香格里拉大酒店管理剖析
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析大连香格里拉大酒店在管理方面注重人力资源的培养和管理。
酒店注重员工的培训和发展，定期进行各种专业技能培训和礼仪培训，提高员工的专业素质和服务水平。
酒店还推行绩效考核制度，根据员工的表现和工作成果进行评估和奖励，激发员工的积极性和工作热情。
大连香格里拉大酒店在市场营销方面表现出色。
酒店定期举办各种宴会和活动，吸引不同层次的消费者。
酒店还与其他企业建立了合作关系，开展联合营销活动，为顾客提供更多的选择和优惠。
酒店还注重网络营销，通过社交媒体、官方网站和在线旅游平台等各种渠道进行宣传和推广，扩大知名度和市场份额。
大连香格里拉大酒店在服务质量方面表现出色。
酒店秉承着“顾客至上”的服务理念，为顾客提供高品质的服务。
酒店注重细节，从客房设施到餐饮服务，从入住到离店，全方位关注顾客的需求和体验。
酒店还设立了客户服务中心，随时为客户解答疑问和提供帮助，提高客户满意度和忠诚度。
大连香格里拉大酒店的管理也存在一些问题。
酒店的价格偏高，相比其他同级别的酒店，价格较为昂贵，限制了部分消费者的选择。
酒店的品牌知名度相对于国际上知名的香格里拉酒店还有一定的差距，在国内市场的竞争中，香格里拉大酒店还需要进一步加大品牌宣传和推广力度。
在一些具体细节方面，如服务响应速度和员工礼仪等方面，还有一定的改进空间。
大连香格里拉大酒店在管理方面总体表现良好，注重员工培训和服务质量，同时还注重市场营销，在市场上拥有一定的竞争优势。
酒店还需要解决价格和品牌知名度等问题，进一步提高细节管理，并持续改进和创新，以满足不断变化的市场需求。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店作为香格里拉国际酒店集团在中国的旗舰酒店之一，致力于为客人提供高品质服务和舒适的住宿体验。
在过去的几年中，该酒店管理取得了显著进展，但仍需面临一些困境和挑战。
一、优势
1.优秀的品牌形象。
香格里拉是全球知名的豪华酒店品牌之一，其在全球范围内的优秀表现已经得到业内和消费者的广泛认可。
2.地理位置优越。
大连香格里拉大酒店位于大连市市中心鸡冠山商业区，交通便利，距离机场和火车站也很近，便于客人到达。
4.较高的客户评价评分。
客户对大连香格里拉大酒店的评价普遍较高，尤其是对酒店的服务和环境评价较为积极。
二、挑战
1.面临竞争压力。
随着大连豪华酒店市场的日益增长，大连香格里拉大酒店面临着来自同类酒店和非豪华酒店的激烈竞争。
2.经营利润下降。
酒店在获得客人的同时，还需为其提供不同的服务和设施，这种综合服务成本高昂，可能会导致经营利润下降。
3.员工成本上涨。
随着国内生活成本不断上涨，雇员薪酬成本也不断增加。
此外，为了吸引和留住高素质员工，酒店还需要为员工提供培训和培养计划，进一步增加员工成本。
总结：
大连香格里拉大酒店取得了很大的发展，但面临很多挑战。
在未来的发展中，酒店应该进一步提升服务品质，扩大客源，优化经营模式，加强人才储备和管理，进一步加强市场营销和品牌建设，取得更好的发展成果。
香格里拉大酒店管理剖析(doc 10页)
香格里拉大酒店管理剖析(doc 10页)亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里，一名顾客对他的牛排不甚满意，于是叫来服务生。
服务生在礼貌地听完他的抱怨后，平和而迅速地拿走牛排，吩咐厨房另烤一块更好的送来。
这似乎是一件很平常的事件，但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。
这次变革的目标是将这个已经是亚洲管理最好的公司之一，变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。
这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验，并且更注重细节。
在变革过程中，香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判，也通过让经理改变他们的管理方式，使员工干得更好，并从中学到了许多新的东西。
变革结果是令人满意的，这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更多奖项。
