(生产管理知识)耐克生产外包案例分析
我国制鞋业外包的战略选择基于耐克公司业务外包的分析
结论
本次演示通过对耐克公司外包策略的分析，探讨了我国制鞋业外包的战略选择。 在借鉴耐克公司经验的基础上，提出了我国制鞋业在选择外包战略时应注意外 包模式的选择、合作伙伴的筛选以及生产流程的外包等方面的建议。这些建议 对于我国制鞋业提高生产效率、降低成本、提升竞争力具有一定的指导意义。
未来研究前景
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企业业务外包战略的案例分析
以下是两个企业业务外包战略的案例：
案例一：某知名互联网公司将其人力资源业务外包给一家专业人力资源服务公 司。通过市场调研，该互联网公司了解到专业人力资源服务公司在人力资源管 理方面具有丰富的经验和专业的技能。因此，该公司选择与这家服务提供商签 订了为期两年的合同。
在合同期内，该服务提供商为该互联网公司提供了包括招聘、员工关系管理、 福利管理等在内的人力资源服务。通过这一外包战略的实施，该互联网公司成 功地将人力资源业务交由专业公司处理，降低了成本并提高了效率。
总结
本次演示对企业业务外包战略的运作体系与方法进行了系统性的研究。通过将 非核心业务外包给专业服务商，企业可以降低成本、提高效率、增强核心竞争 力。在实施外包战略时，企业应注重市场调研、数据分析、流程设计等方面的 考量，以确保外包业务的顺利进行。通过本次演示的案例分析，可以看到企业 业务外包战略在实际应用中的优势体现。因此，对于现代企业来说，合理运用 业务外包战略具有重要意义和可行性。
结论
通过对我国制鞋业外包战略选择的探讨，我们可以得出以下结论：
1、外包作为一种降低成本、提高效率的重要战略，应当在我国制鞋业中得到 广泛应用。然而，在实施外包策略时，企业应当充分考虑其可能带来的风险和 问题。
2、对于制鞋业外包的战略选择，企业应当结合自身实际情况进行科学决策。 这包括对市场、技术、资源等因素的综合考虑。例如，在选择外包商时，企业 应当充分了解供应商的实力和信誉，以确保外包过程的稳定性和效率。
耐克案例分析
耐克案例分析【篇一：耐克案例分析】耐克成功的案例分析在中国的成长随着中国不断发展，越来越多的跨国公司开始关注中国市场。
耐克正在使其在中国市场中的业务变得更加清晰，背后的原因是中国市场在其全球版图上越发重要。
耐克的成功有着许多必然的因素。
（一）把公司文化个性化 just do it 是耐克的广告语，符合年轻人追求个性，独特的特性。
体育、表演、洒脱自由的运动员精神是耐克追求个性化的公司文化。
这具有鲜明特征的公司文化一反传统观念的企业形象，是由公司创始人菲利普耐特创立的。
也正是耐克的这种与众不同吸引着无数顾客的不断支持。
作为公司的创始人，奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。
对奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。
后来他曾在波兰 price waterhouse 当了 5 年会计师，他的商业意识也就是在那时培养起来。
俄勒冈传奇人特式的田径教练彼尔 #8226;鲍尔，总是给他的明星运动员订做跑鞋。
他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息地拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：没有端点。
而 price waterhouse 给了的启示是商业行为有最基本的原则。
耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程。
奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于 1972 年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。
