两种典型组织变革方式的对比
组织变革类型和阶段
组织变革类型和阶段一、组织变革的主要类型除非你能想到各种类型的变化，否则组织变革似乎是一种模糊的现象，有不同类型，包括范围、速度、紧迫性和变革规划风格。
1、全组织范围的子系统变革整个组织变革的例子是组织重新设计和整体战略的变化。
专家断言，成功的全组织变革需要改变文化——文化变革是整个组织变革的又一例证。
组织也有很多子系统，子系统变革示例包括删除或添加产品或服务以及重组某个部门。
2、转型与增量变化变革是整个组织运作方式的根本性转变。
转型变化有时被称为量子变化，一个例子是将文化从传统的自上而下、分层的领导风格转变到自我指导团队网络；另一个例子是使用业务流程重新设计来拆开组织的所有部分，然后以更最佳的方式将它们重新放在一起。
相比之下，增量变化正在随着时间的推移进行小幅调整，通常通过提高各种流程的效率来提高组织绩效，例如在精炼产品开发和交付方面，以及通过自然减员降低劳动力成本。
3、补救与发展变化变革可以旨在纠正当前状况，例如，改善产品性能差、减少工作场所倦怠、变得更加积极主动和不那么被动，或解决巨额预算赤字。
补救项目往往显得相当集中和紧迫，因为它们正在解决当前的重大问题。
通常更容易确定这些项目的成功，因为问题已经解决与否。
变革也可以是发展性的——例如，为了更好地改善成功局面，扩大服务客户的数量或复制成功的产品和服务。
发展项目似乎更加分散和长期，这取决于目标对于变革的具体性和重要性。
4、计划外与计划内变革当组织内发生突然的危机，导致其成员以高度反应和混乱的方式作出反应时，可能会发生计划外的变化。
例如，当首席执行官突然离开组织或发生重大公共关系问题时。
当组织中的领导者认识到需要进行重大变革并主动组织计划以完成变革时，就会发生计划变革。
例如，战略规划侧重于组织内关键领导者的真正战略主题和继任规划。
二、为什么变革可能难以实现1、人们害怕未知。
他们通过直接的方式表达他们的恐惧，比如抱怨变革计划；或者他们间接地表达他们的恐惧，例如，开会迟到，没有采取商定的行动。
企业最常用的组织结构变革方式
文章标题：探讨企业最常用的组织结构变革方式一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着不断变化和发展的挑战。
为了适应市场的变化和提升组织的竞争力，组织结构的变革显得尤为重要。
本文将对企业最常用的组织结构变革方式进行全面评估，并据此撰写一篇有价值的文章，以便读者能更深入地理解这一主题。
二、概述常见的组织结构变革方式1. 职能化组织结构职能化组织结构是最常见的一种组织结构形式。
它以功能为基础，将企业分为各个职能部门，如人力资源、市场营销、财务等。
每个部门有其独立的职责和目标，便于管理和控制，但也容易导致部门间沟通不畅和决策效率低下。
2. 事业部制组织结构事业部制组织结构是将企业按产品线或市场进行划分，每个事业部相当于一个独立的小型企业，对产品或市场负全面责任。
这种结构能够更好地适应市场变化和提升灵活性，但也容易出现资源浪费和协调困难。
3. 矩阵式组织结构矩阵式组织结构是在职能化和事业部制组织结构的基础上进行整合，同时兼顾功能和产品线或市场。
这种结构可以提高跨部门协作和资源共享，但也容易导致权责不清、决策混乱。
4. 跨国公司组织结构随着全球化的发展，跨国公司组织结构成为一种常见形式。
它将企业分为全球范围内的若干个地区或国家子公司，便于统一管理和全球资源优化，但也需要应对不同国家的法律、文化等挑战。
5. 虚拟组织结构虚拟组织结构是一种灵活的组织形式，通过网络和外包等方式整合各种资源，适应快速变化的市场需求。
这种结构有利于降低成本和提高效率，但也需要应对虚拟团队管理和信息安全等问题。
三、个人观点和理解在我看来，每种组织结构变革方式都有其优劣之处，没有一种是完美的。
企业在选择组织结构变革方式时，需要根据自身的发展阶段、行业特点和市场需求来进行权衡和选取。
组织结构变革并非一劳永逸的事情，需要不断调整和优化，适应不断变化的环境。
四、总结从简单的职能化组织结构到复杂的虚拟组织结构，企业最常用的组织结构变革方式多种多样。
两公司组织变革比较
A、B两公司组织变革比较A公司失效的组织变革现状：A公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。
董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。
处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即启动薪酬与考核大改革。
