上下级沟通方法案例
上下级沟通——案例
有效沟通主讲:单竟涛沟通的含义一种想法和意见的传递及被了解3>. 它有五个基本条件,分别为:传递者、传递的信息、传递渠道、接受者与接受者的回馈。
应注意：说了≠对方听了对方听了≠明白了对方明白了≠做了对方做了≠做对了真理一：不在于你说了什么，而在于别人理解了什么！（老王请客）所以：工作中每一个环节均需要大家来进行有效的沟通并加以确认.真理二“细节决定成败”！（波音飞机的坠落之迷）沟通方法：一、倾听是最优先的事（三个金人）倾听,就是细心地听取.一般多用于上级对下级。
因为下级对上级的指示或发言,一般来说,很少有不听的,大多是洗耳恭听。
而上级对下级的意见或建议,有的上级却视而不见,听而不闻。
善于倾听的领导者和被领导者的关系总是比较融洽的。
倾听表现出对说话人的尊重和关心,显示出平易近人的工作作风。
不喜欢倾听的人,实际上就是把自己与集体隔绝开了,阻塞沟通渠道,没有人会自动让他了解什么情况的,所以成功的管理者大都非常重视倾听在人际沟通中的作用。
（老大心理与谦卑心态）管理人员一定要记住：倾听是最优先的事,而且每个员工都可以直接向你陈述困难。
这样做的好处就是沟通了彼此的感情,倾听者要求被重视的自尊心得到了满足。
在很多情况下。
倾诉者的目的就是倾诉一下,“一吐为快”,并没有更多的要求。
（部门经理及主管每月一定要抽出一些时间与基层员工进行单独沟通）沟通方法：二、沟通因人而宜（老教授写书）1、沟通方法2、摆正自已的位置性格上有问题的下属，往往是管理上棘手的一环。
他们的工作习惯、态度不只影响他们本身的工作效率，还动辄将个人情绪发泄，容易影响到其他员工的士气和生产力。
所以，身为管理人员一定不能忽视员工性格上的问题。
当然，没有人期望你能解决所有人的性格问题，即使心理医生也没有这把握。
但你可以在可能的范围内和他们多一些沟通，试着了解他们的困难。
以下是几种常见性格的沟通方法（小二赶驴）一.感情脆弱、容易受伤型：假如你的行业是要面对很大压力的，而偏偏有易受伤的员工，当他跟不上大队的进度，或犯错时，你应怎样处理？首先，在措辞上力求小心。
上下级关系处理案例
上下级关系处理案例上下级关系处理案例上下级关系是组织中最基本和最重要的关系之一，也是个人发展成长和企业发展壮大的重要因素之一。
在各种组织中，上下级关系都十分普遍，无论是政府机关、企事业单位，还是社会团体，都有着明确的组织层级和上下级关系。
如何处理好上下级关系，不仅可以促进组织的和谐稳定，也能够有效提升个人的工作效率和绩效水平。
下面，我们就以某公司中发生的一起上下级关系处理案例为例，探讨一下如何有效处理上下级关系。
某公司的销售主管小王工作积极，效率高，多次获得公司销售业绩突出奖励，得到了直属领导李经理的高度认可和赏识。
但是，近期他的销售业绩出现下滑，让李经理感到十分失望和焦虑。
因此，在内部团队会议上，李经理让小王发言，担任会议主持人，展示公司销售业绩状况，并表扬了一些其他销售人员的业绩突出。
对于小王的销售表现，李经理并没有过多关注，也没有提出具体的建议和指导，让小王感到有些受伤和不满。
如何处理这种上下级关系，化解矛盾，恢复团队的配合和合作呢？首先，小王应该明确自己的角色和职责，认真对待李经理的意见和建议，努力提升自己的销售能力，增加销售业绩。
同时，他也可以在日常工作中积极提出自己的想法和建议，与同事和领导保持沟通和合作，打造良好的团队氛围。
其次，领导李经理需要充分理解员工的工作压力和难处，及时关注员工的工作情况，及时给予鼓励和指导，提供必要的培训和资源支持，帮助员工实现个人成长和职业发展。
同时，领导也应该充分表现自己的领导力和人情味，与员工保持良好的人际关系，建立互信、互利的合作关系，让员工认可自己的领导能力和价值。
综上所述，如何处理好上下级关系，需要涉及多方面因素，包括员工的自律和专注、领导的关爱和支持，以及团队的和谐协作。
只有在这些基础上，才能有效化解矛盾，促进良好的工作氛围。
希望每个团队都能够保持平等协作、相互尊重、最终实现共赢的精神。
上下级沟通案例
上下级沟通案例在工作中，上下级之间的沟通是非常重要的，良好的沟通可以促进工作的顺利进行，提高工作效率。
下面我们通过一个实际案例来分析上下级沟通的重要性以及如何进行有效沟通。
某公司的项目经理小张接到了一个重要的项目任务，需要在一个月内完成。
在项目进行的过程中，小张需要和部门经理、员工以及其他相关部门进行沟通协调，确保项目能够按时完成。
首先，小张和部门经理进行了沟通，详细了解了项目的要求和目标，明确了项目的重点和难点。
在沟通的过程中，小张主动表达了自己的想法，并听取了部门经理的意见和建议，双方达成了共识，确定了项目的具体实施方案。
