香格里拉大酒店管理剖析(doc 10页)
香格里拉酒店发展经营优劣势
• 2.管理成本相对较高
• 需缴纳的管理 费至少约 占营业 收入 的 3 ％～5％，使本已有限的利益空间更加局促， 如遇市场波动 ，引入专业管理所带来的收
入增长可能不足以弥补同时大幅上升的管 理成本和费用。
• 3.扩张方式的选择上受到制约
• 酒店业属资本密集性行业，投资规模大、周 期长，跨国投资的风险更大，一遇政治经济 波动 ，投资甚至都难以收回，或者是利润难 以返回。
• 5、覆盖整个网络的全面综合销售及参议服 务系统
4.拥有一套科学的酒店人力资源 开发和用工制度。
• “卓越的酒店源自卓越的员工，而非绚丽的 水晶吊灯或昂贵的地毯。”
• 所有的员工在入职半年内都要接受“香格里 拉殷勤好客”的培训。
• 尽力为员工规划他们的事业发展。
• 5.注重对酒店选址的管理，注重酒店装饰与 本地人文环境的结合。
香格里拉酒店发展经营优劣势
香格里拉酒店集团简介
香格里拉酒店集团卓越服务的传统始自1971 年开业的新加坡香格里拉大酒店。酒店占地15英 亩，优美的花园景致，舒适典雅的客房，加上亚 洲人的殷勤好客之道，为酒店业的卓越服务树立 了新的标准。
目前，香格里拉品牌主要为五星级豪华的城 市和度假酒店。集团有72家酒店，其中包括12家 管理的酒店，遍布于亚太和中东地区，客房量超 过30000间。此外，集团还有九家商贸品牌的饭 店和超过45个新的酒店项目正在筹措中。
谷曼
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拜迪都深ຫໍສະໝຸດ 圳成都圳深 丹 麦
Shangri-La Hotel, Qingdao
青岛香格里拉大酒店
China Hall 盛世堂
Da Vinci Restaurant 达芬奇餐厅
CaféYum 一品堂
Health Club – Swimming Pool 健身中心 - 游泳池
香格里拉饭店的经营管理特点
香格里拉酒店结构与管理香格里拉经营管理特：管理品质与赢利:香格里拉经营管理特点：l 始终如一传递（瞄准)高品质l 建立起一套完整、有实用价值、行之有效的操作系统和标准,发展一些共用的条例作为所有Shangri—La酒店执行的最低标准先进的行政和管理理念,完善的政策及制度，并力求做到一步到位。
l 完善服务理念，强化经营管理,提高运作技能,体现专业化l 参与细节l 监督l 管理人员以行动体现服务精神引用香格里拉集团CEO安梓华的话:“当各大酒店管理集团纷纷抢滩中国市场之时，香格里拉的制高点在哪？是网络，是服务，是管理手段，还是合作伙伴，或者是其它?安梓华：是专注，我们专注于中国市场，而且我们非常敬业。
”“香格里拉酒店管理集团是如何将集团的理念贯彻到所有的员工并在日常的工作中表现出来？首先，我们得弄懂我们的行业。
谁能造就好的酒店。
我想那应该是雇员,是员工。
员工必须持有良好的工作态度。
作为一家集团公司,我们在培训项目和建立香格里拉的企业文化上做出了大量的投入。
我们为我们的香格里拉人而感到骄傲。
我们的员工可以得到许多培训和技术支持，帮助他们做好工作。
我们帮助他们做日常工作，像是清洁，房务。
帮助他们制定个人发展计划，帮助他们发展自我并同公司一起成长。
香格里拉的企业文化是非常强大而有力的.一个团队，一个方向。
我们是一个完整的团队，我们沿着一个方向前进，这是非常有力的。
我们经常向我们的雇员传达一条这样的讯息：我们一直鼓励员工做好工作,厨师烹饪出美味食物,服务员把客房收拾得整整齐齐，还有吧台服务员，停车场保安等等。
”安全防备计划及措施水:饭店内设有储水箱,保证饭店在出现突发事件时，提供三天的用水支持。
此外，饭店还存有足够的瓶装矿泉水保证为顾客提供至多五天饮用水的需求.食物：饭店内各厨房储存了足够的食品及干粮,在突发的紧急状态下，这些食品可以保证供应1000人,每日三餐，共五天的需求.能源供应：饭店配备完整的电力设备及运营系统。
29以香格里拉酒店为例的管理要素分析
以香格里拉酒店为例的管理要素分析马思博（200904051）一．引子话说中国每天丢不计其数的自行车，但是都没有引起关注，但是某天，一个日本人丢了一辆自行车，却引起全社会的关注。
