后疫情时期的组织变革思考【最新版】
组织变革的主要问题分析与解决方法
组织变革的主要问题分析与解决方法组织变革是指为了适应市场环境、适应客户需求、或者提高组织绩效等目的，通过改变组织架构、重塑组织文化、推进数字化转型等手段来调整和优化组织形态和业务流程的过程。
组织变革是一项复杂的工程，它涉及到组织结构、业务流程、人力资源、文化价值观等多个方面，同时也会面临着许多问题和挑战。
本文将分析组织变革中常见的几类问题，并提出相应的解决方法。
一、领导层的支持和推动组织变革需要有对改变的明确目标和认真策划，而这需要由顶层领导意识到组织现状和未来发展的差距，并有决心和信心推动变革。
然而，在实际操作中，领导层往往容易对员工的思想和期望进行过于简单的估计，产生推行难度和时间的过长。
因此，领导层需要通过培训、沟通、激励和利益共享等方式，不断提升组织变革的成功率和员工的信任和配合度。
二、员工的参与和反馈组织变革是一项涉及到整个组织的变化过程，是由组织人员来推行管理的。
员工参与和反馈往往是变革成败的关键所在。
然而，在实际操作中，员工往往对变革感到困惑、抵触、不理解或者缺乏信心，进而产生负面情绪和行为，导致组织变革达不到预期。
因此，在变革过程中，为员工提供清晰、明确、及时的信息反馈和参与机会，明确员工的角色、权益和责任是非常必要的。
此外，协调员工的情绪和需求是变革推行的重要任务。
三、组织架构和内部流程的优化组织架构和内部流程的优化是组织变革的重点任务之一。
优化组织架构，意味着减少冗余和衔接不足的岗位，提高组织设计的透明度和合理性，从而提升组织运营效率和员工的工作体验。
同时，内部流程需要进行数字化创新，实现流程优化、自动化、精简化、标准化、可控化和可追溯化，进而提升业务效率和数据管理质量。
然而，在实际操作中，要注意不要过分追求效率或者忽视员工体验，需要处理好效率、效益、质量的平衡关系。
四、文化变革的推进文化变革是组织变革中最难以达成的目标之一，它主要是以某种观念或价值体系来影响组织的凝聚力、合作性、改革性和持续性的发展。
后疫情时代的改革与创新
后疫情时代的改革与创新一、引言自2020年新冠疫情爆发以来，全球范围内都受到了极大的影响。
随着疫苗的推出和全球抗疫的加强，社会逐渐进入了后疫情时代。
在这个时代，许多领域都面临了巨大的挑战和机遇。
政府、企业和个人都需要进行改革与创新，以应对新的变化。
二、政府的改革与创新政府在后疫情时代需要进行诸多改革和创新，以推动社会的发展。
具体来说，政府可以在以下几个方面做出努力：1.卫生健康体系的建设疫情让全球范围内的卫生健康体系遭受了极大的考验。
政府需要在医疗资源、药品研发等方面进行投入和改善，以增强国家的卫生健康能力。
同时，政府也需要重视疫情期间发挥的互联网、人工智能等技术手段的作用，将其应用于卫生健康领域，打造更为智慧化的医疗服务系统。
2.数字化和信息化建设疫情期间，数字化和信息化建设成为了应对疫情的重要手段。
后疫情时代，政府需要进一步加强数字化和信息化建设，建设更为智慧化、高效化的社会管理系统。
同时，政府还可以加强数字化和信息化领域的监管和标准化，以推动数字经济的快速发展。
3.政策法规的优化和创新政策法规的优化和创新可以推动各个领域的发展。
政府需要加强政策法规的学习和研究，为各个领域的发展提供更为有力的支持和保障。
同时，政府还可以进行政策创新，鼓励和支持各类创新型企业，加快新兴产业的发展。
三、企业的改革与创新企业在后疫情时代需要进行诸多改革和创新，以应对新的挑战和机遇。
具体来说，企业可以在以下几个方面做出努力：1.数字化和信息化转型数字化和信息化已经成为企业赖以生存的关键。
