前期开发部管理制度
开发部管理制度
开发部管理制度【正文】一、制度目的开发部管理制度的目的在于确保开发部能够高效、有序地进行工作，提高开发部的运行效率和项目质量，保证公司整体的竞争力和发展。
二、组织架构开发部作为公司重要的技术部门，由开发部门经理领导，下设若干开发小组，每个小组由一名小组负责人领导。
开发部门经理对所有开发工作负有最终责任。
三、人员职责1. 开发部门经理- 负责制定开发部的发展方向和目标；- 确保开发部的日常运作和工作流程的顺利进行；- 协调各开发小组之间的合作和项目优先级；- 指导、培训和评估开发部门的员工；- 定期向公司高层汇报开发部的工作进展和成果。
2. 开发小组负责人- 监督和指导开发小组的日常工作；- 分配任务，确保项目按时交付和质量达标；- 协调和解决开发小组人员之间的问题和冲突；- 搜集反馈意见，并向开发部门经理汇报工作情况。
3. 开发人员- 根据项目需求进行程序编写、测试和维护；- 遵守公司的开发规范和流程；- 及时汇报工作进展和遇到的问题；- 持续学习和提升个人技能。
四、工作流程1. 项目需求分析与评估- 与业务部门合作，明确项目需求；- 对需求进行评估，确定开发所需资源和时间。
2. 开发计划制定- 根据项目需求和评估结果，制定详细的开发计划； - 确定各开发小组的工作分配和任务进度。
3. 编码与测试- 开发人员按照需求和开发规范进行编码工作；- 同时进行单元测试，确保代码的正确性和稳定性。
4. 集成与系统测试- 不同开发小组开发的模块进行集成；- 进行整体的系统测试，发现和修复问题。
5. 验收与发布- 由开发小组负责人进行最终的验收工作；- 确认项目符合需求并通过内部审核后，进行正式发布。
五、绩效考核开发部门经理根据开发部门整体绩效和个人绩效进行考核评估，评估结果作为绩效奖励和晋升的依据。
六、制度遵守与改进所有开发部门的成员都必须严格遵守开发部管理制度，并提供改进建议以不断完善工作流程和提高工作效率。
项目前期开发管理制度
项目前期开发管理制度第一章总则第1条目的为规范项目开发管理，减少和避免失误,提高企业投资收益率，根据国家有关规定，结合本公司实际情况，特制定本制度。
第2条适用范围本制度适用于从房地产项目立项到施工准备完成的全部管理工作。
第3条管理职责（1）项目开发部负责项目立项的审批及相关证件的办理等工作.（2）造价管理部负责编制各项经济预算及工程预算等工作。
（3）工程技术部负责房地产项目各类施工图纸的设计及变更等工作。
第二章项目前期规划设计第4条由项目开发部配合投资发展部根据城市发展前景、地理位置、城市规划等因素，结合自身实力，考察选择具有投资价值的开发项目。
第5条由项目开发部对投资发展部选定的投资项目进行可行性研究，其具体内容如下。
（1）项目概况①项目名称.②项目的地理位置。
包括项目所在地城市、区和街道,项目周围主要建筑物等。
③项目所在地的周围环境状况。
主要从工业、商业、相关行业现状及发展潜力、项目建设的时机和自然环境等方面说明项目建设的必要性和可行性。
④项目的性质及主要特点。
（2）开发项目用地的现状调查及动迁安置①土地调查.包括开发项目用地范围内的各类土地面积及使用单位。
②人口调查.包括开发项目用地范围内的总人口数、总户数及需动迁的人口数、户数等.③调查开发项目用地范围内建筑物的种类,各种建筑物的数量及面积，需要拆迁的建筑物种类、数量和面积等.④各种市政管线。
主要应调查上水管、雨水管、污水管线、热力管线、燃气管线、电力和通信管线的现状及目标和其可能实现的时间。
⑤其他地下、地上物现状.开发项目用地范围内地下物调查了解的内容，包括水井、人防工程、各种管线等；地上物包括各种树木、植物等。
开发项目用地的现状要附有平面示意图。
⑥如需要拆迁的，要制订动迁计划,确定安置方案。