一个企业做大做强，有很多元素，管理是很重要的一点，它会使企业和企业中的人处在一个科学领导下的良性的生态系统中，各安其职，各抒己见，各谋其政，和而不同。
但是这个企业需要有一个核心的灵魂，更像是一种标志，称之为“概念”。
诸如“这是这个日本人环游世界的自行车”这类。
而“香格里拉”这个标志，就是一个概念。
有一个好概念，就构成企业中的员工和消费者对企业的一种灵魂体会。
然后管理之。
香格里拉是这样的概念：香格里拉是一个人造词，由希尔顿在《消失的地平线》中创造出来的。
它的寓意是一个充满和平，自由，相爱，没有战乱和危机的宁静的世外桃园。
一个深藏在高山峡谷中的“乌托邦”式的世外桃源，一座神话般的田园村镇，“金字塔似的雪山俯拥着安乐祥和、美丽富饶的蓝月谷，山腰上镶嵌着犹如盛开的花瓣一般富丽高雅的香格里拉喇嘛寺，山谷间点缀着可爱的草地和美妙的花园，溪水边栖息着雅致的茶馆和玩具似的木屋，长命百岁却青春永驻的人们永享和平与宁静、自由、幸福的生活，各种文化在这里和谐共存，相互交融。
在我的感觉中，“香格里拉”这个本身就具有中国西南风的象征性的词汇，很巧妙的体现了香格里拉的各种特点，世外桃源不像陶渊明的那种封闭，不前进，而是一种与时俱进的文化观，而且包容各种文化，这不仅是一种国际化的酒店思想，而且各种文化交融并包也直接体现在后文写到的管理层的构成，而且酒店在发展的过程中提倡可持续发展，将酒店内外都保持最自然的风光，这也是香格里拉这种文化本身自带的符号含义。
香格里拉酒店，一个超脱自然，又包容万物的文化符号，一个现代化的人与自然、人与人相处和谐概念。
这是我写完之后的整体感受，写在这里，这里超越了管理的四要素，这是一个管理内外自然，管理不同的文化，将几者融为一体的文化标志。
香格里拉酒店目前存在的弊端
香格里拉酒店目前存在的弊端
1.饭店从业人员的素质问题
一些香格里拉的员工开始变得非常骄傲甚至达到傲慢的曾度，人们对能在香格里拉工作感到非常自豪，以至于顾客进来时，他们像孔雀般骄傲
2.面对人才流动和流失的问题
饭店业的人才流失情况相当严重，一些饭店管理人才流向其他管理行业，饭店对人才的吸引力日渐薄弱。
3.酒店重复建设严重，行业结构过剩
图表75香格里拉中国境内经营与管理酒店历年统计表
表：
4.管理人员、组织结构存在问题
香格里拉亚洲酒店前行政总裁Hayden过去常说。
香格里拉是通心粉式的组织结构。
即是说公司没有等级结构，汇报渠道在整个组织内纵横交错，如同通心粉一样。
公司目标是既要使组织规模足够大，以保持影响力；又要足够小，以保持灵活性。
集团公司如今的员工已超过3万人，希望等级分明，较正规化的扁平式结构。
5.提供的雷同化、标准化的产品无法适应个性化消费者的需
求。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析【摘要】本文主要分析了大连香格里拉大酒店的管理现状。
首先从管理体系与组织架构分析，探讨了酒店的整体管理框架和组织结构。
接着从人力资源管理现状、运营管理现状、市场营销策略和客户服务管理现状进行了具体分析，揭示了酒店在这些方面的优势和存在的问题。
结合以上分析，对大连香格里拉大酒店的管理现状进行了总体评价，提出了存在的问题及改进建议。
最后展望了未来酒店的发展趋势。
通过本文的研究，读者可以更深入地了解大连香格里拉大酒店的管理现状，为酒店管理人员提供参考和借鉴，促进酒店的持续发展和提升服务质量。
【关键词】大连香格里拉大酒店、管理现状、组织架构、人力资源管理、运营管理、市场营销、客户服务管理、总体评价、存在问题、改进建议、未来发展趋势。
1. 引言1.1 大连香格里拉大酒店管理现状分析大连香格里拉大酒店作为大连市知名的五星级酒店，其管理现状备受关注。
本文将对大连香格里拉大酒店的管理体系与组织架构、人力资源管理现状、运营管理现状、市场营销策略以及客户服务管理现状等方面进行深入分析。
通过对这些方面的分析，可以全面了解大连香格里拉大酒店的经营状况和发展方向，为酒店未来的发展提供有效的参考。
在当前竞争激烈的酒店市场中，大连香格里拉大酒店必须不断提升管理水平和服务质量，以适应市场需求的变化，保持竞争优势。