主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约半年。
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显腹有诗书气自华性的和隐性的矛盾、企业的和社会的冲突，错综复杂的、多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
B公司成功的组织变革现状：B公司（与A公司是同行业）是某国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公司管理的监督控制，同时准备实施组织变革，随后对B公司进行组织设计、人力资源和企业文化系统设计。
一场系统的全面变革开始酝酿。
处理办法：先进行管理诊断，完成公司战略梳理，而后进行组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规范，详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训、人力资源规划和职业生涯管理办法，起草、提炼、形成了公司的文化纲领和员工手册。
在实施阶段，首先，在制度设计创新方面就全面考虑了良好的利益分配腹有诗书气自华机制；其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程的时间表、实施细则和相关的配套制度；再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施；然后，通过各种方式手段进行宣传讲解，一方面进行现代化管理思想和理论的系列培训，在贯彻前让员工深入参与强化互动的沟通讨论，使心理适应和变革氛围作好铺垫；最后，实施组织结构调整，操作竞聘上岗。
公共管理学简答题汇总
相对于传统行政管理而言，现代公共管理具有以下主要特征:1、从控制导向转向公共治理.2、以公民本位取代政府本位。
3、由内部封闭走向外部开放。
4、从追求效率转变为强调责任.从“公共性"的本质内涵出发，简述公共管理与私人管理的区别：传统社会学中公私概念只是反映了不同人群的集合状态或规模大小，以及个人与集体的在其中的相对性和相应的占有形态和活动内容。
作为现代管理的本质属性，“公共性”与国家及其职能的发展演变相联系,分权制衡和专业化分工已经奠定了现代公共管理的“公共性”基础。
1、公共利益与个人利益。
2、公共权力和个人权利.3、多元制衡与意志自主.公共管理学的研究方法:1、规范与实证相结合2、理论与实践相结合3、分析与综合相结合如何理解公共管理主体多元化是一个必然趋势?1、社会经济生活日益复杂化和公民需求多样化，适宜由非政府公共组织来参与社会治理2、现代公共事务日以专业化和复杂化,促使政府部门需借助非政府公共组织来完成复杂的管理任务3、人们对政府职能在认识上的转变，促成了公共管理主题的多元化。
非政府公共组织的基本特征：相对独立性、志愿公益性、非营利分配性市场经济条件下，政府职能的基本内容：1组织公共物品的供给2消除各种外部效应3防止滥用垄断优势4客服信息不充分5保障收入分配公平6纠正不合理的偏好7保持宏观经济稳定增长从政府失灵的原因分析中国转型时期政府职能调整思路：1引入市场竞争机制,提高政府组织效率2在推动经济体制改革的同时进行政府体制改革3消除政府寻租和腐败的土壤和条件公共权力（不同于私人权力)的本质特征：公共性、相对性、支配性、权威性、垄断性公共权力异化的原因，公共权力制约机制建设公共权力的授权必然伴随着公共责任的确定,公共权力和公共责任应该统一。
如果公共权力偏离公共责任，就会产生公共权力的异化。
公共权力异化就是公共权力背离了公共利益目的，公共管理主题运用公共权力谋取私人利益.因此，认识公共异化的内在可能性,进而制约公共权力异化由可能性转变为现实性，对于确保公共权力的规范运行具有重要意义,（一）公共异化的成因公共异化的可能性，来自于公共权力本身的三个内在矛盾：权力的二重性、人性的二重性、权能的二重性。
组织变革的模式和模型-精选文档
2.渐进式变革 （1）含义 渐进式变革则是通过对组织进行小幅度 的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实 现初态组织模式向目的态组织模式的转变的 过程。 选择的是“渐进”的战略，这种战略主张采 取温和、渐进和自我完善的方式来变革现实 ，更多地把改革理解为一个主要是修正、充 实、完善和提高的波浪式前进的由量变而达 质变的过程。
方法：推动力、约束力、二者结合 注：应创造一种开放的氛围和心理上的安全
（2）变革。