接下来，小张需要和员工进行沟通，将项目的具体任务分配给每个员工，并明确任务的时间节点和完成标准。
在这个过程中，小张不仅要清晰地传达任务的要求，还要倾听员工的意见和反馈，及时解决问题，确保员工能够顺利完成任务。
除了内部沟通，小张还需要和其他相关部门进行协调。
他与其他部门的负责人进行了沟通，协商解决了项目中可能出现的交叉问题，确保项目的顺利进行。
在整个项目的执行过程中，小张时刻保持着与上下级的沟通。
他及时向部门经理汇报项目的进展情况，反馈问题和困难，并寻求解决方案。
同时，他也及时向员工传达领导的意见和决策，确保员工能够明确自己的任务和责任。
通过上述案例，我们可以看到，上下级沟通在工作中的重要性。
良好的沟通可以促进信息的传递和共享，减少误解和矛盾，提高工作效率，推动工作的顺利进行。
在沟通的过程中，双方需要保持开放的心态，倾听对方的意见和建议，尊重彼此的角色和权利，共同为项目的顺利进行而努力。
因此，作为上级领导，需要及时向下级传达工作要求和目标，明确任务分配和责任，为下级提供支持和帮助。
作为下级员工，需要积极向上级汇报工作进展，及时反馈问题和困难，寻求领导的指导和帮助。
只有双方之间建立起良好的沟通机制，才能更好地推动工作的进行，实现共同的目标。
综上所述，上下级沟通是工作中不可或缺的一部分，只有建立良好的沟通机制，才能促进工作的顺利进行，提高工作效率，实现共同的目标。
怎样与上下级沟通(3篇)
怎样与上下级沟通（3篇）怎样与上下级沟通（通用3篇）怎样与上下级沟通篇1企业上下级客观存在，上下级本身是不平等的。
因此上下级之间的沟通，必须正视这种不平等的存在。
正是因为这种客观的不平等，使得上下级之间的沟通，往往是单向的，只能由上级主动。
常听一些管理者说：我的办公室大门从来不关。
任何员工，可以在任何时间，为了任何事情来找我。
每次听到这种说法，总会联想起父母官上任。
带着官帽、穿着官服、在层层保护之中，对周围客串的群众演员拱手致意：各位有事就来衙门找我，在衙门口登记一下就能长驱直入了，下官虚席以待，各位不见不散哦。
这种口头上的沟通承诺，看似把沟通的主动权交给了下级，实际上是不切实际地期望着下级的自发和主动。
是翘着二郎腿，在威严和冷漠之中，等待下级来推动上级的工作。
真要有这样的下级，只能说明企业的组织部出了大问题，上下级之间应该交换一下位置。
企业上下级之间，没有上级的主动，就没有沟通。
上级和下级的沟通，更多的是目标设定，和实施反馈。
沟通中常常是上级在说，下级在听。
听说之间，很容易引起歧义。
歧义的根源，要么是上级说得太多，要么是上级说得含糊，要么是上级说得前后不一致。
这种现象很常见，真想解决也没什么秘诀。
归结起来，就是要有明确的目标意识。
既然是上级在为下级设定目标，就必须遵循已经是陈词滥调的Smart原则，设定的目标一定要具备五要素：具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。
不能等下级工作出现了严重问题，上级才义愤填膺地埋怨：我已经和你沟通过多少次了，工作要用脑子，你怎么就是不听，出大问题了吧。
用脑子工作，这个目标基本等同于维护世界和平，更适合联合国秘书长和美国总统之间的沟通。
上级在沟通中设定了明确的工作目标，下级在沟通中才能有明确的实施反馈。
坦率说，由于上下级之间客观的不平等，当上级目标清楚之后，下级想含含糊糊地反馈也很难。
平民进衙门找父母官理论很难，但是父母官出衙门找平民算账就容易多了。
因此，当企业内部上下级沟通不顺畅的时候，问题一定出在前三排，根子就在主席台。
如何与上级平级下级沟通（通用3篇）
如何与上级平级下级沟通（通用3篇）如何与上级平级下级沟通篇1一、对上沟通没有胆在这一方面，墨子的学生耕柱做得非常好，他能大胆主动地与老师沟通，消除了心中的郁闷。
春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。
有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他面子上过不去。
一天，耕柱愤愤不平地问墨子：老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗?墨子听后，毫不动肝火：假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车?耕柱回答说：再笨的人也知道要用良马来拉车。
墨子又问：那么，为什么不用老牛呢?耕柱回答说：理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。