（3）市场分析和建设规模的确定①市场供给现状分析及预测。
②市场需求现状分析及预测.③市场交易的数量与价格。
④服务对象分析，制订租售计划。
⑤拟建项目建设规模的确定。
开发部管理制度
开发部管理制度开发部是公司中负责软件开发和技术创新的重要部门。
为了确保开发部工作的高效运作，提高项目的质量和效率，制定一套科学、规范的管理制度是必要的。
本文将围绕开发部管理制度展开讨论，包括部门组织结构、项目管理流程、人员管理等方面。
一、部门组织结构开发部的组织结构决定了部门内部的权责分配和协同工作的方式。
合理的组织结构能够促进信息流通、协同创新和高效决策。
1. 部门职责划分开发部的职责应该明确划分，包括但不限于以下方面：- 软件开发：负责软件产品的开发、测试和发布。
- 技术创新：负责技术研究和创新，推进公司技术进步。
- 项目管理：负责项目的规划、执行和监控。
2. 领导层设立开发部需设立合适的领导层，包括部门经理、项目经理等，负责部门整体运营和项目管理。
领导层应具备较强的领导能力和技术背景，能够推动团队的协同工作。
3. 团队划分开发部可以根据不同的技术领域或项目需求进行团队划分，保证团队成员的专业特长和充分的合作。
二、项目管理流程项目管理流程是开发部管理的核心内容，它涉及项目的立项、执行、监控和交付等各个环节。
严格的项目管理流程能提高项目管理的可控性和透明度。
1. 项目立项阶段- 项目需求评估：评估项目可行性、资源需求和风险预估。
- 立项决策：根据评估结果，决定是否启动项目，并进行合理的预算安排。
2. 项目执行阶段- 项目计划制定：明确项目目标、任务、里程碑和资源分配。
- 任务分配与跟踪：将项目分解为具体的任务，并分配给相应的执行人员。
跟踪任务进度，及时解决问题。
- 团队协作与沟通：建立团队协作机制，促进团队成员之间的沟通和合作。
3. 项目监控与报告- 进度监控：对项目进度进行实时监控，及时发现和解决延迟问题。
- 质量控制：制定质量标准和评估方法，确保项目交付的质量。
- 报告与沟通：定期向项目经理和相关利益方报告项目进展情况，及时沟通问题和解决方案。
4. 项目交付及总结- 项目验收：与相关部门进行验收，确保项目交付符合要求。
开发部管理制度范文
开发部管理制度范文开发部管理制度范文第一章总则第一条为加强公司开发部的管理，规范团队成员的行为，提高团队的工作效率，根据公司的要求和实际情况，制定本管理制度。
第二条开发部是公司的核心部门，负责产品的开发和技术支持，并协助解决其他部门的技术问题。
第三条开发部管理制度适用于开发部内所有员工，包括正式员工、实习生及外包人员。
第四条开发部管理制度的执行主体为开发部部门负责人，他负责领导部门的日常工作，并监督各成员的执行情况。
第二章组织结构第五条开发部包括以下职位及其职责：1. 开发部经理：负责部门的整体运营和管理。
2. 项目经理：负责项目的推进和管理，沟通相关的部门和团队，保证项目按时完成。
3. 开发工程师：负责产品的设计、开发和测试。
4. 技术支持工程师：负责解决客户的技术问题，提供技术支持。
第六条开发部经理是部门的核心管理人员，具体职责如下：1. 组织和协调部门的日常工作，制定部门的发展战略和目标，并分解给各成员。
2. 监督和评估各成员的工作表现，提供必要的培训和辅导。
3. 负责部门的招聘和员工的离职事宜。
4. 领导和管理部门内的团队，保证团队的协作和效率。
第七条项目经理是项目的核心管理人员，具体职责如下：1. 组织和协调项目的实施工作，包括需求分析、开发、测试等。
2. 制定项目计划和进度，并监督项目的执行情况。
3. 沟通相关的部门和团队，解决项目中的问题和冲突。
4. 监督项目的质量和效果，保证项目按时完成。
第八条开发工程师是产品开发的核心人员，具体职责如下：1. 参与产品需求的讨论和设计，提供技术方案和建议。