企业需要加强数字化和信息化建设，打造更为智慧化、高效化的生产服务系统。
同时，企业还需要探索新的数字化和信息化应用场景，为自身的发展赋能。
2.低碳环保和可持续发展疫情带来了对低碳环保和可持续发展的新的重视。
企业需要加强对低碳环保和可持续发展的研究和探索，优化自身的生产和管理模式，为可持续发展贡献力量。
3.人才管理和创新人才管理和创新是企业发展的重要驱动力。
组织变革心得体会五篇
组织变革心得体会五篇
第一篇：明确变革目标
在组织变革过程中，首要任务是明确变革的目标。
为了确保变革的成功，必须对目标进行详细的规划和定义。
明确的变革目标有助于组织在变革中保持一致性，提高变革的效率和成果。
第二篇：建立变革团队
组织变革需要一个强大的变革团队，他们负责领导、管理和推动变革过程。
建立一个专业且有经验的团队，将有助于确保变革过程的顺利进行。
团队成员应具备执行变革策略和管理变革风险的能力。
第三篇：有效沟通和参与
组织变革的成功离不开有效的沟通和广泛的参与。
沟通应包括对变革目标、策略和进展的清晰传达，以及对团队成员和相关利益
相关方的倾听和回应。
广泛的参与能够促进员工的理解和接受，增
强变革的透明度和可信度。
第四篇：积极管理变革风险
组织变革过程中难免会面临各种风险和挑战。
为了确保变革的
成功，组织应积极管理和应对这些风险。
这包括制定风险应对计划、建立监控机制、培训团队成员以应对变革中的不确定性等。
第五篇：持续研究和改进
组织变革是一个持续研究和改进的过程。
通过及时总结和评估
变革的经验和成果，有助于识别成功因素和改进点，并为未来的变
革提供宝贵的经验教训。
持续研究和改进能够增强组织的变革能力
和适应性。
以上是关于组织变革的五个心得体会。
希望这些内容对你有所
帮助。
如需进一步协助，请随时告诉我。
思想汇报：新时代背景下的组织变革与发展策略
思想汇报：新时代背景下的组织变革与发展策略一、引言在新时代的背景下，组织变革与发展策略成为了我们公司成功的关键。
过去一年，我所在的部门积极应对外部环境的变化，不断优化内部管理体系，取得了可喜的成绩。
本文将全面客观地评估过去一年的工作情况，并提出未来的计划和目标。
二、工作情况评估1. 市场需求分析我们及时了解市场需求的变化，并认真调研以把握市场趋势，根据变化制定发展策略。
通过市场营销手段，我们成功地扩大了产品在市场上的份额，拉动了销售额的增长。
2. 组织架构调整为更好地适应新时代的需求，我们进行了组织架构的调整，优化部门职能和人员配置，提高工作效率。
各个部门之间的沟通合作更加紧密，共同推动组织的发展。
3. 创新技术应用我们注重创新技术的应用，提升了产品的竞争力。
通过引进先进的生产设备和技术手段，实现了生产效率的提升和产品质量的稳定。
同时，我们积极开展研发工作，推出了一系列新产品，满足了消费者的多样化需求。
三、未来计划与目标1. 提升服务质量未来，我们将进一步优化客户服务体系，提高服务质量。
通过建立客户反馈机制，了解客户需求，精确提供个性化的解决方案，提升客户满意度。
2. 加强人才培养我们将加强员工培训和技能提升，为员工提供更广阔的发展空间和晋升机会。
同时，建立激励机制，吸引优秀人才加入我们的团队，促进团队的整体素质提升。
3. 拓展市场份额未来，我们将继续关注市场需求变化，加大市场拓展力度。
通过加强品牌建设和市场推广，我们将争取更多的合作伙伴和客户，扩大市场份额。
四、结语面对新时代的背景和变革，我们充分认识到组织变革与发展策略的重要性。
过去一年，我们在市场需求分析、组织架构调整和创新技术应用等方面取得了令人满意的成绩。