它因其管理能力受到赞许，它的员工学到了更广泛的技巧。
当该地区其他酒店财政恶化时，其盈亏表一直保持盈利状态。
香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。
它的走势超过市场大盘走势。
Far Eastern Economic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一，其中它在酒店行业中排在首位。
香格里拉意识到，它需要做的是基于一些基准建立一个平台。
这些基准应是最好的，而且要与企业文化有关。
对于香格里拉来说，基准产生差距，使员工认为：“我们需要做得更好。
要成为最好，我们必须这样做。
”为了帮助实现企业的组织变革，香格里拉聘用了Takahashi。
她从零售业起步，然后涉足酒店行业，后来成为喜来登酒店（Sheraton）的人力资源部地区经理。
在她到香格里拉前，她受聘于Bank of America银行。
“我经历了三个不同的行业，我知道如何利用各个行业的最佳典范。
”Takahashi加入香格里拉后，迅速找到了该公司员工需要具备的个人素质：自豪而不自傲。
一些香格里拉员工开始变得非常骄傲，达到了傲慢的程度。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析大连香格里拉大酒店是一家位于大连市中心的五星级豪华酒店，素有“东北明珠”的美誉。
作为香格里拉集团旗下的重要品牌酒店，大连香格里拉大酒店一直以其优质的服务和舒适的环境吸引着众多客人。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，大连香格里拉大酒店的管理现状也面临着一些挑战。
本文将对大连香格里拉大酒店的管理现状进行深入分析，探讨其存在的问题和发展的方向。
一、管理层面的现状分析大连香格里拉大酒店的管理层面存在一些问题。
酒店的管理层人员面临着来自市场竞争的巨大压力，需要不断提升管理水平和服务质量，以应对激烈的市场竞争。
由于市场需求的变化，酒店管理层需要更加灵活地调整经营策略，及时捕捉市场机会，提供更具竞争力的产品和服务。
酒店的管理层还需要加强对员工的激励和培训，提升员工的服务意识和专业素养，以实现酒店的可持续发展。
二、市场营销方面的现状分析在市场营销方面，大连香格里拉大酒店需要加强品牌推广和宣传力度，提升酒店的知名度和美誉度。
酒店还需要不断挖掘客户资源，加强与客户的沟通和互动，提高客户满意度和忠诚度。
酒店还需要加强与旅行社和在线旅游平台的合作，拓展销售渠道，吸引更多客户。
酒店还需要加强市场调研，了解客户需求和市场动态，制定相应的市场营销策略，提高市场竞争力。
三、服务质量方面的现状分析大连香格里拉大酒店一直以其高品质的服务而著称，但是在服务质量方面仍存在一些问题。
酒店需要进一步提升服务意识，加强员工培训，提高员工的专业素养和服务态度。
酒店还需加强对客户需求的了解和反馈，不断改进和创新服务内容和形式，以满足客户不断变化的需求。
酒店还需要加强对服务流程的管理和优化，提高服务效率和质量，为客户创造更好的入住体验。
大连香格里拉大酒店的管理现状虽然存在一些问题，但是也存在着发展的机会。
通过不断提升管理水平和服务质量，深入挖掘客户资源，加强市场营销和服务创新，大连香格里拉大酒店将能够应对市场竞争的挑战，实现酒店的可持续发展。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析大连香格里拉大酒店作为大连市的豪华五星级酒店，一直以来都是大连酒店业的标杆之一。
本文将对大连香格里拉大酒店的管理现状进行分析，以探讨其在市场竞争中的优势和不足之处。
大连香格里拉大酒店在管理方面表现出了一定的优势。
酒店拥有一支经验丰富的管理团队，他们在酒店管理方面积累了丰富的经验，并能够灵活应对市场环境的变化。
酒店注重员工的培训和发展，为员工创造了良好的工作环境和发展机会。
酒店还推行了一系列的激励机制，以激发员工的服务热情和工作积极性。
而这些措施使得酒店能够提供高质量的服务，从而赢得了客户的认可和好评。
在市场竞争中，大连香格里拉大酒店也面临着一些不足之处。
酒店的定位较高，价格也相对较高，这使得酒店的客户群体相对较小，市场份额较小，竞争压力较大。
酒店的设施和装修相对较旧，没有进行全面的升级和改造，这使得酒店在与其他新兴豪华酒店的竞争中显得有些力不从心。
