零缺陷与质量成本100808
浅析零缺陷观对企业传统质量成本管理的冲击
浅析零缺陷观对企业传统质量成本管理的冲击作者：黄晓梅来源：《中国集体经济》2008年第04期摘要：随着质量成本理论的发展和企业实践的运用，传统的质量成本管理理论和方法表现出不适应当代企业管理、特别是质量管理的状况。
“零缺陷”质量管理观念是时传统质量成本观的极大挑战。
关键词：质量成本；质量成本管理；零缺陷质量成本是质量经济性的主要内容，对质量成本进行统计、核算、分析、报告和控制，不但可以降低生产成本，提高产品质量，促进经济效益的提高，同时还可以监督和指导质量管理活动的正常进行。
质量成本是衡量一个企业质量体系活动有效性的一个重要因素。
一、传统质量成本管理观念及其局限性传统质量成本管理观念是将质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失四个部分。
前两者又称为控制性费用，后两者称为损失性费用。
其质量成本特性曲线见图1：图1显示：当预防和鉴定费用减少时，次品率就会增加；当次品率增加时，损失性费用就会增加。
当产品合格率在Q点以前，总质量成本较高，但可以通过加强产品质量检验和预防而逐渐下降；当产品合格率达到Q点时，损失性费用和控制性费用处于同等水平，总质量成本Tc达到最低；当产品质量继续提高时，即产品合格率在Q点以后，控制性费用的投入超过了损失性费用的减少，总质量成本不降反升，此时企业应适当降低产品质量检验和预防费用，改变产品质量标准，从而降低由于高质量带来的高成本。
所以合格率Q就成为最佳质量成本点，此时的质量成本就是最优质量成本。
该理论实际上反映了一种可接受质量水平观(ac－ceptable quality level，AQL)。
这一质量成本理论从诞生起，其全部内容都是围绕着以最少的质量资金投入，消灭尽可能多的废次品损失这一核心思想展开的。
其研究与应用，在企业的质量管理工作中曾经发挥过积极作用。
但随着质量观念的不断更新，传统质量成本观的局限性逐渐体现出来：(一)对企业的质量管理和质量改进工作产生误导在传统质量成本观的指导下，当质量水平超过所谓的最佳质量水平后，再进一步提高质量水平就得多花钱；所以当达到最佳质量水平后，质量改进就得停止。
零缺陷目标与质量零缺陷管理
零缺陷目标与质量零缺陷管理目前，质量管理在各个行业中都扮演着至关重要的角色。
为了保证产品和服务的高质量，许多组织都采用了零缺陷目标和质量零缺陷管理的方法。
本文将探讨零缺陷目标的概念，以及如何实施质量零缺陷管理。
一、零缺陷目标的概念零缺陷目标是一个明确的目标，旨在实现完全没有缺陷的产品或服务。
它要求组织在产品或服务的各个阶段达到零缺陷的状态，以确保符合客户的期望和要求。
零缺陷目标不仅仅是简单地修复缺陷问题，更是要预防缺陷的发生。
它意味着组织要在所有流程中追求卓越，不断改进和完善。
通过设立这样的目标，组织可以提高工作效率、减少成本以及增强客户满意度。
二、质量零缺陷管理的原则实施质量零缺陷管理需要遵循一些基本原则。
以下是几个关键原则：1. 预防优先：质量零缺陷管理的目标是在产品或服务中预防缺陷的出现。
预防工作可以包括制定严格的标准和流程、培训员工以及定期审查和监控。
2. 持续改进：质量管理是一个不断改进的过程。
组织应该鼓励员工积极参与，提供改进建议，并定期评估和修正流程中的缺陷。
3. 数据驱动决策：质量管理的决策应该基于准确的数据和分析结果。
组织应该采集和分析数据，以便提供有关质量状况和改进机会的信息。
4. 培养全员质量意识：每个员工都应该对质量有责任意识。
组织可以通过培训和沟通来提高全员的质量意识，使其深刻理解零缺陷目标的重要性。
三、实施质量零缺陷管理的步骤以下是实施质量零缺陷管理的一般步骤：1. 确定目标：组织应该明确设立零缺陷目标，并与所有相关方共享和理解这一目标。
目标应该能够衡量和监控，并设定适当的时间表。
2. 分析流程：对组织的各个流程进行分析，确定可能出现缺陷的环节。
通过流程图、数据分析和SWOT分析等方法，找出优化和改进的机会。
3. 制定计划：制定改进计划，包括明确的任务、时间表和责任人。
计划应该与零缺陷目标保持一致，并确保所有相关人员都参与其中。
4. 实施措施：根据计划开始实施措施，并监控其进展和效果。
《零缺陷与质量成本》培训
过程模式输出例子
