耐克公司的崛起案例分析
耐克案例分析
案例分析分为以下4个部分：简介，营销背景，活动背景和原因分析简介1963年,俄勒冈大学毕业生比尔•鲍尔曼和校友菲尔•奈特共同创立了一家名为"蓝带体育用品公司"（Blue Ribbon Sports)的公司，主营体育用品.1972年，蓝带公司更名为耐克公司，从此开始缔造属于自己的传奇.公司创始人之一的比尔·鲍尔曼自1947年从俄勒冈大学毕业后一直留校担任田径教练，曾经训练出世界田径史上的传奇人物-—史蒂夫·普雷方丹（Steve Prefontaine）.比尔·鲍尔曼幼年时家境贫寒，坎坷的经历培养了他铁一般的意志.而现任董事长兼首席执行官，菲尔·奈特作为公司的两位主要创始人之一对耐克的发展同样功不可没.NIKE主营体育用品，主要生产运动鞋、运动服装、体育用品，现今全球最大的运动鞋品牌.标志含义及标语耐克的名称原自希腊神话中的胜利女神尼克。
耐克商标象征着希腊胜利女神翅膀的羽毛，代表着速度、动感、轻柔。
一种独特标志Swoosh意为“嗖的一声"极为醒目、独特.简言之，Swoosh就是NIKE加对勾的那个标志.JUST DO IT，代表了一种轻松,自由，享受的运动态度和生活态度。
NIKE的体育营销的行动能力的强大，也正是基于这样一种个性这样一种理念。
NIKE最大的成功之处就在于,能在最广泛的共性中使消费者显现出最突出个性来，最大限度满足消费者的需要。
耐克的营销活动背景。
世界三大运动品牌三足鼎立:这三大品牌分别是耐克、阿迪达斯和锐步。
根据2012年的调查数据显示：耐克以56。
9亿美元的销售额，稳居全球运动鞋市场的龙头宝座，市场占有率为35％。
阿迪达斯公司依靠非美国市场的销售额维持其全球排名第二的名牌运动鞋制造商的地位。
排名第三的锐步公司，去年在美国和非美国市场具有相当出色的表现.耐克、阿迪达斯和锐步三大著名运动品牌占据全球绝大部分份额，耐克虽然稳居龙头宝座，但仍有阿迪达斯和锐步的强劲威胁。
FDI案例分析报告
二、耐克公司 - 品牌形象
耐克公司一直将激励全世界的每一位运动员并为其献 上最好的产品视为光荣的任务。耐克的语言就是运动 的语言。三十年过去了,公司始终致力于为每一个人创 造展现自我的机会。耐克首创的气垫技术给体育界带 来了一场革命。运用这项技术制造出的运动鞋可以很 好地保护运动员的脚踝,防止其在作剧烈运动时扭伤。 采用气垫技术的运动鞋一经推出就大受欢迎。普通消 费者和专业运动员都对它爱不释手。
在渠道方面，应该加强渠道的扁平化建设，招募更多的本地员工， 派遣更多管理人员与本地经销商积极沟通。
在营销方面，应该通过品牌的差异化来吸引消费者，而不是靠价格 战来硬碰硬地竞争。先软化品牌在消费者心目中的高端、专业形象， 然后推出相应的价格更大众化的产品，减轻低价对品牌形象的损害。
为了在降价的同时不损害品牌形象，也可考虑通过专门的子品牌来 推出中低端产品，避免使用公司的主品牌。
fdi案例分析报告耐克公司目录耐克公司在短短的二三十年时间里由一家简陋的小鞋业公司成长为行业霸主由鲜为人知到今天名满天下在美国知名度几乎为100耐克行销传播居功甚伟
FDI案例分析报告 ——耐克公司
目录
一、耐克公司 - 品牌标志释义 二、耐克公司 - 品牌形象 三、耐克公司 - 发展历程 四、耐克公司 - 竞争优势 五、耐克公司 – 面临的挑战和解决措施
二、耐克公司 - 品牌形象
2001年,耐克公司在研制出气垫技术后又推出 了一种名为Shox的新型防震技术。采用这种 技术生产出来的运动鞋同样深受欢迎,销量节 节攀升。除运动鞋以外,耐克公司的服装也不 乏创新之作。例如：运用FIT技术制造的高性 能纺织品能够有效地帮助运动员在任何气象条 件下进行训练和比赛。耐克公司制造的其他体 育用品,如：手表,眼镜等等都是高科技的结晶。
MBA战略管理-耐克公司SWOT分析
耐克公司案例分析案例一，角色是董事会一、试进行体育用品行业相关成功要素识别1、赞助体育赛事、签约体育明星做形象代言2、收购相同产业企业，提高市场份额3、控制成本，保持利润增长4、根据不同体育使用项目，提供不同需求的用品5、产品研发、功能创新二、分析耐克公司面临的主要机会和威胁，并进行竞争地位与产业吸引力评估。
1、耐克公司主要的机会：新兴市场的开发、本身品牌的知名度、全社会居民收入普遍提高，消费能力增强；生活节奏加快、竞争加剧，社会居民对休闲运动的需求增加。