未来，我们将坚持创新、优化服务、拓展市场，努力实现组织的持续发展，为公司的繁荣做出更大的贡献。
感谢公司给予我们的支持与信任，我们将以饱满的工作热情和团队合作的精神，共同迎接新的挑战，共创美好未来。
组织变革中的问题与反思
组织变革中的问题与反思组织变革是一项复杂而关键的任务，它可以使组织适应不断变化的环境和市场需求。
然而，在变革过程中，组织面临着许多问题和挑战。
本文将探讨组织变革中的问题，并对其进行反思，以期为未来的变革提供有益的启示。
首先，一个常见的问题是组织内部的抵制和反对。
在组织变革中，人们往往对新的想法和方式持怀疑态度，他们习惯于现有的工作模式和流程。
因此，当变革引入时，他们可能会感到不安和担忧，甚至产生抵制情绪。
这种抵制可能来自于各个层面的员工，从基层员工到高层管理人员都可能对变革表示反对。
如何应对这种抵制是一个关键问题。
组织需要通过积极的沟通和参与来减轻员工的不安，同时提供培训和支持，帮助员工适应变革。
其次，组织变革可能会引发冲突和不稳定。
当组织内部的权力和资源重新分配时，不同部门和个人可能会产生冲突。
这些冲突可能导致组织内部的不稳定和不和谐。
在这种情况下，组织需要建立有效的冲突解决机制，以促进各方之间的合作和协调。
此外，组织还应该加强领导力的培养，以确保领导者能够有效地管理和调解冲突。
另一个问题是组织变革的目标和策略可能不够明确和具体。
在变革过程中，组织需要明确自己的目标和期望，并制定相应的策略和计划。
如果目标和策略不够明确，变革的效果可能会受到影响。
因此，组织应该在变革前进行充分的规划和准备，确保目标的清晰性和可操作性。
此外，组织变革还可能面临资源不足的问题。
变革需要投入大量的时间、人力和财力资源。
如果组织没有足够的资源支持变革，变革的实施可能会受到限制。
因此，组织需要在变革前评估自身的资源状况，并制定相应的资源筹备计划。
同时，组织还可以寻求外部资源的支持，如与合作伙伴合作或寻求资金支持。
最后，组织变革需要持续的监测和评估。
变革是一个动态的过程，它需要不断地调整和改进。
因此，组织应该建立有效的监测和评估机制，以确保变革的有效性和可持续性。
通过收集和分析相关数据，组织可以了解变革的进展和效果，并及时采取措施进行调整。
组织变革的心得体会
组织变革的心得体会在当今充满变革和竞争的商业环境中，组织变革已成为企业的重要课题。
经历了多次组织变革的我，深刻体会到了变革对组织和个人的影响，同时也积累了一些心得体会。
本文将从战略规划、沟通与合作、领导力、员工参与和持续改进等方面，分享我在组织变革中的心得体会。
一、战略规划组织变革的第一步是进行有效的战略规划。
在制定变革方向和目标时，需要全面评估现状和发展趋势，明确变革的价值和意义。
在过程中，要确保战略目标与组织的核心价值观和愿景相契合，这有助于凝聚组织成员的共识和动力。
其次，要合理安排变革的时间表和步骤。
将变革分解为可控制的小步骤，逐步实现目标，能够有效降低变革的风险和压力。
此外，要建立反馈机制，及时收集和分析数据，对战略进行调整和优化，确保变革的顺利推进。
二、沟通与合作在组织变革中，沟通与合作是非常关键的因素。
尤其是在变革的初期，要及时与组织成员进行充分的沟通，明确变革的目标和计划，并解答他们的疑虑和担忧。
通过沟通，能够获得更多的支持和理解，减少变革过程中的阻力。
此外，领导者应该鼓励员工之间的合作和协作，搭建沟通的平台和机制。
组织成员之间的合作将有助于分享信息、凝聚共识，并加速变革的实施。
在合作的过程中，让每个人都能感受到自己的价值和重要性，激发出更多的创造力和主动性。