输出例子 必须速递的样品 回复供应商信函 已预定的会议 直径0.5mm的钻孔 使用者 A顾客 要求 下午2点之前送达
B供应商 反映质量/价格 经理级 上午10～11点
A散热片 误差0.001mm以 下
过程模式输入的例子
输入的例子 一个包裹 供应者 工程部 要求 用4号胶带粘贴 #20号纸 当天录入电脑
讨论：以下的观念是否正确？为什么？
1.质量就是美好的东西。 2.质量是无形的抽象名词，无法评估或衡 量。 3.提高品质就是增加成本。 4.所有的质量问题都是由第一线的操作人 员造成的。 5.追求质量是质量部门的事。
被问题困扰的组织具有的病症：
质量不统一； 修修补补的习惯； 允许犯错误； 质量不符合要求的代价； 管理不原意认识问题的根源。
新的品质价值理念： 新的品质价值理念：
★追求品质不是唱高调，而是“符合顾客的要求。” ★品质是预防出来的，而不是检验出来的。
★“预防错误”、“第一次就做对”是最经济的品质成 本。
★提高品质就是降低成本。
★品质是追求卓越及永无止境的学习。
★除减少错误外，品质更是与时俱进、追求完美。
大家愿不愿意做个诚实的人？ 大家愿不愿意做个讲到做到的人？ 大家愿不愿意做个有决心的人？
印有公司头衔信件 办公室 收到的订单 A顾客
个案研讨
选择一个需要质量改进的工作过程， 按照过程模式进行分析研讨。 要求：① 20分钟完成； ② 选出组长； ③ 全员参与； ④ 每组发表时间2～5分钟； ⑤ 发表时，其它各组以10分制给于 评分。评分需公平公正，能讲出理由。
基本原则二：质量系统
预防产生质量
诊断：
统计得分 诊断结果
零缺陷质量管理与质量成本培训
« 取得ISO9000认证是不够的；
« 2000年版达到了现代质量管理的新高度；
« 质量管理有四个基本原则，ISO9000只符合两个；
« 只有在四个基本原则教育的基础上，ISO9000：2000
才能成为有用的
• “个人成功的秘密就是“有用”和“可靠”。这正是作为管理者所热切找寻的。1952年 我在一条装配线上工作，月薪315美元；1965年，我成为“财富500强”中第11位公司的副总 裁。这就是“有用”和“可靠”产生的结果。它也使我的组织在过程中获得成功” —菲 利浦.克劳士比
行动，以帮助他们重新看待质量，接受一种新的观念；质量是管理问题，而 不是技术活动。 • 创建出QMPMG就是为了让经理们一眼就能看出他们的战车正留在哪里。
« 不确定期 /Uncertainty « 觉醒期 /Awakening « 启蒙期 /Enlightenment « 智能期 /Wisdom « 确定期 /Certainty
基础或只是观念上时尚的计划，而未能作深入研究以求彻底理解……只是随
便地阅读一份工商报纸就能发现，存在问题的公司是因为它们似乎不能使其
顾客成功，有的甚至连使他们满意也做不到。”
•
比
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——菲利浦 • 克劳士
零缺陷质量管理与质量成本培训
•第一章：简 介
•质量管理的错误观念：
• “追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确 的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不会再为整 天层出不穷的质量问题头痛不已了。”
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零缺陷质量管理与质量成本培训
•第一章：简 介 •案例：使用方格真的有效吗？（一）
• 史沫特莱公司是一家私营企业，正在筹备上市，有220名员工，营业额2400万元，税
零缺陷质量成本管理的案例研究以A企业为例
三、实施效果分析
A食品企业实施质量成本管理以来，取得了显著成效。具体表现在以下几个 方面：
1、产品质量提高：通过加强质量成本管理，产品质量得到了明显提高，客 户满意度得到了提升。
2、成本降低：通过优化生产工艺、强化原材料控制、加强员工培训等措施， 降低了生产成本和质量成本。
3、市场竞争力增强：通过提高产品质量和降低成本，A食品企业在市场竞争 中获得了更大的优势，销售额和市场份额均有所增长。
参考内容
在当今全球化的市场中，质量已成为企业生存和发展的关键因素之一。质量 成本管理作为质量管理的重要组成部分，对于提高产品质量、降低成本、增强企 业竞争力具有重要意义。本次演示以A食品企业为例，探讨了质量成本管理的实 践及其效果。