耐克通过提供样式各异、价格不同和多种永夜的产品，吸引了各种各样的跑步者，是人们感到耐克公司是提供品种最全的运动鞋制造商。
成千上万的跑步者都有这种想法，这在一个迅速增长的行业里，确实引人注目，而且，在不断扩展的市场上，耐克能够以其种类繁多的产品开拓最广阔的市场，它可以把鞋卖给普通零售商（例如百货商店和鞋店等），也可以继续与专业鞋店做生意。
耐克在中国市场也根据中国特色来壮大发展自己。
Nike公司供应链分析
NIKE供应链系统问题解决方案 以“ZARA”成功案例为例
NIKE供应链系统问题解决方案 以“ZARA”成功案例为例
将Nike信息与物流信息进行整合，形成整体系统，完成及时反馈。 重视终端人员，建立系统进行及时地终端反馈。
nike的供应链图nike供应链系统护体流程产品创作nike供应链系统护体流程供应计划nike供应链系统护体流程产品外包nike供应链系统护体流程产品分销与出库nike供应链系统问题分析nike供应链系统问题分析nike供应链系统问题解决方案以zara成功案例为例nike供应链系统问题解决方案以zara成功案例为例nike供应链系统问题解决方案以zara成功案例为例从纵向来看耐克的全球组织结构分为三个层次
Nike公司发展历程
• 1908年，马萨诸塞州的利恩建了一个制鞋厂，使当地的制鞋技术得到了进一 步发展。在那里工人不再是独立的做nike鞋，鞋的每个制作环节都由一个受 过训练的专人负责。生产线开始形成。起初的nike板鞋仍然是订做的，但为 了使工人在淡季有事可干，鞋坊老板开始做没有预订的鞋。这些鞋被称作待 售鞋，摆在当地商店的橱窗里。 1958年，当时的创办人菲尔．奈特奥勒岗(Oregon)州立大学田径队选手，毕 业后返乡任教于波特兰。 1963年，俄勒冈大学毕业生菲尔· 奈特和他的导师比尔· 鲍尔曼共同创立了一 家名为"蓝带体育用品公司"(Blue Ribbon Sports)的公司，主营体育用品。 1964年，耐特与他的教练鲍尔曼各出资500美元，成立了运动鞋公司，取名 为蓝带体育用品公司[1] 。 1972年，NIKE公司正式成立。其前身是由现任NIKE总裁菲尔· 耐特以及比 尔· 鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。 2001年，耐克公司在研制出气垫Байду номын сангаас术后又推出了一种名为Shox的新型缓震技 术。采用这种技术生产出来的运动鞋同样深受欢迎，销量节节攀升。除运动 鞋以外，耐克公司的服装也不乏创新之作。例如：运用FIT技术制造的高性能 纺织品能够有效地帮助运动员在任何气象条件下进行训练和比赛。耐克公司 制造的其他体育用品，如：手表，眼镜等等都是高科技的结晶。
耐克企业管理分析
耐克企业管理分析企业管理作业题目：耐克企业管理分析姓名万晶晶学号 200607040111 班级人力061 姓名鹿陈萍学号 200607040109 班级人力061 姓名李小刚学号 200607030221 班级人力061 姓名相望学号 200607040114 班级人力061 姓名陈婷学号 200607040101 班级人力061 姓名郑卿学号 200607040117 班级会计062大地缩短了产品的生命周期。
实施虚拟化生产，耐克将自己的设计图纸交给生产厂家，让他们严格按照图纸样式进行生产，之后由耐克贴牌，将产品通过公司的行销网络销售出去。
耐克的这一模式实现了优势互补，节约了生产投资及设备购置费用，将产品的生产的生产加工外包给印度等许多发展中国家的企业，充分利用当地的廉价劳动力，节约了人工费用。
这是耐克在与其他品牌竞争中占优势的一个不可或缺的因素。
管理大师汤姆•彼得斯铿锵之言：“做你做的最好的，剩下的外包”被耐克视为金科玉律奉行至今。
耐克采用“哑铃型”的企业结构，哑铃的一端是产品的研发创新，另一端是品牌整合营销，中间的细长部分是产品的生产制造。
这样企业内部只保留增值最大的技术研发和销售功能，而将其很占成本的生产环节虚拟化地结合外力整和弥补。
耐克的“全球借力”降低了企业风险，实现了企业效益的最大化。