勒温认为，变革是个认知和学习的过程，由获得新的概念和信 息得以完成，给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角 ，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一 步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色 模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。
（2）特点：
在时间上“分步到位”地达到最终的改革目标 在空间上“由点及面”地逐步推广改革的方案 和成果 持续性，幅度小 ，稳定性好 （3）优缺点 优点： 较低层次的不确定性和极少脱离本意的结果； 减少时间方面的压力； 拉大重大变革的间距； 减少对资源的要求。 对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局 部地进行调整，直至达到目的 缺点：导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚
二、组织变革的模式和模型
（一）模式
1.激进式变革 （1）含义
激进式改革是指力求在短时间内，对企业 组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态 组织模式并迅速建立目的态组织模式的过程。有 时也特指国际货币基金组织在俄罗斯推行的“休克 疗法”,或称“大爆炸”、“创世纪”式改革 。
（2）特点
幅度大，全面性 ，调量大 在较短的时间内和在较大的空间范围内实现理 想的改革目的 （3）优缺点 优点： 快速，成果具有彻底性 有利于摧毁改革中可能出现的“可逆转性”， 避免改革过程中出现逆转和反复 。 缺点： 平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。 忽视了既得利益集团对改革的阻挠以及为此 付出的经济代价 改革风险很大
组织变革的创新模式
组织变革的创新模式组织变革是企业发展中不可避免的过程。
为了适应市场的变化和提高竞争力，企业需要不断进行变革。
但传统的变革方式往往效果有限，甚至可能引发内部的阻力和不满。
为了解决这一问题，创新的变革模式逐渐兴起。
本文将探讨几种创新的组织变革模式，并分析其优势和适用场景。
一、打破常规的变革思维传统的变革往往是由上而下的，企业高层决定变革方向和目标，然后下发指令实施。
这种方式在一定程度上缺乏灵活性和参与度。
而创新的变革模式则强调打破常规的思维方式，鼓励员工从不同角度思考问题，并提出变革的构想。
例如，通过开展内部竞赛，鼓励员工提出创新的变革方案，从而激发他们的创造力和参与度。
二、开放式创新平台创新的变革模式还强调开放式创新平台的建设。
通过与外部合作伙伴的紧密合作，企业可以获取更多的资源和创新思维。
例如，与大学或科研机构合作开展创新项目，可以吸引更多的专业人才和技术支持。
同时，企业还可以利用互联网和社交媒体等平台，与广大用户进行互动和合作，进一步拓展创新的边界。
三、快速试错的变革方式创新的变革模式倡导快速试错的方式。
传统的变革往往是长周期的，给企业带来了很大的风险和成本。
而通过快速试错的方式，可以迅速验证变革的可行性，并在实践中不断优化和调整。
例如，采用敏捷开发的方式，将变革划分为多个短周期的小步骤，通过快速迭代的方式实现变革目标。
这种方式可以显著减少风险，同时提高变革的成功率。
四、注重员工的变革能力创新的变革模式还注重培养和提升员工的变革能力。
变革需要员工的积极参与和配合，而传统的变革往往忽视了员工的感受和培养。
通过开展培训和学习活动，企业可以提升员工的变革能力和适应能力。
同时，激励机制也是关键的一环，合理的激励机制可以激发员工的动力和创造力，促进变革的顺利进行。
总结：组织变革的创新模式是应对市场变化和提高竞争力的有效方式。
打破常规的变革思维，建立开放式创新平台，采用快速试错的方式，注重员工的变革能力，是创新的变革模式的核心要素。
（最新）激进式变革与渐进式变革
激进式变革与渐进式变革在中央电大远程开放教育工商管理专业专科《资源与运营管理》教学中，为了加深学生对激进式变革与渐进式变革的理解，现就该知识点做一详细介绍，作为知识扩展。
激进式变革与渐进式变革相比，二者有着鲜明的不同特点.对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。
然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。