A食品企业是一家从事食品生产和销售的中型企业。近年来，该企业不断加 强质量成本管理，以提高产品质量、降低成本、增强市场竞争力。以下是该企业 质量成本管理的实践及其效果。
一、A企业背景
A企业是一家生产高端机械零部件的企业，产品广泛应用于汽车、航空、能 源等领域。为了保持竞争优势，A企业不断追求卓越品质，致力于实现零缺陷目 标。
二、零缺陷质量成本管理实施
1、培训与意识提升
A企业注重员工的培训和教育，通过定期的质量意识培训，提高员工对零缺 陷质量的认识和重视程度。同时，开展多层次的技能培训，确保员工具备实现零 缺陷目标的能力。
一、建立质量成本管理体系
A食品企业建立了完善的质量成本管理体系，明确了质量成本管理的目标、 原则、流程和方法。该体系包括以下内容：
1、质量成本核算体系：该体系明确了质量成本的核算方法、核算科目、核 算周期等，确保了质量成本的准确核算。
2、质量成本分析体系：该体系通过对质量成本的数据进行分析，找出影响 质量成本的关键因素，为降低成本提供依据。
“零缺陷”质量成本管理
“零缺陷”质量成本管理作者：金敏来源：《财讯》2019年第15期摘要：在现代社会，企业之间的竞争越来越激烈，顾客对产品和服务的要求也日益提高，提升产品质量不仅可以提高企业竞争力，而且能直接影响企业未来的生存和发展。
本文首先提出了传统质量成本管理的理念和局限性，然后介绍了“零缺陷”理念下的质量成本管理概念，最后阐述了其方法。
关键词：质量成本管理；“零缺陷”质量成本管理一、传统质量成本管理理论及其局限性根据国际标准化组织（ISO）提出的概念，质量是产品满足顾客的程度，分为设计质量和制造质量。
质量成本是伴随着产品质量的形成而产生的，根堡姆专家首先提出了质量成本的概念，他将质量成本分为四类：预防成本，鉴定成本，内部缺陷成本和外部缺陷成本，前两个是公司的可控成本，后两个是公司的不可控成本。
1951年朱兰教授也提出来自己对质量成本的界定，他认为质量成本有两个方面，一方面是产品达到既定质量水平所耗费的成本，另一方面是产品达不到质量标准所耗费的成本。
多年来其他学者也对质量成本进行定义，可以总结为产品达到一定要求，且满足客户需要所耗费的支出。
传统的质量成本管理以成本为导向，强调质量成本与质量水平的均衡，这种观念会给我们带来一种错误的感觉，当质量水平提升到一定程度以后，企业会认为后期质量方面的成本投入边际效应降低，进而停止对产品质量的改进。
传统的成本管理强调产品生产出来以后质量成本的核算和控制，只要产品符合一定的质量标准且其质量成本控制在一定的范围内，企业就会认定产品质量不存在问题，缺乏对质量进一步改进的动力。
传统质量成本管理的核算对象是一些显性成本，如预防成本，鉴定成本，内部损失成本，外部损失成本，而忽略了在企业质量成本中占比更大的隐性成本。
企业基于不全面的质量成本进行核算并形成的质量成本管理报告很难真实反映企业质量成本管理的情况，而企业也只能从质量成本管理报告中看到质量成本的数额而很难从根本上了解到造成质量成本偏高的根源。
树立零缺陷质量控制理念降低企业质量成本
工程科技与产业发展科技经济导刊 2016.23期树立零缺陷质量控制理念，降低企业质量成本常会利（中铁山桥集团有限公司 河北 秦皇岛066205）经济全球化是当今时代的一个基本特征。
当前，随着我国加入世界贸易组织，中国经济与世界经济的联系越来越紧密，企业参与市场竞争的压力也越来越大。
我们正处于一个开放的世界性经济环境中。
企业如何求生存谋发展，如何巩固市场地位，都摆在了每一位企业家的面前。
美国质量专家哈林顿曾经说过：“这是一场无枪炮的战争。
是商战、产品质量和顾客满意度的竞争。
”21世纪,质量依旧是企业参与竞争的核心要素，是每个企业进入国际市场的通行证，也是我国经济建设中的一个不变主题。
零缺陷理念是从传统的质量成本管理发展而来的，是质量成本管理发展的一个新阶段，也是质量成本管理体系的自我完善的结果。
同时，零缺陷质量管理向企业经营者提出了更高的要求。
零缺陷的质量是设计、制造、服务企业所追求的目标。
生产企业想要从根本上提高竞争力只有通过品牌建设，提高质量和价格优势。
这样质量管理就被摆在了企业管理的首要地位。
目前，我国产品质量已有大的进步，但从整体来看,质量问题仍是困扰我国提高产品市场占有率的障碍，其中重要的原因在于相当多的企业没有有效开展零缺陷下质量成本管理。