本文的研究对于深入了解大连香格里拉大酒店的管理现状，发现存在的问题并提出改进建议，以及展望未来发展趋势具有重要的理论和实践意义。
2. 正文2.1 管理体系与组织架构分析管理体系与组织架构是一个企业运转的核心，对于大连香格里拉大酒店的管理现状进行分析，我们需要深入了解其管理体系和组织架构。
大连香格里拉大酒店的管理体系是基于现代企业管理理念建立的，包括规范的管理流程、清晰的管理层次和有效的决策机制。
在组织架构方面，大连香格里拉大酒店采用扁平化管理结构，强调快速响应市场变化和灵活调整机构，以适应不断变化的市场环境。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店是一家五星级豪华酒店，位于大连市中心的商业区，是大连地区最著名的酒店之一。
该酒店拥有多种客房类型，以及会议、宴会等活动场所，服务和设施优良，深受顾客的好评和喜爱。
然而，酒店管理存在一些问题。
首先，酒店服务质量方面存在一些问题。
有些客人反映，酒店前台接待不热情，态度不友善；客房清洁不够细致，有时会出现遗漏情况；酒店餐厅服务速度较慢，且食品呈现不够精致。
这些问题直接影响了客人对酒店的评价，需要得到改进。
其次，酒店管理方面存在着一些问题。
有些员工培训不够到位，缺乏专业技能和服务意识，影响了酒店整体形象；酒店内部协作不够顺畅，存在岗位责任不明确的情况，导致某些服务环节出现瑕疵。
这些问题的解决需要酒店加强管理，提高员工培训质量，加强服务流程的监管和落实。
最后，酒店市场营销方面也存在一些问题。
酒店的品牌知名度虽然较高，但近年来酒店的宣传推广力度有所不足，比如，酒店未能充分利用社交媒体进行推广，缺少与消费者的互动；酒店的创意活动较少，营销手段不够多样化，竞争力相对较弱。
酒店需要加强市场调研，了解客人的需求，定期策划各种有特色的活动，同时加强与平台的合作和谈判，提高市场竞争力。
总之，大连香格里拉大酒店管理存在一些问题，需要加强服务质量、管理水平和市场营销力度的提升，才能满足客人的需求，保持酒店在大连市场的地位和优势。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析香格里拉大酒店是全球知名的五星级酒店品牌之一，为客人提供高品质的住宿、会议、餐饮等服务。
大连香格里拉大酒店作为该品牌在中国的经典代表之一，也是大连市最大的五星级酒店，一直以来受到广大消费者的喜爱和推崇。
本文将从香格里拉大酒店管理的现状角度入手，分析该酒店在经营过程中所面临的挑战和存在的问题，同时指出其管理方案和优化建议。
一、现状分析1.经营定位明确，品牌影响力广泛。
香格里拉大酒店作为高端酒店品牌，在国内拥有广泛的知名度和声誉，该品牌旗下的各酒店也深受消费者的喜爱和认可。
大连香格里拉大酒店直接受益于该品牌的影响力，无论在市场认知度、品牌定位、服务质量等方面都表现出色。
2.客房配置、设备水平高端。
大连香格里拉大酒店共拥有十二层的豪华客房和套房，房间风格简洁大气、豪华舒适，居住体验良好。
酒店内配备了一系列先进的设备和服务设施，如水疗中心、室外游泳池、商务中心、健身房、婚礼礼堂等等，为客人提供全方位的体验性服务。
3.服务质量整体表现稳定。
大连香格里拉大酒店在服务质量上整体表现稳定，在客人所评价的各个方面均表现不俗，例如降噪效果、管家服务、房间整洁度等。
同时酒店也在不断完善其服务流程，定期针对员工进行培训和考核，以确保服务水平不断提高。
二、存在问题1.员工服务热情度有所下降。
客人评价中出现了“员工服务热情度有所下降”的情况。
这可能与酒店的业务发展策略和人才管理策略有关，酒店可能存在着对员工提供了不充分的奖励、激励等因素。
2.用餐环境有待改善。
部分客人对餐饮服务和用餐环境的评价不高，主要原因是餐厅的装修陈旧、环境较为拥挤，着重于形式而不是实质。
这可能会对酒店的口碑和客户满意度造成一定的负面影响。
3.卫生状况存在问题。
部分客人对房间卫生状况的评价不够理想，此一问题往往会影响到顾客地入住体验和口碑评价，直接影响着酒店后续的经营发展。
三、优化建议1.加强员工管理，提高服务质量。