酒店的市场策划和推广力度相对较弱，缺乏针对性的市场宣传活动和促销活动，使得酒店在市场中的知名度和竞争力相对较低。
针对以上不足，大连香格里拉大酒店可以采取一系列的改进措施来提升自己的市场竞争力。
酒店可以进行设施和装修的改善和升级，以提升客户入住体验和品牌形象。
酒店可以加大市场宣传力度，通过多种渠道进行宣传推广，提高自身在市场中的知名度和美誉度。
酒店可以加强与旅行社和其他合作伙伴的合作，开展一系列的促销活动，吸引更多的客户入住。
酒店还可以加强对员工的培训和发展，提高服务水平和质量，从而提升客户的满意度和好评率。
大连香格里拉大酒店在管理方面表现出了一定的优势，但在市场竞争中也存在一些不足之处。
为了提升自身的竞争力，酒店可以采取一系列的改进措施，以提高客户满意度和市场份额。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析大连香格里拉大酒店是一家国际知名的五星级豪华酒店，位于大连市中心，地理位置优越。
作为大连酒店行业的佼佼者，香格里拉大酒店在管理方面也有着一定的优势和亮点。
在人力资源管理方面，香格里拉大酒店非常重视员工的培训与发展。
酒店拥有一支经验丰富的员工团队，他们不仅拥有专业的业务水平，还具备良好的服务意识和团队合作精神。
香格里拉大酒店还经常举办各类培训和活动，提升员工的专业素养和服务质量，使得员工能够适应并满足不同客户的需求。
在客户关系管理方面，香格里拉大酒店注重客户体验和满意度。
酒店秉承着“以客为尊”的理念，提供高品质的服务和个性化的定制。
酒店通过建立完善的客户关系管理系统，不仅能够实时了解客户的需求和反馈，还能通过个性化服务来满足客户的期望。
酒店还经常通过各类活动和礼品赠送，加强与客户的沟通和互动，增加客户黏性。
在食品安全管理方面，香格里拉大酒店采取了严格的控制措施。
酒店建立了完备的食品安全管理制度，从食材的采购到餐饮过程的监控都进行严格把关。
酒店餐饮部门的厨师们拥有丰富的经验和专业知识，能够确保出品的菜品在质量和安全方面都达到标准。
香格里拉大酒店在技术设施方面也有着先进的管理措施。
酒店采用了现代化的管理系统，通过智能化和自动化的手段来提高效率和服务质量。
酒店的客房设施和设备也都经过严格的检测和维护，保证了客户的居住体验。
香格里拉大酒店在管理方面也存在一些问题和挑战。
酒店的价格相对较高，不太适合普通消费者。
酒店的品牌知名度在本地市场上相对较低，需要加大品牌推广和宣传力度。
由于酒店规模较大，管理层面有时会出现一些扁平化管理的问题，导致协调不够顺畅。
酒店的员工流失率相对较高，需要加强人才的留用和培养。
大连香格里拉大酒店在管理方面取得了较好的成绩，但也面临一些挑战和问题需要解决。
通过不断加强培训与发展、提升客户体验、加强食品安全管理、完善技术设施以及加大品牌推广力度，香格里拉大酒店有望进一步提高自身的竞争力并保持行业领先地位。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析【摘要】本文主要分析了大连香格里拉大酒店的管理现状。
首先从管理体系与组织架构分析，探讨了酒店的整体管理框架和组织结构。
接着从人力资源管理现状、运营管理现状、市场营销策略和客户服务管理现状进行了具体分析，揭示了酒店在这些方面的优势和存在的问题。
结合以上分析，对大连香格里拉大酒店的管理现状进行了总体评价，提出了存在的问题及改进建议。
最后展望了未来酒店的发展趋势。
通过本文的研究，读者可以更深入地了解大连香格里拉大酒店的管理现状，为酒店管理人员提供参考和借鉴，促进酒店的持续发展和提升服务质量。
【关键词】大连香格里拉大酒店、管理现状、组织架构、人力资源管理、运营管理、市场营销、客户服务管理、总体评价、存在问题、改进建议、未来发展趋势。
1. 引言1.1 大连香格里拉大酒店管理现状分析大连香格里拉大酒店作为大连市知名的五星级酒店，其管理现状备受关注。
本文将对大连香格里拉大酒店的管理体系与组织架构、人力资源管理现状、运营管理现状、市场营销策略以及客户服务管理现状等方面进行深入分析。
通过对这些方面的分析，可以全面了解大连香格里拉大酒店的经营状况和发展方向，为酒店未来的发展提供有效的参考。
在当前竞争激烈的酒店市场中，大连香格里拉大酒店必须不断提升管理水平和服务质量，以适应市场需求的变化，保持竞争优势。
本文的研究对于深入了解大连香格里拉大酒店的管理现状，发现存在的问题并提出改进建议，以及展望未来发展趋势具有重要的理论和实践意义。