墨子说：你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。
耕柱从墨子的解释中得到欣慰，放下了思想包袱。
二、平级沟通没有肺古代寓言《偷斧子的人》说的是一个人丢了斧子，怀疑是他的邻居偷的。
当他看见邻居时，发现邻居走路像偷斧子的，说话像偷斧子的，一举一动没有不像偷斧子的。
后来，他在山谷里找到了斧子，再看到邻居时，发现邻居走路、说话一点也不像偷斧子的了。
这个故事也可以看作是在影射平级之间缺乏交流沟通而引起猜疑。
而现实生活中，平级之间以邻为壑，缺少知心知肺的沟通交流，因而相互猜疑或者互挖墙角。
这是因为平级之间都过高看重自己的价值，而忽视其他人的价值;有的是人性的弱点，尽可能把责任推给别人;还有的是利益冲突，惟恐别人比自己强。
三、对下沟通没有心有些企业领导人错误地认为：决策是领导做的，部下只需要执行上级决策，不需要相互沟通。
其实沟通是双向的。
领导要使决策合理和有效必须要广泛搜集信息、分析信息，才能做出科学判断。
如果企业管理者不信任自己的员工，不进行必要的沟通，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作外人，轻则会打击员工士气，造成部门效率低下;重则使企业管理者与员工之间，形成如阿猫阿狗样的相互不信任的敌意，产生严重隔阂，无法达成共识，有时候甚至会误解领导的意图而消极抵抗。
上下级沟通案例及其启示
上下级沟通案例及其启示案例一：团队推动项目进行的有效沟通背景：公司的一个团队负责开展一个新项目，项目经理作为上级，负责指导团队成员执行任务。
情景：项目开展初期，团队成员发现任务分配不合理，因此产生了困惑和不满。
一位团队成员向项目经理提出了他们的担忧和问题。
启示：在这个案例中，团队成员与项目经理进行了及时的沟通，为解决问题提供了机会。
以下是这个案例的一些启示：1.及时反馈：团队成员勇于提出问题和困惑，不仅减少了任务执行中的误解和困惑，还有助于及时解决问题。
2.开放耳朵：项目经理愿意倾听团队成员的反馈，这种开放性有助于建立良好的沟通氛围，同时也为团队成员提供了解决困难和问题的支持。
3.灵活调整：根据团队成员的反馈和问题，项目经理愿意修正原本的任务分配，并与团队成员讨论和协商解决方案，展示了协作和问题解决的能力。
案例二：领导启发员工创新的沟通背景：公司的部门经理希望能够激发员工的创新思维和想法，提出了一个新的项目。
情景：部门经理邀请员工们开个会讨论项目方案，员工们各抒己见，提出了一些改善和创新的建议，并与经理进行了深入的讨论。
启示：该案例提供了一些启示：1.激发员工的主动性：部门经理允许员工在项目方案上提出自己的建议和意见，激发了员工的创造力和投入感。
2.给予员工参与感：组织讨论会给员工参与项目决策的机会，增加了员工的归属感和责任心。
3.鼓励创新：领导在沟通时鼓励员工提出改善和创新的建议，有助于培养创新思维和团队的创新能力。
案例三：上级与下级有效沟通解决工作冲突背景：公司两个部门之间存在工作冲突，导致项目推进困难和效率低下。
情景：两个部门负责人决定进行一次工作沟通会议，就工作流程和任务分配进行讨论和协商，并达成了一致意见。
启示：这个案例提供了以下启示：1.解决问题的决心：两个部门负责人都有解决工作冲突的意愿，愿意共同面对并解决问题，这种决心对于解决问题至关重要。
2.公开对话：部门负责人进行公开的对话和讨论，确保双方理解和认可对方的观点和需求，有助于平衡和解决双方的利益冲突。
上下级相处案例
上下级相处案例
以下是一则上下级相处的案例：
公司A的部门经理小张，新来了一名小组长小李。
由于小张比较忙，经常没有时间与小李沟通，小李对于公司的规章制度和工作事项不够熟悉，也时常犯错，导致小张对小李的工作不是很满意。
小李也感觉到了上司对他的不满，不知道怎样能够改善上下级之间的关系。
于是小李主动向小张请教，针对工作上的问题多商量，让小张对他的工作情况有了了解。
小李每天都会抽出一些时间，阅读相关工作规定和公司制度，并且认真听取上级的意见和建议，努力去做好自己的工作。
小张也逐渐看到了小李的努力和进步，于是开始更加关注小李的工作，有空的时候也会与小李进行沟通和交流。
随着时间的推移，小张和小李之间的关系越来越好，工作也越来越顺畅。
这个案例从小李的角度讲述了如何与上司进行良好的沟通和合作，以及如何通过自己的努力和进步赢得上司的信任和认可。
通过双方的努力和合作，最终实现了上下级之间的良好相处，也提高了工作效率和质量。
最新与上下级沟通技巧(7篇)
最新与上下级沟通技巧(7篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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上下级沟通方法案例