2. 负责产品的开发和测试工作，保证产品的质量和功能完善。
3. 解决项目中的技术问题和难题，提供技术支持和培训。
第九条技术支持工程师是客户技术支持的核心人员，具体职责如下：1. 解答客户的技术问题，提供相应的解决方案和建议。
2. 跟踪和处理客户的技术需求和反馈，确保问题得到及时解决。
3. 提供培训和支持，帮助客户更好地使用产品。
开发部工作流程管理制度
一、总则为了规范开发部的工作流程，提高工作效率，确保项目质量，降低风险，特制定本制度。
本制度适用于开发部所有项目及员工，全体员工必须严格遵守。
二、组织架构1. 开发部设经理一名，负责全面管理开发部工作。
2. 开发部下设项目组、技术支持组、测试组、运维组等，各小组职责如下：（1）项目组：负责项目需求分析、设计、开发、测试及上线等工作。
（2）技术支持组：负责提供技术支持，解决开发过程中遇到的技术难题。
（3）测试组：负责项目测试，确保项目质量。
（4）运维组：负责项目上线后的运维工作，确保系统稳定运行。
三、工作流程1. 项目启动（1）项目组收集需求，与客户沟通，明确项目目标、范围、时间及预算。
（2）项目组编写项目计划，包括项目进度、人员安排、风险控制等。
（3）经理审批项目计划，确定项目组及各小组职责。
2. 需求分析（1）项目组对需求进行梳理，明确功能、性能、安全性等要求。
（2）编写需求规格说明书，提交经理审批。
3. 设计阶段（1）项目组根据需求规格说明书进行系统设计，包括架构设计、数据库设计、接口设计等。
（2）设计文档提交经理审批。
4. 开发阶段（1）项目组根据设计文档进行编码，编写代码规范。
（2）代码提交技术支持组进行审核，确保代码质量。
（3）技术支持组对代码进行审查，发现问题及时反馈给项目组。
5. 测试阶段（1）测试组根据需求规格说明书和设计文档制定测试计划。
（2）测试组进行功能测试、性能测试、安全测试等，确保项目质量。
（3）测试过程中发现问题，及时反馈给项目组。
6. 上线阶段（1）项目组根据测试结果进行修复，确保项目上线质量。
（2）运维组进行上线部署，确保系统稳定运行。
（3）上线后，测试组进行上线验证，确保项目功能正常。
7. 运维阶段（1）运维组负责项目上线后的运维工作，包括系统监控、故障处理、性能优化等。
（2）项目组与运维组保持沟通，及时解决运维过程中遇到的问题。
四、文档管理1. 开发部所有文档应按照统一的命名规范进行命名，方便查找和管理。
前期开发部管理制度
前期开发部管理制度一、引言本文档旨在规范和管理前期开发部的工作流程和管理制度，旨在提高团队的协作效率和工作质量。
作为前期开发部的管理规范，本文档适用于所有前期开发部成员。
二、部门组织架构前期开发部的组织架构应该清晰明确，以便明确各成员的职责和协作关系。
具体的职位设置和职责描述应由部门负责人提出，并经过团队全体成员讨论和确认。
三、团队目标前期开发部的目标是为公司的产品开发提供全面的技术支持和设计服务。
团队成员应积极配合，共同努力实现以下目标： - 提供高质量的技术解决方案，满足产品需求； - 保障项目的进度和质量； - 不断学习和探索新的技术和设计理念，提高团队整体素质和能力；四、工作流程前期开发部的工作流程应按照以下步骤进行： 1. 接收任务：前期开发部负责人从产品经理处接收到任务。
2. 分配任务：前期开发部负责人根据任务的性质和难度，将任务分配给各个成员。
3. 需求分析：成员根据任务需求进行详细的需求分析，并与产品经理进行沟通确认。
4. 技术方案设计：成员根据需求分析结果制定相应的技术方案，并与团队内其他成员进行讨论和反馈。
5. 实施开发：成员在技术方案的基础上进行实施开发，并及时记录和提交相关文档。
6. 测试和修复：完成开发后，进行相应的测试，并修复测试中发现的问题。
