要的管理活动以及人们对于如何改善质量管理所做的努力。
然后提出当前我国国内，在工程项目施工阶段的质量管理存在的一些问题和弊端，如建设工程合同管理制度不严格，层层转包和非法分包问题突出、施工过程中的质量管理流于形式、施工队伍素质不高等问题。
紧接着根据我国的现实状况，提出相应的解决措施！关键词：施工阶段质量管理问题弊端解决措施目录摘要 (I)1 绪论....................................................................................................................... - 1 -1.1 选题的背景和研究的意义.......................................................................... - 1 -1.2 国内外研究的现状 (1)1.3 本文研究的内容............................................................. 错误！未定义书签。
《建筑工程项目管理》课程思政优秀案例
《建筑工程项目管理》课程思政优秀案例一、课程简介总书记在全国高校思想政治会议上指出：“要用好课堂教学这个主渠道，思想政治理论课要坚持在改进中加强，提升思想政治教育亲和力和针对性，满足学生成长发展需求和期待，其他各门课都要守好一段渠、种好责任田，使各类课程与思想政治理论课同向同行，形成协同效应”。
本文通过分析当前专业课程思政改革的现状，挖掘了《建筑工程项目管理》专业课中蕴含的“思政元素”。
相关思政元素：文化自信、吃苦耐劳、理论自信、制度自信、契约精神、归属感、中华民族伟大复兴、诚信精神、团队协作、远大理想、创新精神、以人为本、敬业精神、认同感、自豪感、管理能力、道路自信、工匠精神二、课程思政现状及《建筑工程项目管理》课程概况1.课程思政现状思政教师面向不同专业授课，不能根据学生的专业特点进行备课和授课，不能有效的结合学生的职业生涯发展，成为“无本之木”。
学生容易产生消极、厌倦情绪，课堂较为消极。
在高职学生的培养中，专业课程重技能培养，缺乏思政育人元素。
部分教师虽有育人理念，但缺少对马克思主义理论以及中国特色哲学社会科学体系的指导，成为“无源之水”。
“课堂思政”的落实往往陷入“心有余而力不足”的境地。
2.《建筑工程项目管理》课程概况《建筑工程项目管理》作为土建类学生的专业课程，以培养学生建筑工程项目管理能力为目标，阐述了建筑工程项目管理的基本理论和方法，课程以施工项目管理为核心，将建筑施工组织与项目管理理论、方法融为一体，深入细致地讲述了流水施工方法、工程网络计划技术、施工项目目标管理和项目管理规划等内容。
以下为探讨开发的该课程蕴含的“思政元素”。
三、专业课蕴含的“思政元素”探讨1.弘扬传统文化，增强文化自信总书记指出：“中国有坚定的道路自信、理论自信、制度自信，其本质是建立在5000多年文明传承基础上的文化自信。
”在讲授《项目管理的发展史、应用及发展趋势》专题时，思政点映射为弘扬传统文化，增强文化自信。
项目部工作总结汇报(4篇)
项目部工作总结汇报尊敬的领导：您好!过去的一年是极不平凡的一年，在各部门领导的关心支持下，在工程部全体同仁坚持不懈的努力下，本部门阶段性完成了公司下达的目标任务。
我作为一个部门负责人，在日常工作中一手抓工程实施，一手抓用户服务，可以说已经尽到了自己所应该尽的职责，没有辜负公司领导对自己的期望。
回顾过去的一年，我主要做了以下工作：一、工程项目实施工作一年来，本部门对市场部指派的合同清单，各项任务已做出任务分解和详细的工作计划，每项任务精心组织、统筹安排、履行项目经理负责制，各项任务取得了阶段性成果。
工程实施方面，要求大家理清头绪，制定周密的实施计划和详细的施工方案。
条理清晰是做工作的前提，理清思路是如何开展工作的关键。
施工前期，首先要求伙伴们对院方的各项资源配备情况做前期调研，对发现的问题及时和用户进行商定，并提出合理化建议。
其次，施工开始，院方项目团队组建是工程实施开源的关键点，系统工作开展涉及到的部门较多，院内部门间协调由关重要，工作是否能够顺利展开院内队伍建设是我们的保障。
作为一名工程实施人员合理统筹工作是基础，每项工作要求大家制定详细的工作计划，目标任务要明确、人员分工要具体、成效结果要显著，关键环节绝不允许不了了之。