2、耐克公司主要的威胁；仿冒者较多，减少了一定市场；全行业产品质量的普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁；亚洲运动品牌的崛起的威胁。
贸易壁垒和同行业的竞争三、耐克公司应如何利用机会与应对威胁1、市场渗透战略。
要利用生活节奏加快、竞争加剧，社会居民对休闲运动的需求增加的市场机会；充分发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势。
2、市场发展战略。
要利用中国经济的强劲增长和全社会居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇；发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势。
3、产品发展战略。
利用中国经济的强劲增长和全社会居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇；发挥耐克公司在产品外型设计方面的优势，加大研发投入，使公司的研发优势更加突出4、扩张战略。
耐克公司要发挥公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势；规避行业进入的低门槛，潜在进入者进入壁垒较低的威胁、规避全行业产品质量普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁和国产运动品牌的崛起的威胁，要通过品牌运作，不断扩大公司的影响力，实施扩张战略，充分占领公司的优势领域，给后来者设置更高的进入门槛和进入技术和资金成本。
案例二角色是竞聘者一、试进行体育用品行业相关成功要素识别1、赞助体育赛事、签约体育明星做形象代言2、收购相同产业企业，提高市场份额3、控制成本，保持利润增长4、根据不同体育使用项目，提供不同需求的用品5、产品研发、功能创新二、试分析耐克公司具具有的主要有优势和劣势及其核心能力，并进行其内部战略要素评价1、耐克的主要优势：品牌知名度高；企业形象和声誉；品牌价值；产品外型设计。
耐克公司营销案例分析
耐克公司营销案例分析一、耐克公司概况1、耐克公司发展历程1950—1959，耐克公司诞生之源1957年，耐克公司创始人鲍尔曼和耐特在俄勒冈大学认识,毕业后，耐特继续道斯坦福大学攻读MBA学位，而鲍尔曼则继续在大学里做田径教练和设计运动鞋，五年后，耐特从一份调查报告中总结出日本产的低价位，高技术运动鞋将结束德国运动鞋在美国体统天下的局面.1960—1969,创立耐克公司前身—蓝带体育用品公司1964年耐特和鲍尔曼每人投资500美金成立兰黛体育用品运动公司（BLUE RIBBON SPORTS），在美国代理虎牌运动鞋。
1968年，经鲍尔曼改制过的Cortez鞋，Boston跑鞋成为虎牌运动鞋的最畅销产品，而耐特则在为公司的发展打下财务基础。
1970-1979，耐克公司及品牌诞生1971年,耐特和一家日本公司Nissho lwai签订了一份进口合同，蓝带体育公司于是开始有了自己的运动鞋生产线,这也是标志着和虎牌合作关系的结束.1972年,NIKE公司正式成立1973年,耐特精简了整个产品产销程序，允许零售商预先订货,“期货"于是成为这个行业的标准。
1973年，全美2000米到10000米跑纪录创造者佩里方庭（Prefontaine)-—第一位NIKE冠军.因其旺盛的斗志和坚忍不拔的精神，而被誉为NIKE的“灵魂”。
1978年，NIKE国际公司正式成立。
NIKE鞋开始进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场。
1979年，顺风（Tailwind）跑鞋,第一双采用NIKE AIR-SOLE专利气垫的鞋，NIKE总部在俄勒冈州的比弗顿成立，至此，耐克占领了50%的跑步鞋市场。
第一条NILE服装生产线开始上马。
1980-1989，十年的转型与重建1980年，这个拥有2700名雇员的公司成了上市公司，NIKE进入中国，在北京设立了一个NIKE生产联络代表处。
之后NILE秉承“Local for Local”(在哪里在哪里）的观念，不仅将先进技术引入中国,而且全心致力于本地人才、生产技术、销售观念的培养，取之本地，用之本地，在中国区的了飞速的进展。
耐克公司的案例分析
耐克公司遇到的困境