三、发展领导力领导力是组织变革过程中不可或缺的要素。
领导者要具备战略眼光、决策能力和执行力，能够引领组织走向成功。
在组织变革中，需要领导者扮演好激励者和指导者的角色，保持积极向上的态度，激励团队成员实现变革目标。
同时，领导者也需要展示出良好的沟通和影响力。
要用言传身教的方式，传达变革的重要性和紧迫性，激发团队的热情和动力。
此外，领导者还要及时调整策略和计划，做出正确且迅速的决策，以适应外部环境的变化。
四、员工参与组织变革需要员工的积极参与和支持。
要在变革过程中，鼓励员工提出建议和意见，并尽可能将其纳入变革的决策和执行中。
员工参与不仅能够增加其对变革的认同感，还能激发他们的创造力和责任心，提高变革的成功率。
组织变革的趋势
组织变革的趋势随着全球化和科技进步的加速，组织变革已成为许多企业不可避免的选择。
组织变革的趋势正在迅速发展，本文将从以下几个方面进行分析。
首先，随着市场竞争的加剧，组织变革正变得越来越频繁且迅速。
企业需要不断适应和回应市场变化，以保持竞争优势。
因此，组织变革必须更加灵活、快速和响应性。
其次，组织变革正越来越注重员工参与和合作。
过去，组织变革通常是由高层管理人员决策并推行的，而现在，越来越多的企业开始意识到，员工是组织变革的关键驱动力。
因此，组织变革趋向于更加参与式、合作式和共享式，以激发员工的积极性和创造力。
第三，组织变革正逐渐趋向于跨部门和跨边界的合作。
随着企业规模的扩大和业务范围的增加，组织变革往往涉及到多个部门和地区的合作和协调。
因此，组织变革将更加依赖于跨部门和跨边界的合作，以实现资源的整合和协同工作。
第四，组织变革正逐渐从传统的“改进”转向“创新”。
过去，组织变革通常是针对问题和挑战的解决方案，而现在，越来越多的企业开始意识到，变革的目的是为了实现长期的持续创新。
因此，组织变革不再仅仅是解决问题，而是以创新为驱动的。
最后，组织变革正越来越注重长期可持续性和社会责任。
随着环境问题的加剧和社会意识的提高，组织变革趋向于关注企业的长期可持续性和社会责任。
企业需要在组织变革过程中考虑到环境、社会和人员福利等方面的因素，以实现可持续的发展。
总之，随着全球化和科技进步的加速，组织变革的趋势正在不断发展。
组织变革正变得越来越频繁且迅速，注重员工参与和合作，趋向跨部门和跨边界的合作，从传统的“改进”转向“创新”，并注重长期可持续性和社会责任。
企业必须积极应对这些趋势，以保持竞争优势并实现可持续的发展。
疫情后华为组织的变革管理
疫情后华为组织的变革管理
自2020年初以来，新冠疫情对经济和企业经营造成了巨大影响，华为作为全球领先的通信设备和智能终端供应商，也遭受了一定的冲击。
在这种情况下，华为进行了组织变革和管理调整，以应对疫情带
来的挑战。
首先，华为加强了内部沟通和协调。
疫情期间，华为的业务范围
和地域分布面临一定的限制，在这种情况下，华为加强了内部员工的
沟通和协调。
通过线上视频会议、协同办公软件等工具，加强员工之间、部门之间的联系，以确保业务的顺利进行。
其次，华为加强了人才培养和发展。
在此次疫情中，华为认识到
了人才的重要性。
因此，华为加大了对内部人才的培养和发展力度，
加强员工素质提升和技能培训，以提高员工自身的竞争力和适应能力。
再次，华为优化了业务结构和管理模式。
为了应对国内外市场的
变化，华为进行了一些业务结构和管理模式的优化，以提高企业的灵
活性和应变能力。
华为加强了对外部市场的研究和分析，优化了产品
和服务的结构和组合，以满足不同客户的需求。
最后，华为在疫情期间加强了社会责任管理。
作为一家具有社会