2．人才战略2005年街头篮球争霸赛，是由世界著名的运动品牌公司Nike(耐克)主办的。
该公司的标志飞天勾勾也称之为“飕飕声”，是速度、年轻、时尚、运动的象征。
那么在这光彩的背后又有什么呢？下面，让我们一起走进耐克，走进耐克独具个性的人力资源管理，看看是创造一个又一个奇迹的。
当大部分HR都强调招聘是招最合适的人，而非最优秀的人时，Nike却走在了前列，招最优秀的人才是每一次招聘的目标。
在它的人力资源部门看来，耐克公司生产世界最好的运动产品，是世界最优秀的品牌，需要最优秀的人才。
也有很多公司跟耐克一样，也想招最优秀的人才，以提升自己在同行业的竞争力，但他们却认为这样的难度很大，有时候甚至很难做到。
耐克生产外包案例分析
耐克生产外包（1）当耐克将自己全部的生产任务外包时，日本曾经警告过美国：长此以往，美国的制造能力会被极度削弱，美国会失去其强国的根本。
但事实是，美国依旧凭借其技术创新能力位居强国之首，而耐克也凭借其研发与营销能力，在运动服领域是名副其实的“老大”。
本案例将分析耐克的生产外包策略，其强大的研发与营销能力是其实施生产外包的强大后盾。
背景介绍：如今，提起运动鞋就势必会提到耐克（NIKE），多年来，耐克鞋在全球范围内畅销不衰。
然而，耐克公司从一家小作坊成长为国际性的大企业却经历了很多的磨难。
耐克的创始人菲尔R26;奈特是一位并不出众的赛跑运动员，比尔R26;鲍尔曼是俄勒冈大学的体育教师，对运动鞋的共同兴趣事他们成为了好朋友。
1960年，奈特获得斯坦福大学工商管理硕士学位后就前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。
回到美国时，他把该公司的鞋的样品带给了鲍尔曼。
1964年奈特和鲍尔曼合伙，各拿出500美元开办了蓝带体育用品公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。
为了节约租房的开支，他们没有租店面，而是沿街叫卖，一年便销售了8000美元的进口鞋，他们的鞋大多数卖给了中学的体育队。
1966年，鲍尔曼首次将自己设计的新式跑鞋寄给日本公司，由日本公司制造，这种后来被称为“科泰玆”（Cortez）的鞋在美国西北各州的田径赛圈中引起了空前的轰动，成为当时最畅销的产品，为公司的发展打下了财务基础。
1971年，蓝带体育用品公司开始有了自己的运动鞋生产线。
6年内，公司资产增加了数倍，员工数发展到了45人，而第一家蓝带体育用品公司的零售店也在加利福尼亚的SantaMonica开业。
1972年，奈特和鲍尔曼给自己生产的鞋取名为“耐克”（NIKE），这正是希腊“胜利女神”的名字，意为“取胜”。
同时他们还发明出一种独特标志Swoosh，意为“嗖的一声”，简单的标识像是一个精彩的对勾，极为醒目、独特，每件耐克公司的产品上都有这个标识。
企业战略管理案例：耐克阿迪
《企业战略管理》课程个人作业1、耐克公司与阿迪达斯公司外部战略环境分析2、耐克公司与阿迪达斯公司内部资源条件分析3、耐克公司与阿迪达斯公司战略选择分析4、耐克公司与阿迪达斯公司竞争战略选择分析5、耐克公司与阿迪达斯公司战略方案评价与选择班级姓名学号企业战略管理案例一:耐克公司与阿迪达斯公司外部战略环境分析分析下列问题：1、试分析体育用品行业相关成功要素识别；2、试分析耐克公司面临的主要机会与威胁，并进行竞争地位与产业吸引力评估；3、试分析阿迪达斯公司面临的主要机会与威胁，并进行竞争地位与产业吸引力评估；4、耐克公司应该如何利用机会与威胁?5、阿迪达斯公司应该如何利用机会与应对威胁？案例一角色解答:众所周知, adidas发家于德国，这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。
随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。
随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装.阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。