• 耐克公司的领导者遇到决策难题 • 耐克公司的首脑人物对外部挑战及机遇反 应迟缓，企业业绩滑落 • 公司领导者形成一种思维定式并做出许多 错误决策，产品不能适应市场及消费者需 求 • 一些外来者及内部领导纷纷离开公司
遇到困境的原因
• 长期未犯过错误，对出现危机的情况茫然不知所 长期未犯过错误， 措 • 首席执行官对外界挑战、机遇和指控反应迟缓， 首席执行官对外界挑战、机遇和指控反应迟缓， 致使经营业绩下滑 • 领导者们形成一种不良思维定式，妨碍了设计师 领导者们形成一种不良思维定式， 对消费需求和环境变化的观察， 对消费需求和环境变化的观察，降低了销售业绩 • 外来者以及公司内部企图与时具进的领导者受思 维定势领导的打压与挫折， 维定势领导的打压与挫折，导致新思想新制度无 法推行， 法推行，落后于市场的发展及人才流失
不利影响
• 导致领导者的决策不能适应市场经济的发 展，不能与时具进 • 不能适应消费者的消费观念及市场经济环 境的发展 • 新思想新观念，不利于企业的思想依依被 新思想新观念， 否决， 否决，是企业孤立于市场和消费者而盲目 发展 • 努力改革发展新思想的领导被打压，导致 努力改革发展新思想的领导被打压， 人才流失不理与企业长远发展
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耐克公司的案例分析
耐克公司的背景
耐克公司是由菲利普•奈特创建， 耐克公司是由菲利普 奈特创建，如今耐 奈特创建 克公司已经成长为运动鞋业的巨人， 克公司已经成长为运动鞋业的巨人，在 20世纪八九十年代，一度成为全世界盈 世纪八九十年代， 世纪八九十年代 利能力最强的企业之一。 利能力最强的企业之一。
如何处理同产品设计师的关系
• 鼓励设施师大胆创新，适应消费者跟上市 鼓励设施师大胆创新， 场发展的步伐，时刻关注环境变化， 场发展的步伐，时刻关注环境变化，以设 计更多更新颖的畅销品 • 给设计师传播本企业文化，在最大限度内 给设计师传播本企业文化， 允许设计师设计出符合本公司企业文化与 特点并且能够与时具进的产品 • 给设计师最大限度的自由去设计产品，使 给设计师最大限度的自由去设计产品， 其有足够的时间精力ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ关注消费者的口味 和环境变化
案例分析：耐克的礼物
案例分析：耐克的礼物一、耐克的成功给予你什么启示耐克的创业者很早就看到未来市场的潜力，但他们能耐心地发展专业能力，在目标市场建立专业地位，静静等候市场机会的来临。
一旦时机成熟，他们如出笼的猛虎，很快赢得市场。
创业成功需要掌握市场机会，掌握市场机会需要具备专业能力，发展专业能力则需要创业者长期用心地投入。
事实上，创业很少能够凭借一时侥幸而获得重大成功，掌握市场机会与发展专业能力，是大部分创业成功个案的根本原因。
二、耐克鞋仅仅是鞋吗？2004年5月，当迈克尔・乔丹乘坐耐克公司的GU1fStream-V专机第一次踏上中国的土地时，这位篮球之神看到的不仅是雄伟的长城和疯狂的拥篁，还有滚滚而来的美金。
乔丹的中国之旅是其亚洲商业推广的一部分，除了“接见”热情的中国球迷、为一个青少年联赛的冠军颁奖外，此行的目的之一就是推广其价格昂贵的最新19代乔丹飞人篮球鞋。
虽然访问的时间短暂，但是效果却很明显，仅在乔丹到北京的当天，东方新天地里耐克旗舰店的乔丹鞋就抢购一空。
这的确令人感叹耐克著名的球星营销手段，但请不要妒忌耐克。
这家公司早在20年前就对乔丹展开了追求攻势。
当时乔丹还是一个喜欢阿迪达斯球衣和匡威篮球鞋的大学生，他甚至不愿意去耐克公司的总部和奈特谈谈。
但神奇的耐克通过打动乔丹的父母得到了与乔丹见面的机会。
奈特向乔丹许诺出丰厚的条件：以乔丹名字命名的球鞋、长期的合同以及销售提成。
而乔丹中意的阿迪达斯和匡威都拒绝了他类似的要求，由此一段神话开始了。
耐克为乔丹设计的第一款ATJordan在1985年问世，这时的乔丹刚刚以联赛选秀第3位的身份成为芝加哥公牛队的一员。
当乔丹穿着红黑色的AirJOrdan在球场上滞空的时候，NBA还不允许球员如此个性张扬，管理层强调球衣和球鞋的统一性。
为此乔丹每一次穿着飞人篮球鞋出场比赛，就会被联盟处以5000美元的罚款,而耐克不仅替乔丹支付了所有罚款，还利用这个机会进行了成功的危机公关。
竞争战略案例：创新使后来者居上,美国耐克公司的竞争战略