这就涉及到组织变革模式的选择问题。
这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。
激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。
渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。
一、激进式变革激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。
这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。
与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。
两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。
激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。
改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。
“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。
为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。
这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。
稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。
此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。
简述组织变革的方法
简述组织变革的方法组织变革是指组织在面临内外部环境变化时，为了适应新的发展需要，对组织结构、流程、文化等方面进行的一系列调整和改变。
在当今竞争激烈的商业环境中，组织变革已经成为了组织生存和发展的必然选择。
本文将简述几种常见的组织变革的方法。
第一种方法是顶层设计。
顶层设计是指由组织的高层领导制定变革的整体方向和目标，并通过制定相应的政策和规章制度来引导和推动组织变革。
这种方法适用于组织整体需要进行大规模变革的情况，可以确保变革的方向和目标与组织的整体战略和发展需求相一致。
第二种方法是项目驱动。
项目驱动是指通过设立专门的项目组或跨部门的工作小组，以项目的方式来推动组织变革。
项目驱动的优势在于能够集中资源和精力，快速有效地推进变革，同时也能够在变革过程中及时调整和纠正。
然而，项目驱动也存在一定的局限性，即可能导致变革成为一次性的事件，而不能形成长期的变革文化。
第三种方法是参与式变革。
参与式变革是指将变革的过程和决策权开放给组织内部的各个层级和成员，通过广泛的参与和协商来促进组织变革。
参与式变革的优势在于能够充分调动组织成员的积极性和创造力，形成共识和团队合作，增强变革的可持续性。
然而，参与式变革也需要一定的时间和资源投入，并且在变革过程中可能会出现冲突和阻力。
第四种方法是学习型变革。
学习型变革是指通过学习和知识创新来推动组织变革。
学习型变革的核心是持续学习和适应能力的培养，通过不断地反思和调整来实现组织的持续发展。
学习型变革需要组织内部具备学习的文化和机制，同时还需要建立学习的资源和平台，以支持组织成员的学习和发展。
以上所述的四种方法并不是相互独立的，实际上，在组织变革过程中，可以根据具体情况选择和结合不同的方法。
同时，组织变革也需要注意以下几点：首先，变革的目标必须明确和具体，以便于组织成员的理解和参与。
其次，变革的过程必须透明和公正，以避免引起不必要的猜疑和阻力。
最后，变革的成果必须能够被持续地评估和监控，以确保变革的有效性和可持续性。
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40 %
60 %
33% 不确定
根据对企业转变的一项调研，有27%的企业所 实施的企业转变“不是很成功”，33%“不确 定”，而成功的企业（包括一般成功和非常成
功）仅占13%。 资料来源：CIO杂志
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面临变化时，大多数人的心态都会 经历波动—消极
对变革的态度变化
消极的变化
愤怒 主动 谈判
接受
否定 静默 试探
大建楼堂馆所 内部相互倾轧 总裁大权独揽 压制创新思想
谁搬走了我的乳酪?
