企业战略规划的咨询方法论
企业战略规划方法
企业战略规划方法企业战略规划是企业长期发展的重要组成部分，是企业对未来发展方向进行全面、系统性规划和部署的过程。
一个有效的企业战略规划能够帮助企业更好地认识自身优势和劣势，把握市场机遇和风险，建立具有竞争力的战略定位，达到长期稳定发展的目标。
在制定企业战略规划时，可采用以下方法：1. 战略定位法：这是企业战略规划的基础。
企业需要明确自身的定位，包括企业的使命、愿景和价值观，以及企业在市场上的地位和位置。
企业要根据自身的实际情况，确定自己的核心竞争力和优势，找准市场定位，确定自己在整个产业链中的位置，以及未来发展的战略定位。
2. SWOT分析法：企业在制定战略规划时，需要对自身的优势、劣势、机会和威胁进行全面分析。
优势和劣势是企业内部因素，可以通过管理、技术、人才等方面进行分析；机会和威胁是外部因素，包括市场、政策、竞争等因素。
通过SWOT分析，企业可以深入了解自身的优势和劣势，抓住市场机遇，应对外部威胁，为战略规划提供依据。
3. PEST分析法：PEST分析是对企业政治、经济、社会和技术等外部环境进行分析。
在制定战略规划时，企业需要考虑到这些外部因素的影响。
政治因素包括政策法规、政治稳定等；经济因素包括通货膨胀、汇率、市场需求等；社会因素包括人口结构、文化价值观等；技术因素包括科技创新、产业发展等。
通过对PEST因素的分析，企业可以了解外部环境的变化和趋势，调整战略规划，应对外部风险。
4. 成本领先、差异化竞争和专业战略：企业在制定战略规划时，需要根据自身实际情况，选择适合自己的战略方向。
成本领先战略是以低成本为优势，争取市场份额；差异化竞争战略是通过产品差异化来提高竞争力；专业战略是在某个领域或行业具有专业优势，集中资源做精做专。
企业可以根据自身的资源、能力和市场需求，选择适合自己的战略方向，明确公司独特的竞争优势。
5. BCG矩阵法：BCG矩阵是波士顿咨询集团提出的一种产品组合分析方法。
通过对企业产品进行分类，分析产品的市场份额和市场增长率，帮助企业调整产品结构，优化产品组合，制定不同产品的发展战略。
企业战略咨询方案范文
企业战略咨询方案范文一、市场定位在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，首先需要对自身进行精准的市场定位。
根据行业发展趋势和消费者需求，结合企业实际情况，我们将目标市场定位为高端定制家居市场，专注于为消费者提供高品质、个性化、定制化的家居产品和服务。
二、竞争策略在确定市场定位后，我们需要制定相应的竞争策略。
我们将通过以下三个方面来建立自己的竞争优势：1. 产品差异：通过不断研发创新，提供与众不同的家居产品，满足消费者对个性化、差异化的需求。
2. 价格策略：通过提高产品品质和附加值，为消费者提供更高的产品价值，从而制定相对较高的价格，吸引追求品质的消费者。
3. 营销策略：采用多元化的营销手段，包括线上和线下渠道、品牌推广、口碑营销等，扩大品牌知名度和影响力。
三、技术创新技术创新对于提高企业竞争力至关重要。
我们将不断关注行业技术动态，加大研发投入，引进先进的生产技术和设备，提高生产效率和产品质量。
同时，我们还将与高校和研究机构建立紧密的合作关系，共同开展技术研发和创新。
四、组织变革面对市场变化和业务发展需求，我们需要进行组织变革以适应新的形势。
我们将优化公司组织架构和流程，提高内部沟通效率和管理水平。
同时，我们将制定合理的人力资源政策，吸引和留住优秀人才，激发员工创新和创业精神。
五、品牌建设品牌是企业形象和信誉的象征，对于消费者选择和市场竞争力有着重要影响。
我们将制定全面的品牌建设战略，包括品牌定位、品牌传播、品牌合作等。
通过提升品牌知名度和美誉度，树立消费者对品牌的信任和认可。
六、人才培养人才是企业发展的核心资源之一。
我们将制定完善的人才培养计划，包括招聘、培训、评估和发展等环节。