竞争优势:阿迪达斯一直致力于运动科技的开发与研究。
每年投入研发中心的资金都运用于设计发明高科技材质和设计上。
1920年，德国小镇herzogenaurach，年仅20岁的面包师阿迪·达斯勒在他母亲的洗衣店里做出了第一双手制运动鞋.凭着对体育的热爱,也为了帮助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生,700多项产品专利权成为他不懈追求的果实,其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的足球鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋……创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。
耐克生产外包案例分析
耐克生产外包（1）当耐克将自己全部的生产任务外包时，日本曾经警告过美国：长此以往，美国的制造能力会被极度削弱，美国会失去其强国的根本。
但事实是，美国依旧凭借其技术创新能力位居强国之首，而耐克也凭借其研发与营销能力，在运动服领域是名副其实的“老大”。
本案例将分析耐克的生产外包策略，其强大的研发与营销能力是其实施生产外包的强大后盾。
背景介绍：如今，提起运动鞋就势必会提到耐克（NIKE），多年来，耐克鞋在全球范围内畅销不衰。
然而，耐克公司从一家小作坊成长为国际性的大企业却经历了很多的磨难。
耐克的创始人菲尔R26;奈特是一位并不出众的赛跑运动员，比尔R26;鲍尔曼是俄勒冈大学的体育教师，对运动鞋的共同兴趣事他们成为了好朋友。
1960年，奈特获得斯坦福大学工商管理硕士学位后就前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。
回到美国时，他把该公司的鞋的样品带给了鲍尔曼。
1964年奈特和鲍尔曼合伙，各拿出500美元开办了蓝带体育用品公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。
为了节约租房的开支，他们没有租店面，而是沿街叫卖，一年便销售了8000美元的进口鞋，他们的鞋大多数卖给了中学的体育队。
1966年，鲍尔曼首次将自己设计的新式跑鞋寄给日本公司，由日本公司制造，这种后来被称为“科泰玆”（Cortez）的鞋在美国西北各州的田径赛圈中引起了空前的轰动，成为当时最畅销的产品，为公司的发展打下了财务基础。
1971年，蓝带体育用品公司开始有了自己的运动鞋生产线。
6年内，公司资产增加了数倍，员工数发展到了45人，而第一家蓝带体育用品公司的零售店也在加利福尼亚的Sa nta Monica开业。
1972年，奈特和鲍尔曼给自己生产的鞋取名为“耐克”（NIKE），这正是希腊“胜利女神”的名字，意为“取胜”。
(完整word版)耐克生产外包案例分析
当耐克将自己全部的生产任务外包时，日本曾经警告过美国：长此以往，美国的制造能力会被极度削弱，美国会失去其强国的根本。
但事实是，美国依旧凭借其技术创新能力位居强国之首，而耐克也凭借其研发与营销能力，在运动服领域是名副其实的“老大”。
本案例将分析耐克的生产外包策略，其强大的研发与营销能力是其实施生产外包的强大后盾。
背景介绍：如今，提起运动鞋就势必会提到耐克（NIKE），多年来，耐克鞋在全球范围内畅销不衰。
然而，耐克公司从一家小作坊成长为国际性的大企业却经历了很多的磨难。
耐克的创始人菲尔R26;奈特是一位并不出众的赛跑运动员，比尔R26;鲍尔曼是俄勒冈大学的体育教师，对运动鞋的共同兴趣事他们成为了好朋友。
1960年，奈特获得斯坦福大学工商管理硕士学位后就前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。
回到美国时，他把该公司的鞋的样品带给了鲍尔曼。
1964年奈特和鲍尔曼合伙，各拿出500美元开办了蓝带体育用品公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。