模板制作、科室培训是工程的重要环节，模板格式由院方主管科室负责提供，工程师按照统一格式进行制作并进行分科室审签上线。
培训环节要求工程师采用集体授课和分科室授课两种模式展开，培训后务必提供培训记录和考核记录，对初次培训不能参加的医生，安排工程师分科走动式培训，同时，向科室提交用户手册。
这样以来，医生操作中出现的问题即能得到有效解决又能递进用户之间的情感，伙伴们也受益匪浅。
二、用户服务工作1.对漏费系统用户进行电话回访，解决用户存在的问题，为用户提供满意的解决方案。
2.对用户出现棘手的问题且远程解决不了的情况，协调工程人员赶赴现场进行处理。
对于我们来说创立品牌服务有至关重要，用户就是我们的命脉，而我们又是用户与公司之间的桥梁，所以做好用户服务工作，对我来说和公司来说是非常重要的。
项目管理实战ppt课件
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第三阶段：执行项目
此阶段开始于客户已决定了哪个解决 方案将能最好地满足需求，客户与个 人或提交申请书的承约商之间已签订 了合同后
制定详细计划
执行计划
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实现目标
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例如：OA办公自动化系统 系统设计 系统安装
系统通过测试 客户接受系统
项目结束
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执 行 解 决 方 案 全 过 程
“嗨！客户是最重要的，那我 呢？我从中得到了什么好 处？”
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19
项目经理 团队成员 个体承约商
你将会有一种领导了一个成功 的项目的满足感，这会增加
你作为一个项目经理的知名度 ，使你自己拥有扩展职业的机会
你会觉得在这个获胜团队里 工作很愉快，你不仅对项目 的成功做出了贡献，而且在工 作中扩展了知识，增强了技术
普华公司：项目经理在下个10年里将迅速壮大，项目经理是我 们所创建的组织中的核心人员
ABB公司：项目经理对业已完成的工作负有最终责任，使每一 项工作在预算范围内按时执行
Fannie Mae公司：当自动化在许多公司代替了日常管理后， 仍需要进行一些监管，这便是项目经理的用处所在。
通用汽车公司：项目管理是未来的浪潮
工期估计：每项活动经历的所有时间， 即工作时间加上所有相关等待时间。
最早开始时间(earliest start time,ES) 最早结束时间（earliest finish time,EF）
工期估计=EF-ES
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项目控制过程流程图
制定基准计划（进度、预算）
等待，直到 进入下一个
报告期
开始项目 每个报告期内
沟通技巧
人员开发
领导能力
建设工程项目管理教材(PPT 48页)
建设工程项目管理
1.3.4 设计方的项目管理 以设计合同所界定的工作目标及其责任义务作为工
程设计管理的对象、内容和条件，通常简称设计项目管 理。 1.3.5 供货方的项目管理
供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主 要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，为确保 项目管理的目标（包括供货方的成本目标、供货的进度 目标和供货的质量目标）得以顺利实现而进行的一系列 管理工作。
➢ 项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测和控制 等连续过程的活动，以达到项目目标。 （GB/T 19016-2000 idt ISO10006:1997)
工程项目Βιβλιοθήκη 1.1.3工程项目 ➢ 1.定义：