通过不断提高员工的专业素质和技能水平，为企业发展提供源源不断的人才支持。
同时，我们还将加强员工激励和管理，提高员工满意度和忠诚度。
七、财务规划财务规划是企业战略实施的重要保障之一。
我们将制定合理的财务规划方案，包括资金筹措、成本控制、预算和财务关系等。
战略与管理咨询经典方法论
战略与管理咨询经典方法论你知道吗，战略与管理咨询这个领域，虽然听起来像是高级知识分子才懂的东西，但其实它也没有想象中那么复杂。
说白了，这就是帮企业、帮老板、帮团队去理清思路，搞清楚怎么做能更赚钱，怎么做才能不踩坑。
大家是不是有点兴趣了？好，那我们就来聊聊那些在战略和管理咨询里最常见的一些经典方法论。
这些方法，听上去有点“高大上”，但其实就是一些接地气儿的套路，大家都能懂，关键是要学会怎么用。
最常见的一个方法，就是“SWOT分析”。
这个名词听起来可能有点拗口，但说白了，它就是帮你看看自己和对手的优劣势。
你得知道自己的“短板”在哪儿，才能扬长避短嘛。
想象一下，你去一个陌生城市，地铁站一大堆线路图，完全不懂怎么走。
如果你提前知道自己站在哪个位置，要去哪里，找对方向，不就能顺利到达目的地了吗？这就是SWOT分析的意思！强项就是你那条顺畅的地铁线，弱项呢，就是那条死胡同，机会就是你转个弯就能找到的美食街，威胁呢，就是随时会卡住的红绿灯。
你得站在全局去看，哪里有机会，哪里有风险。
做生意也是一样，摸清楚这些，才能做好决策。
咱们再聊聊“五力模型”，这个听起来是不是有点“武侠”? 这个“武侠五力”不是打架的，而是“市场五力”，是哈佛商学院的老师波特提出来的。
它说，市场的竞争力，基本上取决于五个力量：供应商的议价能力、买家的议价能力、行业内竞争者的竞争程度、新进入者的威胁、替代品的威胁。
啥意思呢？就是说，每个企业其实都被这五种力量在牵着走。
比如你卖的是独特的小玩具，但你身边有一堆能做一样东西的大厂家，那你的“议价能力”是不是就弱了？再比如，你是一个餐厅老板，周围全是小吃街，价格低得离谱，你能定多高的价？这些因素都得考虑进去，才能保证你在市场中的生存空间。
说到这里，大家可能会觉得这些理论有点干巴巴的，对吧？别急，接下来咱聊聊一个大家肯定听过的经典——“波士顿矩阵”。
这个玩意儿，说简单点就是帮你看看自己家里到底有多少“宝贝”产品，哪些能赚钱，哪些可能会拖后腿。
制定企业发展战略的思路与方法
制定企业发展战略的思路与方法企业发展战略是企业经营中最重要的一环，准确的战略规划能够帮助企业在市场中谋求长足发展并确保竞争优势。
然而，制定企业发展战略是一项极具挑战性的任务，需要精确的分析和判断，及正确的决策思路和方法。
一、战略思路1. 环境分析制定企业发展战略必须先进行环境分析。
这是扫描市场及行业的过程。
SWOT（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）分析被广泛应用于企业的环境分析中。
在这个阶段, 企业对其内部财务、业务、市场和其它因素进行调查，并发布企业的行业动态和竞争情况的资料。
如此，就知道Enterprise 业务目标是什么，业务发展的前景。
2. 策略路线制定企业发展战略时，制定战略路线是相当重要的。
战略路线是指企业与竞争对手的区别和企业在市场中的位置。
例如，一家企业可以选择成为市场领导者或者是专业高品质制造商。
这门工作与企业的市场准备和对资源的处理更是有关。
3. 品牌战略品牌是一家企业长期发展战略的重要方面。
而品牌的识别度取决于业务、产品特性和产品质量。
由于品牌传递了企业的价值、理念和产品特性，制定品牌战略是非常必要的。
4. 运营战略制定运营战略是实现企业目标的重要一环。
运营战略与企业的会计、运作管理及节约成本密切相关。
制定运营战略的过程包括制定生产计划、管理供应链和物流、节约成本和优化管理等。
二、战略方法1. Porter 的五力模型Porter 的五力模型是近几十年来广泛应用于企业战略分析的方法。