2. 正文2.1 管理体系与组织架构分析管理体系与组织架构是一个企业运转的核心，对于大连香格里拉大酒店的管理现状进行分析，我们需要深入了解其管理体系和组织架构。
大连香格里拉大酒店的管理体系是基于现代企业管理理念建立的，包括规范的管理流程、清晰的管理层次和有效的决策机制。
在组织架构方面，大连香格里拉大酒店采用扁平化管理结构，强调快速响应市场变化和灵活调整机构，以适应不断变化的市场环境。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店是一家五星级豪华酒店，位于大连市中心的商业区，是大连地区最著名的酒店之一。
该酒店拥有多种客房类型，以及会议、宴会等活动场所，服务和设施优良，深受顾客的好评和喜爱。
然而，酒店管理存在一些问题。
首先，酒店服务质量方面存在一些问题。
有些客人反映，酒店前台接待不热情，态度不友善；客房清洁不够细致，有时会出现遗漏情况；酒店餐厅服务速度较慢，且食品呈现不够精致。
这些问题直接影响了客人对酒店的评价，需要得到改进。
其次，酒店管理方面存在着一些问题。
有些员工培训不够到位，缺乏专业技能和服务意识，影响了酒店整体形象；酒店内部协作不够顺畅，存在岗位责任不明确的情况，导致某些服务环节出现瑕疵。
这些问题的解决需要酒店加强管理，提高员工培训质量，加强服务流程的监管和落实。
最后，酒店市场营销方面也存在一些问题。
酒店的品牌知名度虽然较高，但近年来酒店的宣传推广力度有所不足，比如，酒店未能充分利用社交媒体进行推广，缺少与消费者的互动；酒店的创意活动较少，营销手段不够多样化，竞争力相对较弱。
酒店需要加强市场调研，了解客人的需求，定期策划各种有特色的活动，同时加强与平台的合作和谈判，提高市场竞争力。
总之，大连香格里拉大酒店管理存在一些问题，需要加强服务质量、管理水平和市场营销力度的提升，才能满足客人的需求，保持酒店在大连市场的地位和优势。
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亚洲最大酒店集团香格里拉经管剖析在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里，一名顾客对他的牛排不甚满意，于是叫来服务生。
服务生在礼貌地听完他的抱怨后，平和而迅速地拿走牛排，吩咐厨房另烤一块更好的送来。
这似乎是一件很平常的事件，但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革工程。
这次变革的目标是将这个已经是亚洲经管最好的公司之一，变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。
这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验，并且更注重细节。
在变革过程中，香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判，也通过让经理改变他们的经管方式，使员工干得更好，并从中学到了许多新的东西。
变革结果是令人满意的，这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更多奖项。
它因其经管能力受到赞许，它的员工学到了更广泛的技巧。
当该地区其他酒店财政恶化时，其盈亏表一直保持盈利状态。
香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。
它的走势超过市场大盘走势。
Far EasternEconomic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一，其中它在酒店行业中排在首位。
“从某种角度看，亚洲金融危机对我们来说是好事，因为它促使我们重新审查自己的经营方式。
即使在危机之前，我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序：他们想重组流程，培养多技能的员工。
而这次危机提供了更大的动力。
”香格里拉亚洲财务总监MadhuRao在接受Asiaweek杂志采访时说道。
变革转折点对整个酒店行业来说，亚洲金融危机可能是一场灾难。
但对于香格里拉而言，它成为额外的变革动力，虽然公司已取得成功，并受到称赞，但从长远来看，它缺乏继续成功的关键要素。