对酒店员工进行全方位的培训和考核，针对优秀员工进行激励和奖励，为员工提供良好的工作环境和晋升机会等，以此提高员工的服务热情度和工作积极性。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析一、客户体验大连香格里拉大酒店在客户体验上始终保持着较高的水准。
从客人进入酒店大堂起，酒店员工会提供礼貌热情的接待，并协助客人办理入住手续。
客人入住酒店客房后，可以感受到酒店的奢华装修和舒适的环境，各项设施齐备，满足客人的各种需求。
酒店还提供优质的餐饮服务和丰富多样的娱乐设施，让客人在酒店内享受到全方位的服务。
客人对大连香格里拉大酒店的客户体验普遍给予了较高的评价，认为酒店应对客人的需求和权益有很好的保障。
随着行业竞争的日益激烈和客户需求的不断变化，大连香格里拉大酒店需要不断提升客户体验，通过提高服务质量和创新服务方式来留住老顾客并吸引新客户。
在客户体验方面，酒店需要加强与客户的沟通，了解客户的需求和意见，及时做出调整和改善。
二、员工管理酒店的员工是提供服务的主体，他们的工作态度和服务质量直接关系到客户体验。
据了解，大连香格里拉大酒店在员工培训与管理上一直非常重视，注重员工的职业技能培训和人文关怀，保持了较高的员工满意度，使员工以更积极的态度为客人服务。
酒店员工的培训和管理也面临一些挑战。
随着员工流动的增加和招聘难度的加大，大连香格里拉大酒店需要加强员工的培训和激励机制，留住优秀员工，提高员工的忠诚度和工作积极性。
酒店还需要建立起一套科学的员工激励和考核机制，以激发员工的工作热情和创造力。
三、市场营销大连香格里拉大酒店在市场营销方面一直非常活跃，通过各种线上线下渠道，积极宣传酒店的品牌形象和特色服务，并吸引更多的客户。
在市场定位上，酒店一直致力于打造高端豪华的形象，并注重品牌与宣传渠道的整合，深受消费者的喜爱。
随着在线预订平台的兴起和各类OTA（在线旅行社）的竞争，大连香格里拉大酒店的市场营销也面临一些新的挑战。
酒店需要不断创新宣传和促销手段，提高社交媒体的运营水平，积极拓展新的客户群体，拓展市场份额。
酒店还需要加强与OTA的合作，利用其资源和渠道，提升酒店的在线曝光率和预订量。
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香格里拉大酒店管理剖析(doc 10页)亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里，一名顾客对他的牛排不甚满意，于是叫来服务生。
服务生在礼貌地听完他的抱怨后，平和而迅速地拿走牛排，吩咐厨房另烤一块更好的送来。
这似乎是一件很平常的事件，但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。
这次变革的目标是将这个已经是亚洲管理最好的公司之一，变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。
这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验，并且更注重细节。
在变革过程中，香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判，也通过让经理改变他们的管理方式，使员工干得更好，并从中学到了许多新的东西。
变革结果是令人满意的，这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更多奖项。
它因其管理能力受到赞许，它的员工学到了更广泛的技巧。
当该地区其他酒店财政恶化时，其盈亏表一直保持盈利状态。
香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。
它的走势超过市场大盘走势。
Far Eastern Economic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一，其中它在酒店行业中排在首位。
香格里拉意识到，它需要做的是基于一些基准建立一个平台。
这些基准应是最好的，而且要与企业文化有关。
对于香格里拉来说，基准产生差距，使员工认为：“我们需要做得更好。
要成为最好，我们必须这样做。