这种模型是基于企业与其竞争对手之间的关系，通过竞争对手数量、交易购买者/市场数量、新进入市场的威胁、供应商数量以及替代品的威胁来判断企业的竞争优势。
2. BCG 矩阵波士顿咨询公司（BCG）矩阵是企业战略，尤其是产品组合战略的最常见工具之一。
矩阵的目的是将产品分为四个类别：明星产品、现金奶牛、尔虞我诈的产品和狗（即未来）。
明星产品有高市场份额和增长率，现金奶牛是高市场份额，低增长率，尔虞我诈的产品在低市场份额和高增长率之间，而狗的市场份额和增长率都很低。
企业战略规划的方法和技巧
企业战略规划的方法和技巧企业战略规划的方法与技巧企业战略规划是一项重要的管理活动，决定了一个企业未来的发展方向和发展目标。
一个成功的企业需要拥有强大的战略规划，才能适应不断变化的市场环境并在竞争中占据优势地位。
本文将介绍企业战略规划的方法和技巧。
一、环境分析企业战略规划的第一步是环境分析，这是一项综合性和复杂性极高的任务。
环境分析需要从外部环境和内部环境两个方面进行分析。
外部环境分析需要对行业竞争力、市场趋势、政策法规、经济环境等方面进行详细分析。
企业需要通过深入了解社会和市场的变化及其未来的趋势，以预测未来市场趋势，从而制定合适的战略规划。
内部环境分析需要对企业自身的能力和资源进行分析。
企业需要明确自己的优势、劣势和竞争力，并考虑如何优化自己的资源配置和战略创新，在不断变化的市场环境中找到自己的位置。
二、SWOT分析SWOT分析是企业战略规划的一个重要工具，可以帮助企业详细地了解自身的优势、劣势、机会和威胁。
SWOT分析可以从市场、产品、营销、人力资源、财务等方面进行分析。
通过对SWOT矩阵的分析，企业可以找到应对市场变化的策略，提出战略目标和规划方案，制定相应的战术和行动计划。
三、目标制定目标制定是企业战略规划的核心，也是最关键的一步。
目标制定需要根据外部和内部环境的分析结果，从多个维度考虑企业的未来发展方向和战略目标。
目标制定需要具体、可衡量、可持续，需要考虑企业的战略愿景、文化、价值观等因素。
制定目标需要针对不同时间段制定不同的目标，可以从短期、中期和长期目标三个方面来考虑。
四、战略选择战略选择需要从企业自身能力和资源出发，结合市场情况、行业趋势等因素来考虑。
要把握市场机会，以创新为核心，提升品牌价值，提高核心竞争力，并制定相应的营销战略和销售策略。
战略选择需要针对不同的目标和战略进行选择，可根据战略的类型分为：市场导向型、产品导向型、创新导向型、成本导向型等，需要综合考虑企业自身的情况和市场情况，选择最适合的战略。
企业战略分析方法论
企业战略分析方法论一、概述企业战略分析方法论是指企业在制定战略时采用的一系列分析方法和工具，旨在明确企业内部和外部环境的现状、未来趋势和资源配置等因素，以制定战略方案。
企业战略分析方法论应具备全面、系统、科学、实用等特点。
二、企业内部环境分析企业内部环境分析是指对企业自身内在能力和资源状况的分析。
主要包括SWOT分析、价值链分析、资源与能力分析等。
1. SWOT分析SWOT分析是指对企业内部优势、劣势以及外部机会、威胁等因素进行综合分析，以确定企业战略的适应性和可行性。
其中，优势和劣势因素主要涉及企业的经营管理、技术能力、人才队伍等方面的问题；机会和威胁因素则与市场环境、政策环境、产业竞争等因素有关。
2. 价值链分析价值链分析是指对企业自主性价值创造和降低成本控制的内部构成要素进行分析，以优化供应链、提高运营效率、提高产品附加值等方面的问题。
其主要目的是提高企业自身核心竞争力和盈利能力。
3. 资源与能力分析资源与能力分析是指对企业所拥有的人力、物力、财力、技术等资源和技能进行分析，确定企业能力和潜在的资源配置。
重点关注企业的领导力、组织结构、管理体系等方面的问题，目的是为企业战略制定提供实际支持。
三、外部环境分析外部环境分析是指分析企业所处的市场、产业和政策等宏观环境变量，综合分析外部环境中影响企业成果的各种因素。