转折点是在5年前，当时，DavidHayden，即后来该公司的行政总裁，感到有必要建立企业文化。
他认为，当员工从香格里拉的一个地方调到另一个地方时，应有一根共同的纽带，使所有员工都感到他们是在为一家大集团工作。
“了解该公司已经非常成功这一点非常重要，”集团人力资源部主任AkikoTakahashi说，“我们并不是因为出了问题才变革，也没有促使我们变革的危机。
我们只是想事先做一些事情使我们取得更大的成功。
”当然，正因为如此，我们的变革计划才变得更加困难。
因为人们很自然地认为：“为什么要变革？我们已经是亚洲最好的公司之一了。
”为了变革而做的许多努力都因此付之东流。
香格里拉意识到，它需要做的是基于一些基准建立一个平台。
这些基准应是最好的，而且要与企业文化有关。
对于香格里拉来说，基准产生差距，使员工认为：“我们需要做得更好。
要成为最好，我们必须这样做。
”为了帮助实现企业的组织变革，香格里拉聘用了Takahashi。
她从零售业起步，然后涉足酒店行业，后来成为喜来登酒店（Sheraton）的人力资源部地区经理。
在她到香格里拉前，她受聘于Bankof America银行。
“我经历了三个不同的行业，我知道如何利用各个行业的最佳典范。
”Takahashi加入香格里拉后，迅速找到了该公司员工需要具备的个人素质：自豪而不自傲。
一些香格里拉员工开始变得非常骄傲，达到了傲慢的程度。
“曾有一段时间，人们对能在香格里拉工作感到非常自豪，以至于顾客进来时，他们表现得像孔雀般骄傲。
这是最可怕的事情。
”有鉴于此，集团公司培训的信条改为：你越优秀，越要谦虚。
当然，酒店行业中一个至关重要的事情是：服务。
Takahashi 继续道：“我们希望员工在与顾客打交道时，就做出决定，这可能是很简单的事情。
当顾客抱怨时，服务人员应自动解决问题，而不是说，‘我要去问我的主管。
’这是我们承诺实现的一个简单观念。
”是经管问题这观念看起来简单，但香格里拉很快意识到它实施的难度。
公司在变革中触动了各种文化因素。
Takahashi最后不得不承认：“是的，这观念的实施非常困难，尤其在亚洲文化中。
如果你将它在中国文化中推行，那就更难了。
”许多改革的经理了解到，一般而言，亚洲文化——尤其是中国文化——的某些方面使权力下放之类的观念实施变得困难。
员工通常会迅速服从主管、向上报告问题。
他们克制自己不做决策。
就像他们在家里一样，亚洲员工往往等待老板——或家长——决定。
这涉及到尊重问题而非愿不愿意的问题。
因此，香格里拉决定，在变革前期要做的一件事情是，逐步消除文化在这些以及其他方面的影响。
Takahashi说：“我认为在任何一个国家，我们都不可能去改变它的文化，我们只能承认它的影响。
如果否认它的影响，将会使我们变得麻木不仁，因为我们需要在国际环境中经营。
”因为这样，香格里拉只为它在各个国家的分公司制订了一些基本的服务规范。
根据集团公司的调研，亚洲人的友好态度可归结为一些有用的东西，如尊重、礼貌和忠诚。
集团公司将文化之间的细微差别留给各个国家负责的经理处理。
在平衡了文化因素后，集团公司下一步将注意力集中于经管方面。
它在中国的成功经验生动说明了文化和经管两者之间的重要差别。
Takahashi解释说：“老板和员工之间的关系中有一部分属于文化范畴并且是固有的，而另一部分被认为不真实的，是我们公司自己的文化，它是经理们认为理所当然的那部分。
”集团公司想集中精力解决的是：无论你到哪里，问题都是一样的。
因而，经管人员的职责是认可它，努力解决它。
在实施变革技术方案之前，人们往往会说：“哦，这是中国，那是行不通的。
因为人们不愿意承担责任。
”然而，集团公司调查表明，在中国，人们愿意承担责任，他们想接受更多的挑战。
”因此，香格里拉决定从经管人员的这个观点着手。
它不否认文化之间的差别，但它重点要求经理创造一个特定的环境，使员工不再害怕作决定。
Takahashi说：“这就要求培训经理人，使他们想那样做，而不再是以文化问题为挡箭牌。
文化问题是一个认知问题，而不是一个障碍。
”由于调查详尽，香格里拉开始意识到，这个主要的经管问题到处都一样，问题出在害怕的心理上，即害怕员工负责、害怕失败、害怕被老板责骂。
他们有时感到经理不允许他们做一些事。
经理必须学会放权，让员工作决定。
“因此我们的策略是，首先通过反复灌输作决策的重要性，并培训我们的经理不要因员工犯错误而惩罚他们，以逐步消除害怕心理，”Takahashi说，“其中又以经理对犯错误的反应为重点。