责任感的企业，华为在疫情期间积极履行社会责任，向全球各地提供
必要的通信设备和技术支持，积极参与防控工作并为患者和医护人员
提供帮助。
综上所述，华为在疫情期间采取了多项变革和管理措施，通过加
强内部沟通、优化业务结构和加强人才培养等方式，提高企业的适应
能力和竞争力，为未来的发展奠定了坚实的基础。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
后疫情时期的组织变革思考疫情之下森马的转型策略森马成立于1996年，至今已有24年，是国内领先的服饰上市企业，品牌实现了从儿童到成人、从大众到轻奢的全面覆盖，满足了多样化人群的需求。
目前，森马拥有两个百亿以上的品牌，即森马和巴拉巴拉。
巴拉巴拉是童装品牌，森马是成人休闲装，共有上万家门店，覆盖全国各地。
在过去的几年中，森马和巴拉巴拉在全国的销售量名列前茅，整体表现领先于宏观经济和行业的市场表现。
森马目前更多的是走多品牌、全渠道、国际化的发展路线。
2020年，我们所面对的新的现实是疫情可能会持续的对企业造成影响。
对于服饰行业，根据数据显示，全球的销售额减少的幅度非常大，相比去年同期的减幅可能超过20%。
许多大牌的服装企业，或是在关店，或是在打折求生存。
另一方面，电商迎来了蓬勃发展并加速创新。
电商渠道对于传统服装行业非常重要，尤其是经历了疫情，电商甚至改变了很多人的购物习惯。
可以明显看到，森马电商业务的增速和比重较过去大了很多。
因此，在服装零售行业，出现了一个清晰的分水岭，相较于传统的批发和开店的模式，如今有了非常大的变化。
因此，疫情对于企业来说，是一场危机。
而危机等于"危险"加"机会"，疫情在给企业造成困难的同时，也为企业带来了新的机会。
正如《黑天鹅》的作者纳西姆·塔勒布所言：以诚实之心坦然接受现实，以勇敢之心去做该做的事情，以智慧之心从危机中看到机遇。
这是我们面对不确定性所需要的三种心态。
张伟对摩卡研习社说，在疫情时期和后疫情时代，面对不确定性，森马开始着手聚焦三个方面的工作：第一，开源节流。
确保充足的现金流，以支撑恢复业务正常开展，保障了员工和客户的安全。
第二，战略调整。
以面向未来的眼光来进行战略部署，包括产品的转型、数字化转型等。
我们加快了战略转型的速度，更加果断的推进转型的实施。
第3，组织转型。
在战略和业务的积极调整之下，开始了组织和人才的转型，使组织可以支撑业务，达成战略目标。
疫情之后，森马提出了一个战略愿景，即"打造符合时代的价值创造，成为令人尊敬的企业"。
也就是说，如果企业不能做到符合时代的价值创造，就不会被消费者认可，企业的生产和发展会受到极大的挑战。
于是我们构建了以消费者为中心的工作模式，确立了4个工作重点：第一，连接用户;第二，产品创新;第三，品牌升级;第四，组织重塑。
连接用户为了更好的连接用户，我们着手推进线上线下相融合，包括电商平台、小程序、直播等。
线上线下相融合，拓宽的购物渠道，线上下单，线下很快就能送到，使消费者获得更加优质的体验，这对于我们来说也是一种考验。
产品创新巴拉巴拉是童装，虽然使用者是儿童，但购买者是年轻的妈妈，因此有对个性化的要求。
森马面向的是成年人，无论是几线城市的青年，大家对审美的观念都有着显著的提升，在一定程度上都在追求个性化的产品。
消费者追求品质，又不希望和别人完全一样，因此我们应该洞察消费者的这一特征，提供个性化的产品。
消费者洞察需要以会员管理能力为基础，过去我们有很多会员数据，但不能把数据转化为洞察消费者需求的能力，而当下会员管理成为了跑赢竞争对手的一个软实力，成为了企业重要的能力。