1. PEST分析PEST分析是指对宏观环境中政治、经济、社会、技术等因素进行综合分析和评估。
这将有助于确定企业面临的不利因素和有利因素，以制定全面、科学的战略计划。
2. 产业分析产业分析是指对当前产业的市场结构、竞争格局、技术创新、政策法规等方面进行分析，重点了解企业所处产业的行业竞争力等因素。
这将有助于确定企业在产业竞争中的定位和选择合适的市场策略。
3. 竞争对手分析竞争对手分析主要是针对企业所处市场的对手竞争情况进行评估，包括竞争对手的优势、劣势和未来发展趋势等。
这将有助于企业选择更适合的战略与市场策略，避开或克服竞争对手带来的挑战和风险。
战略规划方法论
战略规划方法论战略规划是一个组织或企业制定目标、确定发展途径并加以实施的过程。
它对于组织的长期发展和竞争优势至关重要。
然而，战略规划并非一蹴而就的过程，而是需要经过一系列的方法论来进行有效的规划和实施。
首先，制定战略规划的方法论应该始于对组织或企业的整体定位与目标的明晰。
这包括对内外环境的SWOT分析，以了解组织的优势、劣势、机会和威胁。
同时，通过聆听利益相关者的声音和了解市场趋势，确定组织的长期愿景和核心价值观，并制定明确的目标和指标。
其次，战略规划方法论的一部分是通过分析竞争对手和市场趋势来确定组织的竞争策略。
这可以通过进行竞争对手分析和市场调研来实现。
竞争对手分析应着重于了解竞争对手的核心优势、战略动向和市场份额等方面。
市场调研则可帮助组织描绘出目标市场的特征、需求和机会，从而制定出具体的市场切入策略。
第三，战略规划的方法论还应包括资源分析与优化。
组织在制定战略时需要考虑自身的资源状况与利用效率。
资源分析包括对人力、财务、技术等各类资源的评估和规划，并确保其与战略目标的一致性。
同时，要通过合理的资源配置和优化，提高资源利用效率，从而实现战略目标的最大化。
最后，战略规划方法论的关键步骤是确保战略的实施与监控。
战略的实施涉及具体的项目和具体的行动计划。
组织需要确保这些计划的有效执行，并保持灵活性，根据实际情况进行调整。
同时，监控战略的执行进度和结果对于及时纠偏和调整也是至关重要的。
综上所述，战略规划方法论应包括明晰组织目标与定位、竞争对手与市场调研、资源分析与优化以及战略实施与监控等环节。
这些环节相互关联、相互支持，构成一个有效的战略规划流程，有助于组织实现长期发展和竞争优势。
制定战略规划是为了指导组织在不确定和竞争激烈的环境中取得长期成功。
因此，战略规划方法论的关键是要确保规划的科学性、可行性和灵活性。
下面将进一步探讨这些方面。
首先，战略规划方法论需要建立在科学的基础上。
这意味着在制定战略规划时，应基于大量的可靠数据和信息，并运用科学的分析方法对这些信息进行评估和解读。
战略咨询方法论
战略咨询方法论战略咨询方法论是指在企业经营过程中，利用各种工具和方法，对企业战略进行全面分析、评估和优化，提出可行的战略方案，帮助企业实现长期稳定的发展。
战略咨询方法论的核心在于解决企业经营过程中的重大问题，如市场萎缩、产品滞销、竞争加剧等，通过对企业战略进行全面分析，找出问题的根源，提出可行的解决方案，帮助企业实现长期稳定的发展。
战略咨询方法论的具体步骤包括：1、收集信息：收集与企业经营相关的各种信息，如市场状况、竞争对手情况、产品销售情况等。
2、分析问题：对收集的信息进行深入分析，找出问题的根源。
3、制定战略：根据问题的分析结果，制定可行的战略方案。
4、实施方案：将战略方案转化为具体的行动计划，并实施执行。
5、评估效果：对实施效果进行评估，及时调整和优化战略方案，以达到最佳效果。
战略咨询方法论的实现需要专业的咨询顾问和专业的团队支持，他们具有丰富的经验和专业知识，能够提供全面的咨询服务，帮助企业制定科学合理的战略方针。
而企业在选择咨询服务的时候，需要注意以下几点：1、选择专业的咨询机构：选择具有专业资质和丰富经验的咨询机构，他们能够提供全面的咨询服务，帮助企业制定科学合理的战略方针。