竞争战略案例：创新使后来者居上，美国耐克公司的竞争战略阿迪达斯和耐克分别是德国和美国两大鞋业巨头，二者一先一后占据了本国乃至全球的跑鞋市场。
早在20世纪70年月初期，阿迪达斯制鞋公司在跑鞋制造业占据统治地位。
此时正值跑鞋需求量大幅度增加的前夕。
但阿迪达斯公司却未充分利用这种跑鞋销售的大好时机，一方面，它低估了美国市场(在世界其它地方的鞋市上它仍占据统治地位)，这是典型的估计失误。
更甚者，它低估了美国竞争者对市场的介入和攻势。
这些竞争者都是20世纪70年月初崛起的新兴企业，不消几年，阿迪达斯制鞋公司便被耐克公司甩在后面。
那么，作为后来者的耐克何以能居上呢?阿迪达斯公司的前身是德国两兄弟阿道夫•达斯勒和鲁道夫•达斯勒开的一家制鞋公司。
一次偶然的机会，运动员杰西•欧文斯穿着他们制作的运动鞋参与了1936年奥运会并取得一枚金牌，这为达斯勒兄弟的鞋店打开了门路。
十几年后，兄弟俩分道扬镐，成立了各自的公司。
其中，鲁道夫成立了普马公司，而阿道夫在已有企业基础上建立了阿迪达斯公司(“阿迪达斯”源于他的教名的爱称和他的姓氏中的前3个字母)。
刚开头时阿迪达斯公司制作的鞋质量优、品种多并且在跑鞋方面有许多革新。
因而在影响广泛的国际体育活动中占据统治地位。
但是，以后竞争者相继涌人这个市场。
1972年之前，阿迪达斯公司和普马公司占有了运动鞋的全部市场。
尽管这种状况一直在变化，但阿迪达斯公司好像已成为不可超越的尖峰。
它不仅生产供各类体育活动使用的鞋，而且还增加了与体育有关的其它用品，如短裤、运动衫、便服、田径服以及流行的体育挎包等，这些产品上都印着“阿迪达斯公司”这种醒目的标志。
之后，由阿道夫兄弟开创的市场营销策略对整个制鞋业产生了具有指导意义的影响。
阿迪达斯长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地。
很多年来，这些运动员的反馈信息对公司转变和改进鞋的设计具有重大的指导作用。
公司与专业运动员签订合同，让他们使用公司的产品。
战略管理案例耐克公司的崛起
耐克公司的崛起“放手去干”，是美国着名的运动鞋生产商耐克的企业口号，也是其文化个性鲜明的体现——“体育、表演、洒脱自由的运动员的精神”，这一反传统观念的企业形象的树立与发扬，甚至输出国际，都要从其创办人菲利浦·奈特的汽车行李箱里诞生耐克的传奇性故事开始。
耐克公司初创时为蓝带体育用品公司——它是以奈特在斯坦弗商业研究生院上学时写的一篇论文为模型创建的。
奈特胡乱的搜集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中，他们的头脑中有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋——Tigers(虎牌)。
奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。
后来他曾在波兰Price Waterhouse当了五年会计师，它的商业意识也就是在那时培养起来。
俄勒冈传奇人物式的田径教练彼尔·鲍尔曼，总是给他的明星运动员定做跑鞋。
他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：“没有端点”。
Price Waterhouse给它的启示是“商业行为有最基本的原则”。
耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程。
奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。
当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。
70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的象征——这就是大多数人向往的形象，运动鞋即将流行起来，但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌握这一发展趋势。
“耐克”却跑步进入了。
1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。
这种鞋底是“华夫饼干”式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售额从前一年830万美元猛增到1400万美元。