品牌升级有了连接用户的多维度渠道和产品的创新后，我们就要围绕品牌升级，提升内容的运营和营销能力。
组织重塑中欧商学院的杨国安教授曾经归纳过一个公式，即：企业的成功=正确的战略X组织能力也就是说，应对外部环境和趋势的变化，一方面要积极地构建正确的战略，另一方面还要匹配相应的组织能力，包括人力资源战略、管理体系等。
如果这几步做好了，企业成功就是一个水到渠成的过程。
正确的战略和组织能力是相乘的关系，而不是简单的相加，因此二者缺一不可。
千亿森马，万马奔腾——森马的人力资源战略从去年开始，我们制定了森马的人力资源战略，叫做"千亿森马，万马奔腾"。
围绕组织核心能力，我们在文化、组织、人才三个方面构建了清晰的战略规划。
文化方面，重点是"要长"——马致千里，通过文化驱动激励和绩效管理。
人才方面，重点是"要精"——宝马良驹，我们通过核心人才的引进，以及优秀干部和员工的选拔，推动整体人才能力的提升。
组织方面，重点是"要强"——马不停蹄，在今年的疫情之下，如何做到组织的灵活敏捷，如何确保组织能够真正的承接业务的变化，组织战略的调整就变成了关键的事情。
在组织转型和人才优化升级方面，我们的思路是在提升和夯实组织核心能力的同时，希望组织能够适应未来组织发展的要求，实现组织的可持续发展，兼顾长期，但同时一定要注意短期的需求，因为短期的组织效率和业绩达成对我们也很重要，所以尽量是一个兼顾长短的打法。
森马的组织转型四部曲我们归纳出了组织转型和打造组织新能力的四部曲：第1，明确经营战略。
疫情发生后，我们和国内顶尖的咨询公司合作，了解疫情对于服装行业及市场的影响和趋势。
然后我们根据这些资料，开展了多场战略讨论会，这样公司内部可以非常明确的调整经营战略、计划和工作重点。
第2，组织设计新方案。
主要是提出组织架构调整建议、分析与评估。
在战略调整之后，我们要清楚组织架构需要哪些变化。
过去，因为我们的主要业务是做批发和终端零售，所以线下部队非常厉害，有上万家门店，因此这方面的组织架构占比很重，电商团队的占比大概在20%-30%之间。
而今年新的战略打法，要求我们积极地调整销售渠道来获得目标消费者，所以组织架构调整势在必行。
第3，人才匹配和职责梳理。
包括关键部门职责与职位厘清与确认、新组织架构职位职责分工与绩效衡量指标、关键岗位的人才评估等。
第4，组织变革管理和新组织能力打造。
组织架构、组织新模式的调整等，是一个很大的变革，HR要帮助业务去做变革管理，真正的做到沟通、落地和执行，并且通过新的组织能力打造来提升整体的组织能力。
组织转型，多样化的创新方式今年我们引入了一个非常重要的工具，叫做组织共创，就是把设计思维的理念运用到组织架构调整的环节里。
我们希望一切以消费者为中心，从消费者的角度去梳理如何将组织变得更加高效。
对于无法为消费者创造价值的岗位，该取消就取消，这样可以保证内部更加通畅。
在组织架构调整过程中，我们有三个思路。
首先是分析哪些岗位的战略重要性不高了，这些岗位可能需要减人减岗;哪些岗位的重要性变高了，我们就需要进行更大力度的投入。
还有一些岗位变化不大，就要考虑有没有可能进行人才升级，做到资源利用最大化。
今年我们非常注重人才的优化，主要有5个工作节奏：第一是关键岗位和关键人才的盘点。
过去，我们主要是针对绩效、领导力和专业能力这三个维度进行盘点。
今年，我们增加了组织核心能力的维度，主要是将组织所需要的核心能力进行单独的划分，来考核关键人才，确保关键人才具备新战略下所需的核心能力;第二是关键人才的引入。
今年我们已经引入了200多位不同级别的专家和管理人员;第三是人员优化。