上下级沟通技巧案例01
陶行知先生任育才学校的校长时，有一天他看到一位男生欲用砖头砸同学，就将他制止住，并且让他去校长办公室。
等陶行知回到办公室时，看到男生已在等他。
陶行知掏出一块糖递给他：“这是奖励你的，因为你比我先来了。
”接着又掏出第二块糖给男生：“这也是奖给你的，我不让你打人，你立刻住手了，说明你很尊重我。
”男生将信将疑地接过糖果。
陶行知又说：“据我了解，你打同学是因为他欺负女生，说明你有正义感。
”陶行知遂掏出第三块糖给他。
这时男生哭了：“校长，我错了，同学再不对，我也不能采取这种方式对他。
”
陶先生又拿出第四块糖说：“你已认错，再奖你一块。
我的糖分完了，我们的谈话也该结束了。
”
“企”字由“人”和“止”组成，企业无“人”则“止”。
可见：“人”是企业的第一要素!而毛主席说：有人群的地方则一定有左中右。
陶行知和学生的沟通明显属于内部沟通——在企业内部，复杂的人际关系使很多人往往不善于沟通。
谭小芳认为，人与人之间的交流和沟通是一门重要的管理艺术。
松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。
”因此，管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面。
正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的话，企业就会趋于衰亡和倒闭。
谭小芳老师认为，我们的团队内部十分需要沟通，在一个团队里，如果听不到一点异响，听不到一点反对意见，那是不正常的。
水，在清江河里，汹涌奔腾，那是活;在污泥塘里，不动不响，那是死的．
的。
有一点逆耳的话在耳边响着，警钟常鸣，不见得就是坏事。
甚至可以说，是好事。
美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争
的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。
”管理与被管理者之间的有效沟通是任何管理艺术的精髓。
下面企业培训讲师谭小芳再为您引入两个70%的内涵：
第一个70%是指企业的管理者，实际上70%的时间用在沟通上。
开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说有70%时间用在沟通上。
第二个70%是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。
比如企业
常见的效率低下的问题，实际上往往是有了问题、有了事情后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。
另外，企业里面执行力差、领导力不高的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。
这两个70%有力地解释了管理沟通对提高一个组织的绩效的重要性。
一个企业中的人们不可能不进行沟通，即使沉默也传达了一种组织的态度。
要解决这个问题，谭小芳老师建议企业内部建立多种制度化的正规渠道，保证每一名员工能够直言不讳，保持高效良好的沟通。
“广直言
之路”，建立完善的沟通机制，加强内部员工的沟通，采取开放的沟
通政策，员工可以根据个人情况选择不同的沟通方式发表自己的意见。
上下级沟通技巧案例02
张丹峰的苦恼
张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。
张丹峰一上任，就对制造部门进改造。
张丹峰发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。
借鉴跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。
每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。
没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。
为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。
但过不了几天又返回了原来的状态。
张丹峰怎么也想不通.
案例点评：
张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼。
现场的操作工人，很难理解张丹峰的目的，因为数据分析距离他们太遥远了。