7. 上线发布：在测试结束后，将开发的成果上线并发布。
8. 文档整理：完成任务后，成员需要整理开发过程中的文档和经验，以便于团队内部共享和知识积累。
五、工作规范为保证团队工作质量和效率，前期开发部应遵守以下工作规范： 1. 准时上班：成员应准时上班，不得迟到早退，严禁擅自请假。
2. 项目计划：成员应根据任务的时间要求和项目计划，合理安排自己的工作进度。
3. 任务分配：成员应按照任务的优先级和个人能力合理安排任务，并及时向前期开发部负责人汇报工作进展。
4. 协作交流：成员应积极与团队内其他成员进行沟通和协作，共同解决问题和提高工作效率。
开发部管理制度
开发部管理制度开发部管理制度为了更好地管理和协调开发部的工作，提高团队效率，确保项目顺利进行，制定本管理制度。
一、部门与人员管理1.1 部门设置开发部由部门经理直接领导，负责统筹、安排和指导部门内的工作。
部门下设若干个开发小组，每个小组由一名组长负责。
1.2 人员配备部门经理负责人员的招聘、培养、配置和离职等工作，确保团队人员的合理配置和准备充足。
二、工作管理2.1 任务分配部门经理负责根据项目需求和人员能力进行任务的分配，确保任务合理分配、合理安排。
2.2 项目计划根据项目需求和人员能力，制定项目计划，确保项目进度和质量。
部门经理负责项目计划的制定和变更。
2.3 工作报告开发人员每天需提交工作报告，包括完成的工作内容、遇到的问题和下一步的计划等内容，以便部门经理统计和监督工作进展。
2.4 任务跟踪部门经理负责监督工作进展情况，及时了解项目进度和问题，在必要时及时调整任务和资源。
三、绩效考核3.1 考核标准绩效考核主要以项目进度、完成质量、团队合作和个人表现为主要考核指标。
部门经理根据实际情况确定具体考核标准。
3.2 考核周期绩效考核周期为半年一次，分为上半年和下半年。
每个考核周期结束后，由部门经理对各人员的绩效进行评估和总结。
3.3 奖惩制度根据绩效考核结果，对于表现优异的人员，给予奖励和晋升机会；对于表现不佳的人员，给予警告或降低岗位等级。
四、团队建设4.1 员工培训开发部负责为员工提供技术培训和职业发展机会，鼓励员工学习新知识、掌握新技能。
4.2 团队沟通开发部定期召开团队会议，交流项目进展、问题和解决方案等，促进团队沟通和协作。
4.3 激励机制开发部设立激励机制，对于表现出色的人员，给予适当激励，如奖金、奖品或嘉奖等。
五、资源管理5.1 设备管理开发部负责设备的采购、维护和归还等管理工作，确保团队人员有足够的工作设备和软件工具。
5.2 知识库建设开发部建立知识库，记录和共享开发过程中的经验和教训，提高团队工作效率和质量。
开发工程前期管理制度(5篇)
开发工程前期管理制度一、目的为规范公司工程项目前期开发报建工作行为及事务处理标准，使工作得以圆满进行，特制定本管理制度。
二、适用范围本制度适用于本公司工程项目各阶段所有前期开发报建工作的进行。
三、前期开发报建工作要求1、工程部前期开发报建主管应熟悉房地产开发全过程的程序，熟悉政府土地、规划、建设、配套、工程管理体系的办事程序。
2、了解开发项目的占地面积、容积率和绿化率等规划指标，项目红线内外水、电等能源配套设施情况及收费，是否九通一平，楼盘的地理位置，交通状况以及规划状况，项目周边地块供求状况、自然条件、社会环境、周边经济发展状况、有无政策限制等及将采取哪些节能、环保和智能化设施、物业管理方式等。
3、以项目为基础了解施工进度，从实际出发制定合理的工作计划，实现与工程建设的统一、协调、同步。
4、所有有关工程项目的政府批件、权证资料，一经获得将原件并复印件转交资料员保管，做好交接记录工作。
5、工作进行中，涉及费用支出的，填写《报批单》及《付款申请单》，由报建主管、工程部经理、工程副总经理、财务部、总经理签字同意后领取，将相关票据交财务部。