工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管 理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为 目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、 在一定的时间内完成，并应符合质量要求。 ➢ 2.特征： （1）不确定因素多。 （2）整体性强。 （3）建设周期长。 （4）不可逆转性。 （5）工程的固定性。 （6）生产要素的流动性。
工程项目
➢ 4.工程建设项目的组成
(1)综合建设项目。 (2)单项工程。 (3)单位工程。 (4)分部工程。 (5)分项工程。
工程项目
建设工程项目管理
1.1.4 建设工程项目管理 ➢ 概念：建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目
完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标 、进度目标和质量目标得以实现。 ➢ 三大目标：
建设工程项目
项目的内涵
(2)科研项目：基础科学研究项目、应用科学研究项目、科技攻关项目 等。
输电线路专业技术工作总结
输电线路专业技术工作总结输电线路专业技术工作总结（精选6篇）忙碌而又充实的工作已经告一段落了，回顾过去这段时间的工作，收获颇丰，好好写写工作总结，吸取经验教训，指导将来的工作吧。
那么写工作总结真的很难吗？下面是店铺精心整理的输电线路专业技术工作总结，欢迎大家分享。
输电线路专业技术工作总结篇1一、基本情况（一）架空输电线路专业工作组织机构及主要人员状况截止20xx年12月18日，南充中心线路专业人员共26人，其中，中心线路分管副主任1名，线路运行与检修技术主管1名，线路运行与检修人员24名。
中心现设线路运检一班、线路运检二班两个专业班组，具有登塔检修作业能力5名，新进人员6名。
（二）所辖线路基本情况目前，中心所辖线路共10条，长度共计539、983公里，杆塔1144基。
线路走廊经过南充市高坪区、顺庆区、嘉陵区、西充县；达州市渠县、达县；广安市广安区、岳池县。
其中500kV南谭一、二线，500kV南黄一、二线四条线路为华中网公司资产，现由四川省公司代维。
二、运行管理主要工作情况（一）线路专业管理工作主要情况20xx年中心注重和夯实基础管理工作，相继出台或完善了南充中心《巡视管理办法（试行）》、《特殊巡视实施细则（试行）》、《缺陷管理制度（试行）》、《群众护线实施细则（试行）》、《线路运检班班组建设标准（试行）》等规章制度，通过抓基层、抓基础、抓基本功来促进管理水平的提高。
中心对每月、每季度线路工作进行分析和总结，扎实召开线路运行分析会，梳理上月线路工作情况，分析线路缺陷性质，落实缺陷处理方式和责任人，布置下月重点工作，此外，中心严格执行检修班前、班后会，每次停电检修后都认真进行分析、总结，为全年安全、顺利完成10条线路检修夯实了基础。
（二）线路运行维护情况（1）周期性巡视工作一是坚持周期性标准化>巡视工作。
巡视时要求对设备本体、附属设施和外部环境进行检查，严格按照《线路标准化巡视卡》中的巡视内容和项目进行检查，对发现的问题按照标准进行分类记录。
工程项目主要参与方的项目管理讲述
10）协调处理施工现场周围地下管线和邻近建筑物、构筑物及文物、古树 等的保护工作，并承担相应费用。
11）做好与项目参建单位及政府管理部门之间的协调工作。 12）做好甲方供应材料和设备的供应工作。
13）督促检查合同执行情况，并按合同约定及时支付各种款项。
14）做好拟交付的工程进行竣工验收和工程决算工作。 15）组织进行联合试车。 16）办理工程移交手续。
审。 4）办理项目的立项审批手续。 5）落实工程项目建设的相关条件，主要是取得项目选 址、土地和资源利用、环境保护等方面的政府批准文件和落 实原料、燃料、水、电等方面物资供应来源。
2．设计阶段
1）明确设计要求。 2）选择好设计单位，并做好对设计工作的管理。 3）选择好勘察单位，并做好对勘察工作的管理，为工程 设计提供可靠的勘察资料。 4）及时办理好设计文件的审批工作。 3．施工阶段 1）做好土地征用和拆迁补偿工作。 2）选择好施工单位，并做好对施工过程的管理工作。 3）办理好施工批准手续，如施工许可证，以及施工过程 中可能损坏道路、管线、电力、通讯等公共设施取得法律、 法规规定的申请批准手续等。 4）选择好监理单位，并做好对监理工作的管理。 5）选派合格的甲方代表。
2.根据管理者的身份划分