为了节约租房的开支，他们没有租店面，而是沿街叫卖，一年便销售了8000美元的进口鞋，他们的鞋大多数卖给了中学的体育队。
1966年，鲍尔曼首次将自己设计的新式跑鞋寄给日本公司，由日本公司制造，这种后来被称为“科泰玆”（Cortez）的鞋在美国西北各州的田径赛圈中引起了空前的轰动，成为当时最畅销的产品，为公司的发展打下了财务基础。
1971年，蓝带体育用品公司开始有了自己的运动鞋生产线。
6年内，公司资产增加了数倍，员工数发展到了45人，而第一家蓝带体育用品公司的零售店也在加利福尼亚的Santa Monica开业。
1972年，奈特和鲍尔曼给自己生产的鞋取名为“耐克”（NIKE），这正是希腊“胜利女神”的名字，意为“取胜”。
同时他们还发明出一种独特标志Swoosh，意为“嗖的一声”，简单的标识像是一个精彩的对勾，极为醒目、独特，每件耐克公司的产品上都有这个标识。
这个在现在的年轻人中间认同度极高的对勾是耐克公司当初仅仅花了三十多美元获得的。
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当耐克将自己全部的生产任务外包时，日本曾经警告过美国：长此以往，美国的制造能力会被极度削弱，美国会失去其强国的根本。
但事实是，美国依旧凭借其技术创新能力位居强国之首，而耐克也凭借其研发与营销能力，在运动服领域是名副其实的“老大”。
本案例将分析耐克的生产外包策略，其强大的研发与营销能力是其实施生产外包的强大后盾。
背景介绍：如今，提起运动鞋就势必会提到耐克（NIKE），多年来，耐克鞋在全球范围内畅销不衰。
然而，耐克公司从一家小作坊成长为国际性的大企业却经历了很多的磨难。
耐克的创始人菲尔R26;奈特是一位并不出众的赛跑运动员，比尔R26;鲍尔曼是俄勒冈大学的体育教师，对运动鞋的共同兴趣事他们成为了好朋友。
1960年，奈特获得斯坦福大学工商管理硕士学位后就前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。
回到美国时，他把该公司的鞋的样品带给了鲍尔曼。
1964年奈特和鲍尔曼合伙，各拿出500美元开办了蓝带体育用品公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。
为了节约租房的开支，他们没有租店面，而是沿街叫卖，一年便销售了8000美元的进口鞋，他们的鞋大多数卖给了中学的体育队。
1966年，鲍尔曼首次将自己设计的新式跑鞋寄给日本公司，由日本公司制造，这种后来被称为“科泰玆”（Cortez）的鞋在美国西北各州的田径赛圈中引起了空前的轰动，成为当时最畅销的产品，为公司的发展打下了财务基础。
1971年，蓝带体育用品公司开始有了自己的运动鞋生产线。
6年内，公司资产增加了数倍，员工数发展到了45人，而第一家蓝带体育用品公司的零售店也在加利福尼亚的Santa Monica开业。
1972年，奈特和鲍尔曼给自己生产的鞋取名为“耐克”（NIKE），这正是希腊“胜利女神”的名字，意为“取胜”。
同时他们还发明出一种独特标志Swoosh，意为“嗖的一声”，简单的标识像是一个精彩的对勾，极为醒目、独特，每件耐克公司的产品上都有这个标识。
这个在现在的年轻人中间认同度极高的对勾是耐克公司当初仅仅花了三十多美元获得的。
从20世纪70年代中期开始，公司的收益就以接近300%的速度猛增。
到1980年，这个拥有2700名员工的公司成了上市公司，其收益已经达到2.3亿美元。
1981年，耐克公司在美国运动鞋市场占有率达到33%，首次超过劲敌阿迪达斯，成为美国运动鞋市场的新霸主。
1994年，耐克公司的全球销售额达到48亿美元，市场占有率独占鳌头。
耐克公司一路高歌猛进，1998年，凭借914亿美元的销售额迈入世界500强，至此，耐克公司成为一家傲视群雄的世界级企业。
随着耐克在全球的知名度提高，有一句话也变得非常有名：“耐克公司从来不生产一双耐克鞋”，也有一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋。