6、工程结束后，对工程期间工作做总结报告，交主管领导审阅。
7、搜集政府有关建筑、能源等相关政策，提前完成项目前期配套的计划工作，上报主管领导进行相关决策。
8、应定期上报工作进度计划及相关政策法规研究报告。
四、工程部前期开发报建主管工作职责1、办理从项目立项开始到申请《建设工程规划许可证》的全部手续工作。
2、办理申请《建筑工程施工许可证》的全部手续工作。
3、办理能源、占路、掘路、绿化、环保等相关手续。
4、协助____工程竣工、档案验收工作，办理《房屋产权证》。
5、完成领导交办的其它工作。
五、工作内容1、项目可行性研究阶段：(1)搜集市场相关信息，为公司决策层提供可靠数据，办理土地准备工作，制定严密工作计划，计划包括征地(买地)、拆迁、补偿等方案。
(2)测量队测绘获得现状地形图，填报《建设用地申请书》。
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前期开发部管理制度第一部前期开发部职能、岗位编制与职责一、部门职能二、岗位设置与编制定编5人前期开发部直接主管总裁助理三、岗位职责部门经理◆根据集团总体计划，制定本部门工作计划，全面负责前期开发部各项业务工作；◆负责全面跟踪反馈房地产相关新政策法规，并组织学习研讨；◆对京津两地的土地开发情况及供应建立明确的信息跟踪机制；◆根据集团发展需要，储备、洽谈新项目；◆会同投资发展部对新项目进行可行性研究，出具部门的可行性意见；◆与投资发展部组织各类新项目合作协议的草拟及审核，协调相关其他部门与合作方接洽；◆制定一级开发各项策略，指导部门办理土地一级开发相关的各类手续；◆编制一级开发招拍挂竞标文件，负责土地上市交易全过程手续办理；◆指导部门人员办理控制性详细规划研究工作及相关手续；◆协调投资发展部组织项目可行性研究报告的制定；◆协调维护各委办局良好的业务关系；◆协调与其他职能部门业务工作；◆组织办理用地规划许可证之前以及方案审批各项相关开发手续。
在京项目负责办理建设工程规划许可证之前的各项相关开发手续办理，组织编制市政工程条件调研报告（指导协调包括开工证、销售证、竣工备案等后期全部手续办理工作）；◆外地项目：负责指导监督，用地许可证之前的各项手续办理。
了解当地开发程序、相关政策、审核开发计划、分析节点问题、审核各项经济技术指标。
指导、监督包括用地规证、工程规划许可证、开工证、销售证及竣工备案的全部手续办理工作；◆组织集团前期开发工作向项目公司的移交对接，并指导、协调、监控各项目公司后续开发工作；土地储备岗◆负责对项目前期开发工作过程中的工作协调；◆组织土地权属，规划状况，开发条件调查；◆编制一级开发实施方案，办理土地一级开发的相关手续的总体协调；◆组织实施一级开发建设，协调验收上市；◆办理项目规划相关手续，取得修建性详细规划批复、规划意见书、设计方案审查、规划用地证、工程规划许可证等◆在项目报建阶段，负责与相关设计院及审图单位对接工作◆协助部门经理进行新项目信息收集◆根据部门要求负责与项目公司的开发对接业务◆部门经理不在时，代理部门经理职责◆完成领导交办的其他工作土地开发岗◆负责某一项目开发相关手续◆参与地盘接收、关系接洽◆负责环评、交评的审批工作◆负责文物、园林、环保等专业性审批工作◆负责人防、消防、地震等行业管理部门的审批工作◆负责项目相关的定线、测绘等相关工作◆负责项目发改委立项、开工计划审批工作和工程档案登记◆完成领导交办的各项具体工作◆根据部门要求指导各项目公司办理规证以后的各项开发手续◆做好所属工作范围内资料的整理和归档工作◆负责项目周边市政源口条件的资料调查、分析（上水、雨污水、燃气、电力、热力、电信、道路交通组织等）◆负责项目红线内基础资料的调查与汇总（现状、地下管网、规划中的管网、地上物情况统计等）◆负责编制市政工程条件调研报告◆负责对接项目公司并参与审查红线内外市政工程设计方案，就其规范性、合理性、经济性进行分析并提交相关报告◆负责市政工作所有相关手续的办理◆负责与项目公司对接有关市政问题的业务。