”为了帮助实现企业的组织变革，香格里拉聘用了Takahashi。
她从零售业起步，然后涉足酒店行业，后来成为喜来登酒店（Sheraton）的人力资源部地区经理。
在她到香格里拉前，她受聘于Bank of America银行。
“我经历了三个不同的行业，我知道如何利用各个行业的最佳典范。
”Takahashi加入香格里拉后，迅速找到了该公司员工需要具备的个人素质：自豪而不自傲。
一些香格里拉员工开始变得非常骄傲，达到了傲慢的程度。
“曾有一段时间，人们对能在香格里拉工作感到非常自豪，以至于顾客进来时，他们表现得像孔雀般骄傲。
这是最可怕的事情。
”有鉴于此，集团公司培训的信条改为：你越优秀，越要谦虚。
当然，酒店行业中一个至关重要的事情是：服务。
Takahashi 继续道：“我们希望员工在与顾客打交道时，就做出决定，这可能是很简单的事情。
当顾客抱怨时，服务人员应自动解决问题，而不是说，‘我要去问我的主管。
’这是我们承诺实现的一个简单观念。
”是管理问题这观念看起来简单，但香格里拉很快意识到它实施的难度。
公司在变革中触动了各种文化因素。
Takahashi最后不得不承认：“是的，这观念的实施非常困难，尤其在亚洲文化中。
如果你将它在中国文化中推行，那就更难了。
”许多改革的经理了解到，一般而言，亚洲文化——尤其是中国文化——的某些方面使权力下放之类的观念实施变得困难。
员工通常会迅速服从主管、向上报告问题。
他们克制自己不做决策。
就像他们在家里一样，亚洲员工往往等待老板——或家长——决定。
这涉及到尊重问题而非愿不愿意的问题。
因此，香格里拉决定，在变革前期要做的一件事情是，逐步消除文化在这些以及其他方面的影响。
Takahashi说：“我认为在任何一个国家，我们都不可能去改变它的文化，我们只能承认它的影响。
如果否认它的影响，将会使我们变得麻木不仁，因为我们需要在国际环境中经营。
”因为这样，香格里拉只为它在各个国家的分公司制订了一些基本的服务规范。
根据集团公司的调研，亚洲人的友好态度可归结为一些有用的东西，如尊重、礼貌和忠诚。
集团公司将文化之间的细微差别留给各个国家负责的经理处理。
在平衡了文化因素后，集团公司下一步将注意力集中于管理方面。
它在中国的成功经验生动说明了文化和管理两者之间的重要差别。
Takahashi解释说：“老板和员工之间的关系中有一部分属于文化范畴并且是固有的，而另一部分被认为不真实的，是我们公司自己的文化，它是经理们认为理所当然的那部分。
”集团公司想集中精力解决的是：无论你到哪里，问题都是一样的。
因而，管理人员的职责是认可它，努力解决它。
在实施变革方案之前，人们往往会说：“哦，这是中国，那是行不通的。
因为人们不愿意承担责任。
”然而，集团公司调查表明，在中国，人们愿意承担责任，他们想接受更多的挑战。
”因此，香格里拉决定从管理人员的这个观点着手。
它不否认文化之间的差别，但它重点要求经理创造一个特定的环境，使员工不再害怕作决定。
Takahashi说：“这就要求培训经理人，使他们想那样做，而不再是以文化问题为挡箭牌。
文化问题是一个认知问题，而不是一个障碍。
”由于调查详尽，香格里拉开始意识到，这个主要的管理问题到处都一样，问题出在害怕的心理上，即害怕员工负责、害怕失败、害怕被老板责骂。
他们有时感到经理不允许他们做一些事。
经理必须学会放权，让员工作决定。
“因此我们的策略是，首先通过反复灌输作决策的重要性，并培训我们的经理不要因员工犯错误而惩罚他们，以逐步消除害怕心理，”Takahashi说，“其中又以经理对犯错误的反应为重点。
”这一进程使该公司改变了它对经理成功的评价标准。
它的高级经理如今关注一些他们以前从未注意到的事情，他们现在大力强调人员管理技巧。
所有经理都可以看到他们在调整调查中所得的分数，这提高了他们创造环境推动员工积极性的意识。
公司将经理分离出来，作为关键的结果区域，他们是培训的关键因素。
公司在顾客的价值、顾客忠诚的重要性以及顾客终身价值等方面进行了大量的培训工作，使人们意识到，要想使顾客再来，并不单单是微笑的问题。
放权机制公司已建立了一些机制，帮助下放权力给其员工。
它参照了财务机构的做法，将授予的职权限定为一定的金额，比如说，一个员工最多可以支配1,000美元。