企业开展零缺陷质量成本管理可以用质量损失成本动因分析揭示企业中不合格问题，通过预防性投入的增加以及零缺陷质量文化的建设，可以为企业寻找质量改进的机会，实现企业产品质量的零缺陷以及质量成本的最低，最终实现增加企业经济效益、提高市场竞争力的目的。
1 零缺陷 质量控制概述零缺陷管理理论是美国质量管理大师克劳士比(P.B.Crosby)提出的现代质量管理学说，现已风行各个质量领域，零缺陷管理是一套系统的管理方法，其核心思想是改变人们做人做事的态度，引导人们“第一次把正确的事件做正确”。
零缺陷管理认为从来就没有什么质量问题，所谓的质量问题是由于人们缺乏知识和缺少注意，没有第一次把事件作对而造成的缺陷和失误。
零缺陷与质量成本
知道什么
标准
目前情况许可
可 接 受 的 质 量 水 平 持续改进
6 西格玛
零缺陷
（AQL）
衡量
观点
（Bench-marking）基准 顾客抱怨
（CTR）业务完 （PONC）不符合要
标杆
美度评分
求的代价
五、质量改进的十四个步骤
决心：1—管理阶层的决心 7－为零缺陷计划设立特别委员会 9－零缺陷日 14－从头再来
质量不符合要求的代价
管理曾不肯正视问题的根源
困扰的特征：
1. 出厂的产品及提供的服务通常与公司所公开制定的、宣称的或合同所约定的质量不符合 2. 公司必须有备加完善的售后服务网或经销网，非常善于修补产品的缺陷，才能够使客户
满意
3. 管理层没有很清楚的界定工作表现的评审要求或质量的定义，所以每个员工各行其是 4. 管理层不知道质量不符合要求所付出的代价 5. 管理层不肯正视问题的根源
制度：3－衡量质量 4－质量成本评估 6－改正行动 11－消除错误成因 12－赞赏 团队：2－质量改进小组 5－质量意识 8－员工教育 10－目标设定 13－质量委员会 六、零缺陷的质量管理
1.过程模式： 任何业务工作都是一个过程（把工作当作一个过程来分析，以确认自己是否已了解工作要求，
确认我们应该做什么、由谁提供必须的材料、工作成果是什么，以及谁接收工作成果）
多知识，比较支持和协助
则，充分认识个人在持续改进中的角色 分
质量部门向管理高层负责，所有评估 质量经理成为公司中重要的一员，报告 质量经理列席董事会，预防成为基本重
结果纳入正式报告，质量经理在管理 有效的工作情况，采取预防措施，参与 点，质量被认为公司的先导
层有一定的地位
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设计工程 设计 试验
过程策划
发生的 成本
5%
3% 2% 5%
生产
85%
对成本的 影响
60%
20%
10% 5%
5%
基本原则2：质量系统
预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、 计划、验证以及逐步消除出现不符合的 时机。
• 质量保证(Quality Assurance) --程序与系统
• 质量管理(Quality Management） --业务与关系
克劳士比的质量管理4项基本原 则
（Four Absolutes of Quality Management）
○ 什么是质量？ ○ 质量是怎样产生的？ ○ 质量的工作标准是什么？ ○ 怎样衡量质量？
2009年ALSTOM把CIVIAIV项目下给了KTK， 并又有新的项目已开始询价和报价。
“零缺陷”管理的由来
克劳士比被誉为“最伟大的管理思想 家”、“零缺陷之父”、“世界质量先 生”，致力于 “质量管理”哲学的发展
和应用。引发了全球源于生产制造业、 继而扩大到工商业所有领域的质量运动。
AT&T、IBM、通用电器 (GE)、通用汽 车（GM）、克莱斯勒、摩托罗拉、施乐、 可口可乐、西屋、强生、大英石油、康
管理层没有很清楚地界定工作表现 的评审要求或质量的定义，所以每 个员工各行其是
被问题困扰的组织 4. 不符合要求的代价
管理层不知道因质量不符合要求 所付出的代价
被问题困扰的组织
5. 管理层不肯正视问题的根源
质量管理的五个阶段
确定期 启蒙期 觉醒期 倒退期 不确定期
过程管理成熟度示意图
精益求精 过程管理 流程管理 要素管理 经验管理
基本原则1：质量的定义
质量即符合要求，而不是好
基本原则1：质量的定义
从事质量管理的全部过程就是要建 立……习惯，使得员工和供应商们做他