那么全球畅销的耐克鞋是怎样生产出来的呢？答案就在生产外包。
耐克公司生产外包的历史及概况：耐克公司最初和其他制鞋企业一样，有厂房，有工人，生产的鞋也主要是供给国内的消费者。
但是美国国内市场的需求毕竟有限，而且在阿迪达斯和彪马两大巨头的打压下，耐克能拥有的市场份额就更加有限了。
要改变这种状况，除了要在国内和两大著名厂商竞争外，更重要的是开拓海外市场，这部分市场的潜力要比美国本土大的多。
谁拥有了世界市场，谁就能够成为霸主。
耐克公司非常重视海外这部分市场，奈特更是冥思苦想，希望能够找到一条打通贸易壁垒，进入世界市场的新方法。
一次偶然的机会，奈特路过一家养鸡场，看到鸡棚里活蹦乱跳的母鸡，他突然联想到了他的业务。
“借鸡生蛋”的想法也就产生了。
奈特想，如果在世界上每个国家都设立一个共厂，公司只出资金和技术力量，而工厂的主管、工人都有当地人组成，这样不就可以既避免关税，又减少总公司的负担了吗？他回到公司后，立即召集各级主管和全体职员开会，把自己的想法告诉大家，并分析了这种做法的可行性和好处。
这一想法得到了大家的赞同。
奈特决定立即实行这一想法，最先的目标是欧洲和日本。
日本市场在众多企业眼中是一个非常排外的市场，其门户关闭之紧，令很多企业大为头疼。
但是日本的体育潮流却紧随美国，这就为美国的体育用品商提供了机会。
奈特抓住这一点，几次飞往日本，和日本厂商洽谈合作事项。
日本的很多企业都想和耐克公司合作，而奈特对每个潜在的对象都进行了详尽的考察。
几经筛选，奈特看中了日本的岩井公司。
岩井公司是日本第六大公司，拥有非凡的人力、财力、物力，各种条件都非常的优越。
经过洽谈，岩井决定和耐克公司合作，奈特对此非常高兴。
1981年10月，耐克和岩井的联营公司——耐克日本公司正式成立，耐特亲自到日本参加了开业典礼。
耐克日本公司成立以后，耐克公司控制了这家公司50%的股权，并把日本橡胶公司原有的耐克公司产品配销权转移到新公司名下。
同时，耐克公司与日本橡胶公司签约，让其负责耐克鞋的生产工作，而成品则交给耐克日本公司销售。
用这种“借鸡下蛋”的方法，耐克避免了高关税，打开了贸易壁垒，轻松进入了一向封闭的日本市场。
用同样的方法，耐克公司通过在爱尔兰设厂也成功地避开了高关税进入欧洲市场。
随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象不断变化：先是日本、西欧，其后是韩国、中国台湾，接着是中国大陆、印度，到20世纪90年代，耐克开始看好越南等劳动力更为廉价的东南亚国家。
中国是一个人口大国，是一个非常巨大的市场。
随着生活水平的提高，人们开始注重体育锻炼，尤其是青少年，几乎都是体育迷。
耐克公司看中的不仅仅是这个巨大的市场，还看中了中国廉价的劳动力与原材料。
早在1979年，耐特就计划投资中国，但由于多种原因，他未能拿到入境签证，该计划也就因此而搁浅。
但是奈特不仅具有很强的经济预见性和经济头脑，还具有极强的耐心，他深知等待与忍耐的价值，并没因为一次未成行就灰心。
1987年，奈特再次向中国政府申请入境并获得批准，他的中国之行终于梦想成真。
在大陆考察期间，他对各种情况进行了仔细的研究与分析，考虑到了政治、经济等多方面的影响。
经过谈判，耐克与中国有关方面签订了制造运动鞋的合同，分别在天津、上海、广东和福建四地生产耐克鞋，并返销美国市场。
从此，耐克鞋在中国就成为了知名的高档品牌，成为年轻人追逐的焦点。
其销量随着中国改革开放的日益深入、中国人生活水平的提高而不断增加。
耐克公司自己不设厂，不仅所有的产品都是外包给其他生产厂家制造，甚至连公司设计的样品都是由台湾试制的。
耐克向外部借力，通过整合外部资源，为其所用，从而扩展自己的疆域；利用外部的能力和优势来弥补自身的不足。
这样一来，耐克公司节省了大量的生产基建资产、设备购置费用以及人工费用，利用全球最廉价的劳动力为其制造产品。
这是耐克之所以能够以较低的成本和其它品牌竞争的重要原因，也为其全球化战略起到了积极的作用。