◆负责对接项目公司做好各项目市政工程接通、移交工作（含技术资料）◆做好所属工作范围内资料的整理与存档工作◆完成领导交办的其他工作第二部分前期开发部管理制度第一章项目取得阶段管理办法开发项目的取得有以下几个途径：收购项目公司、实施一级开发并参加国土部门组织的公开招标挂牌拍卖、项目转让、法院的公开拍卖等方式。
在项目未能签订土地出让合同、交纳出让金并办理国有土地使用权证时都视同开发项目未能取得，在此阶段，无论不论土地以何种途径获取，必须完成前期可行性研究，并提交股东进行投资决策。
在项目的投资决策获得集团批准后，开展各项工作，使得项目在已经编制的计划内取得，签订出让合同，交纳出让金并取得国有土地使用证。
一、可行性研究与投资决策1、参与集团项目初期调研，了解项目的土地权属关系，尽力收集整理所有信息资料；2、了解分析项目（或土地）的历史沿革及政策背景，进行政策手续节点分析；3、通过审批部门咨询项目（土地）的相应开发政策，提出开发审批工作节点分析，对开发工作做出合理评价；4、了解原开发投资方股权（或投资）结构，深入了解所有的债权债务状况及相关的历史遗留问题；深入了解新项目（土地）权属（纠纷）状况及拆迁等相关问题；5、实地踏勘，收集清理新项目已办理的所有审批手续，了解新项目市政、交通、环保、文物、消防、人防、园林等各行业主管部门相关政策和意见；6、了解控制性详规及审批部门的意见，提出开发阶段性计划方案；7、协助投资开发部，汇同项目管理部、计划财务部结合开发方案，进行项目成本估算、经济论证；（1）协同投资发展部进行区域市场调查与分析，价格估计与销售期分析；（2）规划设计部项目区域产品技术特征调查，项目概念方案与工期估计；（3）计划财务部成本估算、投资估算以及经济效益分析；（4）人力法务部汇同法律顾问提供法律审核意见；8、汇齐所有基础资料，协助投资发展部按照《项目前期可研性研究报告》的模板标准编制项目前期可研性研究报告。
10、参与项目协议的谈判，直至相关协议签订。
二、土地一级开发1、取得一级开发的土地合作或者以股权收购方式取得一级开发项目后，首先应委托专业公司进行项目的各类测绘，同时，取得村镇两级政府同意进行一级开发的函；2、在项目没有控制性规划的情况下，委托相关设计院对项目进行控制性规划的编制；3、在项目的控制性规划编制完成后，协调规划管理部门，使得项目的控制性规划通过批准；4、为编制土地一级开发实施方案准备各项基础资料；5、向国土管理部门提出正式的一级开发申请；6、根据集团公司的要求，结合项目的实际情况编制一级开发实施方案，并使得方案得到国土管理部门的批准；7、协调项目参加国土管理部门召开的一级开发联席会议，通过直接授权或间接授权取得项目的一级开发权利；8、取得项目的一级开发联席会议纪要，并根据纪要，与相关部门配合，委托专业公司完成项目交通、环保、文物等前期咨询工作；9、完成以上工作后，依据会议纪要编制可行性研究文件，向发展改革管理部门提出项目的立项申请，并获得项目的立项批准文件；10、根据项目的立项批准文件，向规划管理部门申请规划条件，并取得规划条件批准文件；11、与国土管理部门签订土地一级开发合同，实施项目一级开发实施方案，在其他部门的配合下组织实施土地一级开发建设：（1）与规划设计部配合，组织大市政工程设计；（2）向拆迁批准管理部门申请拆迁许可证，自行或委托相关拆迁服务单位对项目进行拆迁方案的编制并进行拆迁实施，直至项目达到宗地红线内场地平整；（3）配合项目管理部，对项目的大市政进行建设，并达到规定的项目市政条件；12、在项目到达要求的项目一级开发验收条件后，协调国土管理部门组织一级开发验收并通过验收使得项目进入土地储备库；13、从土地经营角度审视项目（土地），利用一级开发、控规调整，上市交易过程中的政策空间，结合集团资金状况，使土地加快增值。