1）业主的项目管理。
2）承包商的项目管理。
3）工程咨询单位的工程项目管理。
4）工程项目管理单位的工程项目管理。 5）政府的工程项目管理。 3.综合分类 将工程项目的建设阶段和管理职能进行不同的 组合可以得出上百种的项目管理类型。如仅仅根据表 2-1，就可以把工程项目管理分为决策阶段的合同管 理、施工阶段的质量管理等56种项目管理类型。
5）按合同约定为设计和监理人员在施工现场工作提供必要的生活与物质保 障。。
第3章工程项目前期策划管理
3）可行性研究。即对项目总目标和总体实施方案进行全面的技术 经济论证，它是项目前期决策阶段最重要的工作。
4）评价和决策。在可行性研究的基础上，对项目进行财务评价、 国民经济评价和环境影响评价等。根据可行性研究和评价的结果， 由上层组织对项目立项作出最后决策。
在我国，可行性研究报告经批准后项目就立项，并作为工程项目的
2工程项目的构思 （1）构思的产生
任何工程项目都从构思开始，根据不同的项目和不同的项目参加者， 项目构思的起因不同，可能有：
1）通过市场研究发现新的投资机会、有利的投资地点和投资领域。 例如：
通过市场调查发现某产品有庞大的市场容量或潜在市场，应开拓这 个市场；
企业要发展，扩大销售，扩大市场占有份额，必须扩大生产能力； 企业要扩大经营范围，增强抗风险能力，搞多种经营、灵活经营，向 其他领域、地域投资； 由于技术进步，出现了新技术、新工艺、新的专利产品； 市场出现新需求，顾客有新要求； 当地某种资源丰富，可以开发利用这些资源。 这些产生对项目所提供最终产品或服务的市场需求，都是新的项目 机会。工程项目应以市场为导向，具有市场的可行性和发展的可能性。
任务书。
（2）项目前期策划工作的重要作用 项目的前期策划工作主要是识别项目需求，确定项目方向，对项目作出决
策，是项目的孕育阶段。前期策划不仅对工程建设过程、运行状况和使用寿 命起着决定性作用，而且对工程的整个上层系统都有极其重要的影响。
1）项目构思和项目目标是确立项目的方向。方向错误必然会导致整个项 目失败，而且这种失败又常常是无法弥补的。图3-2说明了前期各项工作的重 要性。项目的前期费用投入较少，前期策划对工程寿命期的影响最大，稍有 失误就会造成无可挽回的损失，甚至会导致项目失败。
②项目目标设计。针对上层系统的情况和存在问题、上层组织战略和 环境条件提出目标因素；对目标因素进行优化，建立目标系统。
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施 工 图 设 计
施 工
项目决策阶段
项目实施阶段 项目管理(PM) 项目全寿命周期 全寿命管理(LCM)
项目使用阶段
开发管理(DM)
物业管理(FM)
建设项目各阶段的造价指标
有建设 意图 项目决策 阶段
项目 立项 设计准备 设计阶段 阶段 投 资 规 划 概 施 算 工
图 修 预 正 算
项目正 式动用 施工阶段 标 投 合 结 底 标 同 算 价 价
增值
工程使用（运行）增值
DM、PM和FM集成的必要性
全寿命周期 费用 潜在的节约
决设 策计
施 工
运 营 及 维 护
翻 修 运 营 及 维 护 废 除 或 拆 迁
时间
1.1
问题的提出
从以前的介绍可以知道：工程项目从其全寿命管理来 讲，一般包括决策期的开发管理（DM）、实施期的 项目管理（PM）、以及使用期的物业管理（FM）。 通过分析它们之间的联系和区别，可以提出工程项目 全寿命管理（LM）的任务、目标及其总体构思，并
动用前 准备阶段
保修期
时 间
投 资 框 算
投 资 估 算
竣 工 决 算
( 概 算
30% 25%
15%
-15% -Βιβλιοθήκη 0%)10% 5%
-10% -5%
-25%
投资节约可能性和投资累积曲线 投资/费用累积 全部投资/费用 (不包括土地成本)
投资节约 可能性
实施阶段投资 节约投资的可能性 = 100% (不包括土地成本)
之一
DM、PM、FM、LM的关系和区别
（1）DM、代表业主利益的PM、FM和LM都属于为 业主的服务，它们的目标是统一的，即通过有效的管 理使项目增值，它们之间并没有根本的利益冲突，但 其工作目标和任务不同。
•DM——主要是项目定义和项目开发的总体方案的策划及项 目前期的管理 •代表业主利益的PM——主要是在项目设计和施工过程中进 行投资、进度和质量目标的控制 •FM——主要进行项目的资产和运营维护的管理 •LM——对项目的整个生命周期、为项目增值进行全寿命的 管理