变化是会发生的
他们会不断地把乳酪移走
预期改变的到来
Байду номын сангаас
随时准备好面对乳酪被移走的事实
观察变化
要常常嗅一嗅乳酪的气味,如此你才会知道它何时开始 渐渐变质
迅速地适应变化
你越早放弃旧乳酪,你就会越快找到新乳酪
改变自己
跟着乳酪移动
3
面对变革的各种反应
拒绝
冷漠
4
恐惧
识别并应对变革的各种阻力和障碍是 提高变革成功率的关键
变革的成功率 影响变革的主要障碍 20 %
中等成功 4% 非常成功 9% 27% 不是非常成 功 27% 目前判断变革 是否成功还太 早
对变革的抗拒 现有系统的局限性 缺乏执行承诺 缺乏对执行的支持 者 不切实际的期望 缺少跨职能部门的 团队 团队和人员的技术 水平有限 没有让技术人员参 与进来 过于限制的项目合 约
享受自己的改变
品位冒险并享用新乳酪的美味
随时准备好迅速地适应改变并再度享用美味的乳酪
它们仍是会不断地移走乳酪
正确的变革策略
建立迫切感 激励他人依愿景行事 鼓励团队合作 计划并建立短期成功 建立愿景 加强改进并制造更多改革 传递该愿景 使新方法制度化
John. P. Kotter
被动
沮丧
Source: Kuebler-Ross, 1969: Conner, 1992
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面临变化时，大多数人的心态都会 经历波动—积极
对变革的态度变化
积极的变化
主动 期待实现
知情后的悲观
公开或 私下关 注
知情下的乐观
被动
盲目的乐观
Source: Conner, 1992, after Kelley, 1974
变革是对原有预期的破坏。 “抗拒”是对破坏预期的行为的一种不可避免的正常反应； 人们总是希望能实现原有的预期。 因此对变革的抗拒总是存在着：人们更希望能实现原有的
预期，如果他们的预期遭到破坏他们就会抗拒变革。
The only person who likes change is a wet baby.
从500 强 的66 位 降 至182 位
曾 经 发 明 了 复 印 机、 传 真 机、 文 字 处 理 机、 局 网 败 落 的 原 因
佳 能 收 入150 亿 利 润 4.17 亿 佳 能 收 入216 亿 利 润 8.38 亿
管理者高度自负 无视顾客利益 疏于产品工程化 官僚 态度严重
成 功 经 验
谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁 能 够 顺 应 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁 能 够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬 息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。 －－ 杰 克 . 韦 尔 奇
变革是对原有预期的破坏
• 为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、 是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者； • 二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改 革将破坏这条路径。
步 履 艰 难 的 施 乐－XEROX
1990 施 乐 收 入178 亿 利 润 4.54 亿 1999 施 乐 收 入200 亿 利 润 3.95 亿
完成
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组 织 变 革 的 障 碍 〔1〕
选择性 信息加工
个体抵制
习惯
对未知 的恐惧
经济因素
安全
组 织 变 革 的 障 碍 〔2 〕
对已有资源 分配的威胁
结构惯性
对已有权力 关系的威胁
组织抵制
有限的变革点
对专业知识 的威胁
群体惯性
组 织 变 革 的 障 碍〔3〕
• 一般说来，组织的中层管理者是改革的“死亡之 区”，难以成为改革的力量。
• 组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比 渐进式变革
持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程 新技术
两种典型组织变革方式的对比
剧烈式变革
突破框架 达到新平衡 转变整个组织 创立新的结构和管理
突破性技术
新产品创造新市场
产品改进
机密
常 青 的 通 用 电 气 公司－GE
销 售 收 入：1116 亿 美 元， 世 界 第 九 利 润：107 亿 美 元， 世 界 第 一 34 万 职 工， 分 布 在100 余 个 国 家 股 票 市 值：4917 亿 美 元， 世 界 第 一 道. 琼斯指数中唯一的创始股票 总 裁 杰 克 . 韦 尔 奇 1995、96、97 全 球 最 佳 管 理 者