们所承诺过的事，亦即要符合已同意的
要求。”
基本原则2：质量系统
预防（Prevention）产生质量 检验( Inspection )不能产生质量
影响成本的因素
传统的错误观念：
5.追求质量是质量部门的 人应该做的事
被问题困扰的组织 1.质量不统一
出厂的产品及提供的服务通常与公 司所公开制定的、宣称的或合同所 约定的质量不符合
被问题困扰的组织 2. 修修补补的习惯
公司必须有倍加完善的售后服务网 或经销网，非常擅于修补产品的缺 陷，才能够是用户满意
被问题困扰的组织 3. 允许犯错误
质量战略：领导的挑战
• 公司想从质量活动中获得什么结果？ • 为获得这些结果应采取哪些战略？ • 怎样衡量工作进展情况？ • 怎样才能保证已获得的结果长久不衰？ • 怎样才能保证持续地获得进一步的结果？
重思质量管理
质量管理
质量管理就是要有目的地创建一种可信赖的/诚信 的组织(The Reliable Organization)文化，在
今创公司面临的质量风险
庞巴迪20பைடு நூலகம்9年5月11~13日
整体经营战略和市场地位，49.1%，47.8% 业务管理体系，65.3%，64.9% 实施业绩，52.5%，50.5% 加权总分，58.19%，57.10% 结论：在庞巴迪制造内装的供应商中，有条件
使用12个月，直到关键的（6个）CARs关闭。
传统的错误观念：
2. 质量是无形的抽象名词， 无法评估或衡量
传统的错误观念：
• 3 . 质量有经济成本
常规的管理思路
费用
总成本
质量成本
内、外部损失
预防、鉴别成本
适宜的质量成本
缺陷
现代质量管理思路
成本
总成本 损失成本
预防与鉴别成本
时间
传统的错误观念：
4. 所有的质量问题都是由第一线的操作 人员造成的，尤其常发生在制造业的生 产线上
那里: -- 所有日常的业务工作每次都能正确地完成； -- 与员工、供应商和客户的关系都获得了成功。
菲利浦 ·克劳士比
质量管理回报利润
第一级 质量检验
销售利润率 0.6
第二级
质量保证
4.6
第三级 预防次品 第四级 零缺陷
平均4%
6.7 9.1
销售增长率 5.4 7.1 8.2
平均8%
16
让ISO 9000成为“有用的”
“一般性质量保证原则” 必须成为建立清楚、完整的要求和工作业务
的基础 必须以“零缺陷”作为工作准则 必须用金钱衡量质量（PONC制度） “以基本原则为基础的质量管理教育与ISO
9001：2000的 要求相结合，将为发展成为 可信赖的组织带来机遇 ”
克劳士比的“开车理论”
• 质量控制(Quality Control) --检验与控制
如何满足需要
需要 要求 业务 关系
需要的解决之道
缺陷率影响了成功
很多公司难以成功，我感到浪费并且 不能充分利用其资源是唯一的原因。 他们未能花时间去深刻理解成功所需 要的理念。
菲利浦 ·克劳士比
为什么不能满足需要
我的组织是这样吗？
传统的错误观念：
1. 质量就是美好的东西，贵 重可人、光彩夺目，具有相 当的价值或价量，代表着身 份和地位
宁和许多医院，以及世界各地的数百家
知名企业蜂拥而至，接受克劳士比的质 量教育制度的培训。PCA11的主要客户 的名单列出来就像一本“财富 500强”的 名录。
“质量人”的心路历程
做而论道，道而行之
组织为什么会存在？
• 任何组织都具有相同的目的： “提供需要的解决之道”
焦点
我们是谁？ 谁是我们的客户？ 客户为什么会找我们？ 如何比对手更具优势地应对需要？
今创公司面临的质量风险
KTK针对以上问题也成立了特别工作小组，与 ALSTOM一起对生产过程进行检验和监控。通 过近半年的努力，KTK的放行合格率达到了 98%以上，因此也恢复了对ALSTOM的正常交 付。在放行合格率达到5000PPM左右时， ALSTOM撤走了特别工作小组。这代表着 ALSTOM已恢复了对KTK的信心。
零缺陷与质量成本
——把浪费变为企业利润
今创公司面临的质量风险
1. 2008年7-8月份，由于ALSTOM的 CIVIA III、TER 项目存在交付不及时、 没有使用客户指定的腻子和擅自缩短粘 接工艺时间等，涂装、粘接、压接等特 殊过程失控，接连发生的油漆脱落、粘 接不牢和灯具的电线脱落等严重的质量 问题，ALSTOM顾客的强烈报怨并对我 们的供货能力和质保能力几乎丧失了信 心。ALSTOM决定暂停给KTK下新的订 单。