2、了解咨询服务范围：了解咨询机构的服务范围，是否覆盖了企业所需的各个方面。
3、了解咨询机构的服务流程：了解咨询机构的服务流程，是否能够提供全程咨询服务。
4、了解咨询机构的咨询顾问：了解咨询机构的咨询顾问，是否具有丰富的经验和专业知识。
5、了解咨询机构的成功案例：了解咨询机构的成功案例，是否有类似的企业和项目经验。
战略咨询方法论的实现需要专业的咨询顾问和专业的团队支持，同时企业需要选择专业的咨询机构，了解咨询服务范围和服务流程，选择具有丰富经验和专业知识的咨询顾问，了解咨询机构的成功案例，以帮助企业制定科学合理的战略方针，实现长期稳定的发展。
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企业战略规划的咨询方法论一、您可能面临的困惑-- 经营环境与形势发生重大变化，原有战略体系已经不适用于企业未来的可持续发展；-- 部分高层领导对公司发展有初步设想，但仅停留在个人意识和经验层面，缺乏科学、系统的归纳与总结；-- 高层战略思想不够统一，中层和基层员工对战略不了解，缺乏清晰明确的实施落地计划和责任机制；-- 企业原来没有战略规划，但由于发展到一定阶段或计划业务转型等内生需求，需要对业务选择、市场开拓、商业模式创新、管理架构优化等制定全面的规划；二、咨询公司战略规划核心观点-- 战略规划是组织变革、管理提升的先导；-- 战略规划四要素：方向、目标、路径、资源投入产出；-- 做战略就是做选择，选择比目标和路径更重要；-- 战略规划成功的关键不在于咨询公司方法论多先进、项目执行人员多资深，而在于双方的充分沟通与紧密互动，一次战略规划的过程就是公司高管及全体职工学习的过程、统一思想的过程、接受思想洗礼的过程。
三、咨询公司战略规划四步曲第一步：战略诊断咨询公司在项目启动之初即制定详细的调研计划，按照标准化框架（如下图所示）开展访谈调研（定性）、问卷调查（定量）以及二手资料分析等战略诊断工作，并形成诊断报告作为第一阶段交付成果。
第二步：分析框架形成（一）总体战略框架经过多年的咨询实践，咨询公司总结出适应各类企业需求的战略规划总体框架，并以此为基础，可以开发定制出符合企业实际需求的发展战略规划框架。
性不强,51.6%概念,35.5%清楚且指导性较强,0.0%不清楚愿景和使命,研发导向型？专注**行业？项目导向型？自身定位：专业型公司？全产业链运营？你是否清楚公司的战略愿景和使命？（管理人员）明确，已经形成文本,明确，领导层形成共识，但没有, 29.0%识, 51.6%没有战略，走一步看一公司是否制定了明确的发展战略（管理人员）企业发展回顾形势分析业务选择分析战略规划业务战略业务战略（二）框架细化基于咨询公司关于战略规划的观点，为了确保战略规划与企业需求的贴合性，咨询公司独创战略细节模块沟通法，以思维导图形式与客户对每一个规划模块进行深入细致的战略沟通，确保最终形成客户期望的战略表达。
细化框架成果节选第三步：战略规划形成在框架细化的基础上，咨询公司运用丰富的规划经验和先进的工具，对内容进行进一步的补充与完善，形成最终交付成果。
在此过程中，咨询公司始终坚持以下几项原则：（1） 采用完备的规划工具与模型，并在此基础上根据客户的实际情况对方法论进行创新，在保证规划科学性的同时，确保工具与模型对客户的适用性；（2） 对战略方针、发展目标、战略布局等规划要点形成高度概括与总结； （3） 用一张图完整呈现战略规划全局和全部规划要素；第四步：战略规划三年计划分解咨询公司在战略规划的收尾阶段，会对战略目标、业务战略、职能战略等进行详细的分解，明确规划期内的重点工作任务、具体措施、时间节点及责任主体等关键要素，确保战略规划的落地与实施。