大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。
不同的人，他们所站的高度不
一样，单纯的强调、开会，效果是不明显的。
站在工人的角度去理解，虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表，可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。
后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，工人们才知道认真填写报表。
在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的。
对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的“语言”与别人沟通!
上下级沟通技巧案例03
研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇爱主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。
在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。
部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。
他经常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，接
着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。
这个部门下班个到。
但是，即使在工作量吃1时总是梁经理最晚离开，上班时第
紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。
平常也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。
李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇，开始观察他的沟通方式。
原来，梁经理部是以电子邮件交代部属工作。
他的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。
很少找他
当面报告或讨论。
对其它同事也是如此，电子邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。
但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。
李副总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。
而其它各年主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，只是客气地点个头。
开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。
李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式问及小主管和梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没有多花心思。
李副总也就没再多问。
这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。
他到陈经理那里，刚好陈经理也在说电话。
李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。
之后，他找了陈经理，问他怎么一回事。
明明两个主管的办公房间就在隔邻，为什么不直接走过去说说就好了，竟然是用电话谈。
陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通。
陈经理曾试着要在梁经理房间谈，而不是当面沟通。
陈经理不是最短的时间结束谈话，就是眼睛还一直盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。
陈经理说，几次以后，他也宁愿用电话的方式沟通，免得让别人觉得自己过于热情。
了解这些情形后，李副总找了梁经理聊聊，梁经理觉得。
效率应该是最需要追求的目标。
所以他希望用最节省时间的方式，达到工作要求。
李副总以过来人的经验告诉梁经理，工作效率重要，但良好的沟通绝对会让工作进行顺畅许多。