可能意味着岗位的取消，或者针对一些能力不够、绩效不达标的人员，我们也适当的做了一些优化;第四是绩效员工管理。
今年疫情的影响很大，具有诸多的不确定性，但对于绩优员工的稳定性方面，我们处理的非常好;第五是森马云学院赋能。
过去主要以线下课程为主，去年开始搭建线上的森马云学院。
在疫情之下，我们极大地缩减了线下课程的数量和预算投入，大力推进森马云学院的建设，通过森马云学院来进行关于新能力和新业务方面的提升，做学习资源的整合，效果非常好。
同时，我们做了许多文化和激励方面的工作，确保大家能够士气高涨。
过去我们做的是年度的员工敬业度调研，从今年开始我们变为季度的抽样调研，来了解员工的士气，以及员工对于组织文化和高层管理人员的建议和期望，这样可以使我们每个季度都知道有没有进展，存在什么问题，并进行积极地调整。
激励方面，我们推出了线上的积分激励平台，来及时地激励员工。
我们把积分预算下放到管理人员，他们可以及时地将积分奖励给他们认为优秀的个人、团队或跨组织小组，管理人员应当写清楚奖励的具体原因。
通过积分激励平台，我们打造了一个公开、透明、及时地激励文化和体系。
今年我们做了很多轮全员营销，无论是哪个部门的员工，都参与到营销当中。
每一个人都愿意通过朋友圈、小程序等来使周围的人了解和购买森马的产品。
我们通过"打擂台"的方式来推动全员营销，用这样的激励措施，使企业在面对疫情等危机时，不再守株待兔，而是全员参与。
此外，还可以使大家了解新零售模式到底怎么运作，这种以战养兵的模式效果非常好。
另外，我们还鼓励员工每周一穿森马的衣服，按照团队来拍照，通过投票选出穿衣效果最好或者最上镜的团队。
通过这样的参与和体验，让大家更愿意穿自己公司的衣服、更热爱公司。
在线学习，提升核心组织能力在疫情期间，我们引进了新零售相关的在线课程，来弥补在新零售和线上知识能力的不足。
随后我们对课程进行了全员推广，鼓励各个事业部晒学习成绩单。
这一措施取得了良好的效果，我们的学习率达到了99%，人均学习时长达到了1599分钟，我们的合作伙伴说，这个数据是绝无仅有的，表明我们是非常好学的公司。
课程满意度也非常高，达94%。
取得这样的好成绩，主要是由于我们采用了许多创新的手法来推动学习，例如云学习、游戏化学习、复盘打卡、闯关等，以此来提高学习的主动性。
我们的心得是，培训的方式一定要丰富多彩，用年轻人喜欢的方式推动学习。
我们还举办了微课大赛，把高管动员起来，包括总裁、副总裁、总经理等，按照核心组织能力的需要，制作相应的微课。
高管把自己的一些特别重要的理念或经验制作成微课，进行传道受业，同时也体现出了公司最高管理层对于微课和组织核心能力建设的重视。
关于疫情时期和后疫情时代管理的三点思考最后是我对疫情时期和后疫情时代管理的三点思考。
第一，VUCA时代，要有反脆弱的能力，要顺势而为，变则通，通则达，适者生存。
企业要及时调整战略适应挑战，战略牵引业务，组织配套业务，人才企业双向选择。
第二，企业关键是做长，做长的前提是做强，不是简单的做大。
保留现金流和有能力的团队、人才，才有机会转危为安。
企业要以"做长"为关键，因为短命的企业没有任何意义，而且只追求大，会导致企业"虚胖"，更加可悲。
所以一定要考虑长远，只要能够做长，企业一定会慢慢变大。
第三，要想赢，人力资源管理者和业务管理者一定要同频、同心、同力，要共舞而不能独舞。
以上就是我们做的一些工作，我觉得我们做的不错，还获得了人力资源相关的奖项，同样获奖的还有很多世界500强企业，这使我们觉得做的工作很有意义。
最后，引用丘吉尔的一句话作为总结："不要浪费一场危机，每当发生大事，群众起哄的多。
静心思考的少。
每逢遇到机遇，盯着风险得多。