⏹……⏹……⏹……体：新兴产业体系⏹……⏹……⏹……翼：**产业⏹……⏹……⏹……翼：**产业转型升级战略目标层产业主体层核心能力层生产制造能力⏹批量率⏹两化融合指数⏹产品合格率⏹……指标营销能力⏹营销人员比重⏹区域市场覆盖率⏹客户满意度⏹……指标⏹资产证券化率⏹再融资规模⏹收并购⏹……资本运作能力指标创新能力⏹技术创新：⏹业务模式创新：⏹管理创新：⏹……指标⏹……⏹……⏹……⏹……⏹……⏹……主要途径主要措途径⏹……⏹……⏹……主要途径⏹……⏹……⏹……主要途径关键保障层顶层设计⏹……⏹……⏹……组织管理⏹……⏹……⏹……运行机制⏹……⏹……⏹……⏹……⏹……⏹……人才队伍⏹……⏹……⏹……风险管控⏹……⏹……⏹…………⏹营业收入⏹利润⏹EVA⏹净资产收益率⏹资产负债率产业结构⏹业务比重⏹主业集中度⏹新兴产业比重⏹…………⏹……⏹……⏹……产业化能力⏹技术成果转化率⏹批量化生产率⏹产品销售率⏹……战略地位经济运行水平⏹主业在行业的地位⏹创新载体数量⏹行业领先企业数量⏹……⏹……⏹……⏹……战略框架示例四、咨询方法概述1、战略诊断阶段2、宏观环境分析模型：PEST 模型PEST 分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
PEST 分析应用的领域主要包括：公司战略规划、市场规划、产品经营发展年度序号工作任务工作内容完成时间责任主体协助部门1制定人力资源规划人力资源部牵头，组织召开研讨会，听取各部门意见，根据十三五发展战略，合理规划人员规模、人才结构与能力素质需求，形成人力资源专项规划第二季度人力资源部各部门2建立专业服务机构名录建立培训类、咨询类等专业服务机构名录第四季度人力资源部各部门3指导区域公司完善人力资源相关制度建立《招聘办法》和《薪酬管理制度》第四季度人力资源部各部门4完成薪酬结构调整优化薪酬结构和薪酬发放形式第二季度人力资源部各部门5优化职族通道与职级体系明确职族通道和职级划分第二季度人力资源部各部门6制定员工绩效考核方案办公室与人力资源部牵头，分别制定战略绩效考核与人员考核体系，形成绩效考核方案，第三季度人力资源部各部门7《员工管理手册》完成《员工管理手册》制定第一季度人力资源部各部门8人力资源信息化实现E-HR员工信息和薪酬模块上线使用第一季度人力资源部各部门9制定岗位说明书人力资源部牵头组织各部门联合制定各部门岗位说明书第三季度人力资源部各部门10人员招聘实施按照招聘计划完成校招、社招第四季度人力资源部各部门11制定年度招聘计划汇总各部室招聘需求，制定2017年招聘计划第四季度人力资源部各部门12培训计划实施按照培训计划完成各类培训第四季度人力资源部各部门13制定年度培训计划汇总招聘计划及中高层培训意见，制定2017年中高层培训计划、汇总各部室培训计划并制定跟进监督计划第四季度人力资源部各部门14人员控制机关人员控制在***人以内员工总数****人第四季度人力资源部各部门15人才结构目标职称结构：高级：***、中级：***、初级：***人第四季度人力资源部各部门1建立专业服务机构名录建立培训类、咨询类等专业服务机构名录第四季度人力资源部各部门2制定人才培养方案根据公司发展战略，制定各类别、各层级人员培养方案第二季度人力资源部各部门3初步建立人才测评体系实现人才测评在人员招聘、竞聘、晋升及绩效考核等方面的应用第三季度人力资源部各部门4推行导师制编制《新员工培训与导师制管理办法》第三季度人力资源部各部门5人才梯队建设与后备人才培养制定《人才梯队建设与后备人才培养方案》第四季度人力资源部各部门6薪酬体系优化开展行业薪酬水平对标和岗位价值评估，优化现有薪酬体系第四季度人力资源部各部门7员工绩效考核方案修订根据员工绩效考核方案年度运行情况，对方案进行修订第四季度人力资源部各部门8人力资源信息化E-HR系统添加业务流程、审批等功能第四季度人力资源部各部门9人员招聘实施按照招聘计划完成校招、社招第四季度人力资源部各部门10制定年度招聘计划汇总各部室招聘需求，制定2018年招聘计划第四季度人力资源部各部门11培训计划实施按照培训计划完成各类培训第四季度人力资源部各部门12制定年度培训计