耐克的经理人经常在全球物色优秀的接包商，往往是一个合作协议刚刚签订，其经理人员又夹着皮包赶往另一个国家或城市寻找成本更低、质量更可靠、交货更及时的接包商。
在过去的十多年里，耐克至少中断了与20多个厂商的合作关系，新开辟了30多家合作伙伴，目前全世界约有45家各国厂商定点生产耐克产品。
耐克公司虽然没有工人没有厂房，但是为公司制造产品的工人和厂房却遍及全球。
耐克公司的高级职员只需要坐飞机来往于世界各地，把公司设计好的样品与图纸送到已经与公司签订合约的厂家，最后验收产品，贴上“耐克”的标签就可以了。
从20世纪70年代开始，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。
外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里拿到了大量的折扣。
此外，外包能够使顾客更快地从市场获得最新的产品，减少资本投入的风险。
另一方面，在销售上，这种“期货”下单计划允许和零售商提前5到6个月预先订下运输保证书，保证90%的订货会以确定的价格在确定的时间运到。
针对接包商的不同情况，耐克公司采取不同的态度：1、对于一些高档的发达的企业，耐克公司让其生产最新的和最贵的“代言产品”。
这种接包商数量较少，能够承担较高的生产成本，它们通常与耐克公司共同开发新产品，并在新技术方面与耐克公司共同投资。
2、对大规模的接包方来说，它们一般只生产某一种类型的鞋，如篮球鞋，并且是纵向联合的。
耐克公司没有与其联合开发产品，因为每个厂家可能要为七八个其他发包方生产以保证其规模。
3、对于发展中国家的接包方，耐克公司认为其是最有吸引力的。
因为它们的劳动成本低，地点分布广泛。
这些公司都是专门承接耐克公司的发包业务的，耐克公司用一个一个有效的指导计划把它们发展成更高级的供应商。
为了帮助发展中的资源和发达的伙伴，耐克公司努力把双方连接起来，发达的伙伴通过提供培训，协助融资以及把自己的一些劳动密集型生产活动转给这些单位来帮助发展中的资源。
过去，身在香港的耐克员工只能通过两种方法得到最新的鞋类产品设计图样：或者每隔三四周乘飞机经过15个小时的旅程到公司的总部，或者等待从总部那边飞来的人将图纸带过来，其间的等待是很漫长的。
从耐克公司总部的鞋类产品设计，到材料研究、选型，再到生产，最后到商店上架，整个周期一般需要18个月的时间。
在这段时间里，因为地理位置的限制，信息的流动是间断的。
现在，耐克公司的全球产品信息网络能使身处世界各地的员工得到各种各样的关于耐克公司鞋类产品的信息。
无论是最老式的设计图样还是最新的销售情况都可以在这个庞大的全球网络中找到，它实现了从设计到销售之间信息无缝、持续的流动。
同时，互动地交流将全球协作提升到一个新的高度。
就像耐克人说得那样：耐克是一个全球性的公司，而不是一个总部设在美国的跨国公司。
耐克公司从1999年开始使用电子数据交换（EDI）方式与其供应商联系，直接将成衣的款式颜色和数量等条件以EDI方式下单，并将交货期缩短3至4个月。
它同时要求供应布料的织布厂先到美国总部上报新开发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣制造商，而且成衣制造商生产的布料也必须是耐克认可的布料商生产的。
这样一来，织布厂必须提早规划新产品供耐克公司选购。
由于布料是发包方指定，接包商订布的时间就会缩短，成衣商的交货期也就越来越短，从以往的180天缩短为90天。
显然，耐克公司的库存压力就减轻了。
此外，耐克公司还投资5亿美元构建起一个具有快速反应能力的供应链系统。
在耐克全球600家以上的接包方的库房里，都安装有耐克的信息控制系统，各家接包厂商的品种和存货，耐克总部同步获悉，没有时间差，没有中间信息传递过程的失真和消耗。
快速反应系统创造了超越其它企业的附加价值，供应链在日积月累的系统构建和不断增值中逐步转化为价值链。
耐克生产外包战略分析：著名战略学家迈克尔R26;波特教授在他的价值链分析模型中强调指出产业链的不同阶段增值空间存在很大差异，维持上下游竞争优势对构建企业核心竞争能力意义重大。