之三
（3）DM、PM、FM、LM需要处理大量的、与其都有关的共 同的数据，为这四个管理过程，可以建立一个共享数据库， 以提高管理的效率，并增加管理的效益。
之四
（4）进行DM、PM、FM、LM需要有共同的基础知 识，即：组织、管理、经济和技术
1.2
项目全寿命管理的任务
项目全寿命管理主要包括两个方面的任务。
使用阶段
DM PP PC
FM
PM = PP + PC
项目管理的增值
投资 利息
办公楼 运行费 39% 42 办公楼的 %
建设成本
19% 1
39% 2.05
42% 2.21
19 %
工程建设增值
确保工程建设安全 提高工程质量 投资（成本）控制 进度控制 确保工程使用安全 有利于环保 有利于节能 满足最终用户的使用功能 有利于降低工程运营成本 有利于工程维护
项目全寿命管理的总负责人称其为项目全寿命管理的经理 ，他不仅仅从建设项目实施阶段的角度，还应从项目建成 后的运营角度，综合地考虑、分析项目全寿命管理目标的 五个方面的因素。 应寻求一个工程项目实施和运营的优化方案，以满足法规 的要求及满足投资商、开发商、项目的经营者和最终用户 的要求，以使此优化方案被设计单位和施工单位所接受。
工程项目全寿命周期的管理系统
一 工程项目全寿命管 理系统
有 建设 意图
项目 立项 设计准备 设计阶段 施工阶段 阶段
项目 正式 动用 动用前 保修期 准备阶段
项目 拆除
时间
编 制 项 目 建 议 书
编 制 可 行 性 研 究 报 告
项 目 评 估
编 制 设 计 任 务 书
方 案 设 计
扩 初 设 计
1.3
项目全寿命管理的目标
在项目决策阶段，应对工程项目的目标进行明确的定义，它 不仅反映建设期的目标，还应该反映项目运营期的目标，经 综合考虑确定工程项目的全寿命管理的目标。此目标系统包 括设计阶段、施工阶段以及运营阶段的各个目标，因此是项 目全过程的目标。
工程项目的全寿命目标应该包括五个组成部分：社会满意的 目标、安全的目标、经济的目标、时间的目标、质量的目标 。
约12%
设计准备
概念设计 初步设计 技术设计 施工图设计 施工阶段
开始运营
报废
实施阶段投资的累积（不包括土地成本） 投资节约的可能性（不包括土地成本 ） 实施阶段和运营阶段投资/费用的累积（不包括土地成本）
项目管理的时间范畴
项目决策
开 始
设计 准备
设计
施工
动用前 准备
结 束
决策阶段
实施阶段
PM=PP+PC
可对工程项目全寿命管理手册的编制和工程项目全寿
命管理信息系统的建立进行研究。
DM、PM、FM在项目的不同阶段进行，它们是各 自独立的管理过程，并往往由不同的组织执行。 值得思考的是，其工作有区别，但有着密切的联
系。
工程项目全寿命管理(Lifecycle Management，简称 LM）应对项目建设和运营的全过程进行管理，即 从项目的决策阶段、实施阶段、直至运营阶段进 行管理。
项目全寿命管理的第一个方面的主要任务是过程管理(Process Management)，即其应该覆盖决策阶段、实施阶段和物业管理 阶段的所有工作，以全面控制工程项目的决策、设计、招投标 、施工以及运营过程；
项目全寿命管理的第二个方面的主要任务是界面管理(Interface Management)，如决策过程和设计过程的界面等。通过界面管 理，进行综合思考和分析，可以形成新的观念，将有助于发现 某一个独立的过程管理所不能发现的问题，并找到其最适宜的 解决方案，从而使项目增殖。
因此，项目全寿命管理经理的工作涉及面相当宽，且综合
性很强。
1.4
项目全寿命管理系统的内涵
三个彼此分离且各自独立的管理过程DM、PM、FM经集 成和统一化处理后，可以形成一个新的管理系统——工 程项目全寿命管理系统，如下图所示。
应该指出的是，这一新的系统并不是三个独立子系统的 简单叠加，经集成和统一所形成的新系统必须在全寿命 管理经理的统一领导下运行。
之二 （2）DM、PM、FM、LM的工作任务密切相关。如果项目的 定义不完整、不准确，PM就无法控制项目的目标；如果项目 的建设不符合规范和业主的要求，FM的工作就会有许多困难 。通过以上的分析，很容易理解DM、PM、FM应该是整个项 目的管理过程的各个子系统，LM应对这三个相互独立的系统 进行集成，以形成一个新的管理系统。