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耐克公司的崛起“放手去干”，是美国闻名的运动鞋生产商耐克的企业口号，也是其文化个性鲜亮的体现——“体育、表演、洒脱自由的运动员的精神”，这一反传统观念的企业形象的树立与发扬，甚至输出国际，都要从其创办人菲利浦·奈特的汽车行李箱里诞生耐克的传奇性故事开始。
耐克公司初创时为蓝带体育用品公司——它是以奈特在斯坦弗商业研究生院上学时写的一篇论文为模型创建的。
奈特胡乱的搜集了一些田径赛名将和体育迷的方法写在文章中，他们的头脑中有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋——Tigers(虎牌)。
奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。
后来他曾在波兰Price Waterhouse当了五年会计师，它的商业意识也确实是在那时培养起来。
俄勒冈传奇人物式的田径教练彼尔·鲍尔曼，总是给他的明星运动员定做跑鞋。
他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息舍命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：“没有端点”。
Price Waterhouse给它的启发是“商业行为有最差不多的原则”。
耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程。
奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。
当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。
70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且依旧健康而年轻的象征——这确实是大多数人向往的形象，运动鞋立即流行起来，但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌握这一进展趋势。
“耐克”却跑步进入了。
1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。
这种鞋底是“华夫饼干”式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去专门简单的产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售额从前一年830万美元猛增到1400万美元。
耐克象野火一样进展起来，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资，到70年代末，耐克公司有将近100名研究人员，其中许多人有生物、化学、试验生物学、工程技术、工业设计学、化学和多种相关领导的学位。
这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其中许多产品是市场最新颖和工艺最先进的。
这些样式是依照不同脚型、体重、跑速、训练打算、性不和不同技术水平设计的，这些风格各异，价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念，这在一个正在进展的行业里是个特不吸引人的形象。
到了1979年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达到33％，终于挤进原来的阿迪达斯、彪马和Tiger 所建的“铁三角”，成为销售明星。
到了1981年，其市场份额甚至达到50％，遥遥领先于阿迪达斯，而奈特本人也跑步进入了《富布斯》杂志令人垂涎的美国富有的400人之列。
耐克是富有冒险精神的开拓型公司，在青翠的俄勒冈州公司所在地，差不多培育出一种精心设计的文化。
耐克一位老资格的经理曾回忆：“那就象是在一个充满手足情义的环境中工作。
同事们在一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并自诩为活跃且反传统的人物。
”每6个月，奈特的治理队伍要聚会讨论策略。
那个大吵大闹的聚会以“针锋相对”著称。