同时，发挥规划、设计、管理等集团优势，进一步增大土地附加值，为再上市交易或搭建资金平台做好基础工作。
三、股权收购项目1、配合投资发展部组织项目股权收购谈判，在人力法务部的支持配合下草拟股权收购合同；2、审核项目所取得的各类协议、批准、核准文件和其他各类项目资料的完整性、有效性；并协调人力法务部、计划财务部，审核行政、财务资料的完整性、有效性，并向总经理及董事会提出收购建议；3、董事会批准收购后，组织进行合同的签订，并实施公司交接：（1）组织项目公司控制性印章、证照、审批文件等资料的交接；（2）组织有效合同，业务关系的交接；（3）负责宗地交接；（4）人力法务部进行工商登记变更；（5）计划财务部配合转让款的支付。
4、在项目交接完成后，如项目必须进入一级开发程序，则按照一级开发程序推进项目进行，如项目已经完成一级开发，则按照二级开发的程序推进项目进行。
四、项目转让1、配合投资发展部组织项目转让谈判，在人力法务部的支持配合下草拟股权收购合同；2、审核项目所取得的各类协议、批准、核准文件和其他各类项目资料的完整性、有效性；并协调人力法务部、计划财务部，审核行政、财务资料的完整性、有效性，并向总经理及董事会提出项目转让收购建议；3、董事会批准收购后，组织进行合同的签订，并实施公司交接：（1）组织项目公司控制性印章、证照、审批文件等资料的交接；（2）组织有效合同，业务关系的交接；（3）负责宗地交接；（4）计划财务部配合转让款的支付。
4、编制或委托编制项目转让评估报告，报国土管理部门进行审核并批准转让行为，取得项目转让登记表；5、依照政府规定的转让价格交纳相应契税及政府规定的其他各类费用；6、重新为项目办理国有土地使用证；7、重新为项目办理规划意见变更；8、重新为项目办理立项变更；9、变更其他政府要求变更的各类政府核准或备案文件；10、按照公司的项目规划，重新办理或变更建设工程规划许可证。
后续工作参照其他章节的相关管理办法。
五、法院拍卖1、审核项目所取得的各类协议、批准、核准文件和其他各类项目资料的完整性、有效性；并协调人力法务部、计划财务部，审核行政、财务资料的完整性、有效性，并向总经理及董事会提出拍买建议；2、董事会批准后，协调项目拍卖公司对项目竞买，直至取得项目；3、在可能的条件下，争取有利条件，取得项目协助执行通知书；4、在项目交接完成后，如项目必须进入一级开发程序，则按照一级开发程序推进项目进行，如项目已经完成一级开发，则按照二级开发的程序推进项目进行。
六、土地招拍挂建立良好的搜集招标挂牌拍卖项目的信息情况，及时反馈京津两地的信息，在得到良好的项目信息的情况下，对项目进行分析，每月出具分析报告；对项目进行初审，对符合公司发展的项目进行详细研究，并提交管理层；协调机关政府部门的关系，了解竞争对手情况；准备各种招标挂牌拍卖所需要的资料，汇同财务部门，对所需资金做出明确计划，并报请实施；向国土管理部门提出投标申请，交纳保证金及政府要求的其他资料，取得招标挂牌拍卖文件；对招标挂牌拍卖文件进行研究，拟定出招牌挂计划并报请总经理批准；按照公司已经拟定的项目招牌挂计划参与招牌挂，直至取得项目；取得项目后，按照经拟定的项目招牌挂计划，交纳出让金，为项目办理国有土地使用权证。
第二章项目建设阶段管理办法在项目与国土管理部门签订了土地出让合同后，项目进入建设阶段。
该阶段主要是配合规划设计部对产品按照公司的计划进行规划设计，办理相应规划批准文件，并着手施工前准备工作，直至项目施工开始直至项目施工完成，委托物业，办理入住，分割产权等过程。
一、规划设计阶段原则上，在建设工程规划许可之前的各项手续，以前期开发部主导办理，规证以后手续前期开发部做指导监督，控制性办理。