如今公司正寻找办法，将这个机制应用到非管理层。
当一个员工与顾客打交道时，如果他不是管理人员，就有一个规定的金额。
无论是什么花费方式，只要员工觉得那样可使顾客满意，他可以随意支配它。
Takahashi说：“以前，我们对此非常模糊，我们只是有理性认识。
但在实践中，最好是不要概念化，越具体越好。
这样人们才会知道他们的权限是什么。
所以我们明确地规定了具体的授权。
”在规定权限时，公司实行管理层所说的“定义行动的框架”。
这样，人们非常清楚“干好工作”的含义是什么。
Scandinavian Airlines航空公司的前行政总裁Jan Carlzon这样定义他公司的框架：“我们首先是要保证安全，其次是准时，第三是其他服务。
因此，如果你不顾飞行安全，准时起飞，那么你的行为就超出了你的权限框架，同样，如果你为了两箱饮食服务的肉而没有准时起飞，也是超出你的权限框架。
那就是我说的框架的含义。
你给予员工一个框架，在那个框架内，你可以放手让员工发挥。
”香格里拉用的另一个重要工具是调整评估调查。
每一年半，集团公司就进行一次系统性评估，确定员工的态度是否象高级经理期望的那样。
调整评估调查测评集团公司的前景、领导力、监督、生产率，以及员工如何看待他们的薪金和福利。
总而言之，该调查测评10项内容。
问题完全是根据要求定做的，它不说“我们将在所有关系中表现诚实和关心。
”而是问：“你的主管遵守指导原则吗？你们每天谈论它吗？你知道它是什么意思吗？你理解公司的前景吗？我们公司究竟是怎样看待我们的？”每一个员工，从行政总裁Giovanni Angelini到最底层的员工，都接受这项调查。
该调查关注的其中一件要事是权力下放问题。
权力下放使得公司的组织结构扁平化。
它一共只有五个管理层，这样可以更迅速地做出决定，比起管理阶层更多的组织，它的授权要容易得多。
前行政总裁Hayden过去常常说，香格里拉是“通心粉”式的组织结构。
即是说该公司没有等级结构，汇报渠道在整个组织内纵横交错，如同通心粉一样。
公司的目标是既要使组织规模足够大，以保持影响力；又要足够小，以保持灵活性。
这将是一个永恒的矛盾。
集团公司如今的员工已超过3万人。
经理们坦白地说，他们希望公司不会失去灵活性，同时希望它变得等级分明、较正规化。
当你想使一个大组织扁平化时，你的经理就必须增加管理范围——即增加向他们直接报告的人数。
Takahashi说：“是的，我们正最大限度地扩大员工的控制范围。
走进酒店，你就会看到侍者、门卫、服务台职员、收银员、客户公关及其他所有为你入住酒店服务的员工。
我们说过我们必须组合这些人员，因为从顾客的角度看，他们不会将这些人员看作是来自不同的部门。
所以人们不再说：“这是我的工作，那不是我的工作。
”这就提出了新的挑战：需要新的工作说明、报酬和提升制度。
它最大的影响是一些人认为他们不再有提升机会，但香格里拉相信这正是最需要做的事情。
在中国的实施Takahashi认为,集团公司在中国需要做的事情是集中精力开发本地人员。
她说：“我认为中国优秀的人才还有待开发，他们勤奋、积极主动、聪明。
但这只是现象，我们需要拓展他们的视野。
”香格里拉经理对中国员工不太放心的是：中国人太急于晋升，以至于他们失去了他们的发展空间，视野也变得很狭窄。
他们往往没有必备的基础，就迅速得到提升。
有鉴于此，香格里拉尽力为他们提供露面的机会，带他们到国外，让他们转变职能，使他们成为万事通，而不是专家，以及鼓励他们平级职位轮换。
Takahashi谈到了最初的艰难：“以前，他们拒绝这样做，他们想尽快得到提升。
现在情况完全不同了：他们愿意花一点时间或投资进行平行发展，为以后的成功做准备。
他们看到了许多人因为爬升太快而失败。
在所遇到的困难中，面子问题是其中之一，如果他们降职，他们会认为这是大丢脸面的事。
”尽管集团公司在变革方面已取得了很大成绩，但实际上，它只是开始，仍有许多事情要做。
如今变革进程已进入第五个年头。
在任何组织变革中，前三年只是灌输思想意识，第五年才渐渐开始行动。
展望未来，Takahashi说：“我希望那种意识深深扎根于日常行为中，扎根于我们组织的每一根纤维之中，建立一个值得顾客忠诚的环境，使香格里拉成为顾客的首选。