划汇总招聘计划及中高层培训意见，制定2018年中高层培训计划、汇总各部室培训计划并制定跟进监督计划第四季度人力资源部各部门13人员控制机关人员控制在***人以内员工总数****人第四季度人力资源部各部门14人才结构目标职称结构：高级：***、中级：***、初级：***人第四季度人力资源部各部门1管理层及骨干员工持股计划建立多元化激励体系，向关键岗位、专业技术人才倾斜，探索“股权、期权”激励机制，加强人才队伍精神激励第二季度人力资源部各部门2建立职业生涯规划体系系统梳理岗位职族，出台《人才职业生涯发展规划》，实现管理通道与专业技术通道的双融合，拓宽人才成长通道第三季度人力资源部各部门3资质就位完成工程人员材料准备人力资源部各部门4十三五中期人才规划调整根据公司十三五规划中期调整对人员规模、人才结构等进行相应调整第四季度人力资源部各部门**公司十三五规划工作计划分解（人力资源部）2016年2017年2018年等。
3、中观分析：波特五力模型波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter ）于20世纪80年代初提出，任何产业，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
政治要素（politics ）经济要素（economy ）社会要素（society ）技术要素（technology ）•世界贸易协定•垄断与竟争立法•环保、消费者保护立法•税收政策•就业政策与法规•贸易规则•公司与政府的关系•商业周期•GDP 趋势•货币供应、利率•通货膨胀•失业与就业•可支配收入•原料、能源来源及成本•贸易周期•公司投资•收入分配•人口流动性•生活方式及价值观变化•对工作和休闲的态度•消费结构和水平•教育水平•政府对研究的支出•政府和行业的技术关注•新产品开发•技术转让速度•劳动生产率•优质品率•废品率•技术工艺发展水平评估4、微观分析工具：业务价值链模型价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合。
价值链在经济活动中是无处不在的，价值链分为三个层面：1、上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链；2、企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；3、企业内部各业务单元之间也存在着运营作业链。
5、内外部因素综合分析：SWOT 模型SWOT 分析是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过分析SO （增长型战略）、ST （多种经营战略）、WO （扭转型战略）、WT （防御型战略），得到若干战略举措。
基层结构（infrastructure ）人力资源管理技术开发供应入库(质量!)运营-生产等-(运用效率性多样性)出库(缩短配送／订购时间)市场/销售（品牌形象，评价管理）服务（客户管理，维护信赖度)有效／迅速的信息系统的构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势➢灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素➢推进充分考虑Value Chain 相关的各部门间联系的差别化战略➢利用差别化的费用< 利用差别化后获得的超额收益>支援活动主要活动行业价值链公司价值链运营价值链最终成果1、公司的主要活动？2、哪些活动是关键的？3、哪些关键活动提供最大机会（杠杆效应最大）？战略供应商成本分析竞争差异化行业划分流程再造成本分析竞争差异化6、业务选择模型：波士顿矩阵、通用电气矩阵1、波士顿矩阵波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。