”这一进程使该公司改变了它对经理成功的评价规范。
它的高级经理如今关注一些他们以前从未注意到的事情，他们现在大力强调人员经管技巧。
所有经理都可以看到他们在调整调查中所得的分数，这提高了他们创造环境推动员工积极性的意识。
公司将经理分离出来，作为关键的结果区域，他们是培训的关键因素。
公司在顾客的价值、顾客忠诚的重要性以及顾客终身价值等方面进行了大量的培训工作，使人们意识到，要想使顾客再来，并不单单是微笑的问题。
放权机制公司已建立了一些机制，帮助下放权力给其员工。
它参照了财务机构的做法，将授予的职权限定为一定的金额，比如说，一个员工最多可以支配1,000美元。
如今公司正寻找办法，将这个机制应用到非经管层。
当一个员工与顾客打交道时，如果他不是经管人员，就有一个规定的金额。
无论是什么花费方式，只要员工觉得那样可使顾客满意，他可以随意支配它。
Takahashi说：“以前，我们对此非常模糊，我们只是有理性认识。
但在实践中，最好是不要概念化，越具体越好。
这样人们才会知道他们的权限是什么。
所以我们明确地规定了具体的授权。
”在规定权限时，公司实行经管层所说的“定义行动的框架”。
这样，人们非常清楚“干好工作”的含义是什么。
ScandinavianAirlines航空公司的前行政总裁JanCarlzon这样定义他公司的框架：“我们首先是要保证安全，其次是准时，第三是其他服务。
因此，如果你不顾飞行安全，准时起飞，那么你的行为就超出了你的权限框架，同样，如果你为了两箱饮食服务的肉而没有准时起飞，也是超出你的权限框架。
那就是我说的框架的含义。
你给予员工一个框架，在那个框架内，你可以放手让员工发挥。
”香格里拉用的另一个重要工具是调整评估调查。
每一年半，集团公司就进行一次系统性评估，确定员工的态度是否象高级经理期望的那样。
调整评估调查测评集团公司的前景、领导力、监督、生产率，以及员工如何看待他们的薪金和福利。
总而言之，该调查测评10项内容。
问题完全是根据要求定做的，它不说“我们将在所有关系中表现诚实和关心。
”而是问：“你的主管遵守指导原则吗？你们每天谈论它吗？你知道它是什么意思吗？你理解公司的前景吗？我们公司究竟是怎样看待我们的？”每一个员工，从行政总裁GiovanniAngelini到最底层的员工，都接受这项调查。
该调查关注的其中一件要事是权力下放问题。
权力下放使得公司的组织结构扁平化。
它一共只有五个经管层，这样可以更迅速地做出决定，比起经管阶层更多的组织，它的授权要容易得多。
前行政总裁Hayden过去常常说，香格里拉是“通心粉”式的组织结构。
即是说该公司没有等级结构，汇报渠道在整个组织内纵横交错，如同通心粉一样。
公司的目标是既要使组织规模足够大，以保持影响力；又要足够小，以保持灵活性。
这将是一个永恒的矛盾。
集团公司如今的员工已超过3万人。
经理们坦白地说，他们希望公司不会失去灵活性，同时希望它变得等级分明、较正规化。
当你想使一个大组织扁平化时，你的经理就必须增加经管范围——即增加向他们直接报告的人数。
Takahashi说：“是的，我们正最大限度地扩大员工的控制范围。
走进酒店，你就会看到侍者、门卫、服务台职员、收银员、客户公关及其他所有为你入住酒店服务的员工。
我们说过我们必须组合这些人员，因为从顾客的角度看，他们不会将这些人员看作是来自不同的部门。
所以人们不再说：“这是我的工作，那不是我的工作。
”这就提出了新的挑战：需要新的工作说明、报酬和提升制度。
它最大的影响是一些人认为他们不再有提升机会，但香格里拉相信这正是最需要做的事情。
在中国的实施Takahashi认为,集团公司在中国需要做的事情是集中精力开发本地人员。
她说：“我认为中国优秀的人才还有待开发，他们勤奋、积极主动、聪明。
但这只是现象，我们需要拓展他们的视野。
”香格里拉经理对中国员工不太放心的是：中国人太急于晋升，以至于他们失去了他们的发展空间，视野也变得很狭窄。
他们往往没有必备的基础，就迅速得到提升。
有鉴于此，香格里拉尽力为他们提供露面的机会，带他们到国外，让他们转变职能，使他们成为万事通，而不是专家，以及鼓励他们平级职位轮换。
Takahashi谈到了最初的艰难：“以前，他们拒绝这样做，他们想尽快得到提升。
现在情况完全不同了：他们愿意花一点时间或投资进行平行发展，为以后的成功做准备。
他们看到了许多人因为爬升太快而失败。
在所遇到的困难中，面子问题是其中之一，如果他们降职，他们会认为这是大丢脸面的事。