奈特总是鼓舞对抗，甚至是怂恿对抗，而且他和其他人一样，同意不人的大声指责。
耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场，奈特希望制造出一个祥和的工作环境，他认为世界差不多够混乱的了，工作时刻应象家一样自由。
耐克鲜亮的企业文化，吸引了大批年轻人，40%的耐克职员不到30岁。
他们一天的工作是如此安排的：中午时刻在“校园”里的运动休闲中心运动两小时，然后一直工作到晚上。
他们对公司都特不忠诚。
耐克公司的治理并不严谨，然而必须打败阿迪达斯的强烈信念把整个队伍团结在一起。
公司的营销人员讲：“我们本能地就能推断出，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。
”由于阿迪达斯属于正统派，耐克通常特不重视认可那些对正统派深恶痛绝的运动员，如史蒂夫·普雷方汀——田径世界里的詹姆·迪安，对业余运动员联合会嗤之以鼻；“爱闹不扭”的伊蕾·纳斯塔斯，则是网球界的一位令人毛骨悚然的人物。
这些反传统的运动员经耐克资助后，使耐克司充满挑战正统、进取活力的形象。
奈特对自己创办的公司一往情深，就象对自己的小孩一样充满感情，对公司的事务，只要他认为需要：每天都事必躬亲，出出进进办公室。
奈特大部分时刻都呆在办公室隔壁的小屋里，小屋的地板上放着脏衣服，旁边是成堆的东西和文件，几乎没有其他人进他的房子，奈特发牢骚讲：“一旦让人们进你的房子，他们便会整天地进进出出，而我需要的是考虑问题。
”耐克最终在美国市场打败了阿迪达斯，但当锐跑作为要紧是竞争对手于80年代初冒出来之后，耐克公司已生产男士体育为重点的文化就显得有些鼠斗寸光。
耐克公司竟未能预见软皮areobic鞋的重要性——这类鞋深受妇女青昧。
1986年，锐跑公司超过耐克公司，成为行业的带头人。
奈特从中得到了启发，他制定了治理细则，以此支持维护商标信誉的中心工作。
1981年，他着手对公司内部进行新的改造。
他把一个大的鞋类部门分成几个较小的部门，每个小部门分管一种体育项目的运动鞋，如此就加快了产品开发的进程。
他通过建立一套生产、销售、广告宣传相连的体系把公司组成一个整体。
结果是，公司群策群力开发各种鞋型，并以广告宣传为手段，给耐克鞋塑造一个强大的、具有轰动效应的形象。
奈特认为，青青年的模仿能力极强，对晶牌也极为敏感，校园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象，因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，就必定能吸引全国为数众多的人模仿。
最伟大的世界级篮球明星、大红人乔丹出色地把握耐克公司的独特的精神气质，即：完美且充满活力的工作作风。
耐克通过赞助这位“第一飞人”，同时也成为千万喜爱运动者的偶像。
现在，耐克成为销售额达40亿元的大型公司后，其反传统的形象正受到威胁，一位商业评论家骂道：奈特发觉，耐克公司在迅速变成美国商业和体育相结合而产生的普遍矛盾心理的避雷针。
”奈特自己也认为：“当你的家业逾来逾大时，你必须注意使企业降温，但千万不要把火熄掉。
”在美国，尽管每卖出的3双旅游鞋中便有一双标有耐克公司的商标Swoosh。
但分析表明，截止到1994年5月31日，耐克公司本年度的财政总收入将下降6％，跌到37亿美元。
最大的篮球鞋销售市场也急骤下降。
耐克公司最重要的，有进展潜力的市场是欧洲和日本，但这两个国家的经济却不如何景气。
问题的核心在于，过去几年曾推动耐克公司进展的消费者——青青年及20出头的年轻一代已纷纷放弃了旅游鞋，他们厌倦了泛滥成灾的运动员参予的鞋类广告。
他们在查找新颖的、少一点商业气的产品——类似粗皱的皮鞋。
这一切阻碍了耐克的股票，股价1990年11月达到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35％股票，过去价值23亿美元，现在只值13亿美元。
专门多分析家认为，耐克公司已跌到最低谷，他们都可能，1995年，耐克的利润将升到12％，约为3.16亿美元。
尽管仍然落后于1992年财政年度的利润，但3月15日公布的3／4结果，使华尔街发觉了他们一直找寻的好消息的迹象。
夏季几个月的订货情况已出现一点好转，新的款式——包括新推出的一系列篮球鞋——将受零售商欢迎。
然而，56岁的耐克公司董事长仍然忧心忡忡，他深知要在差不多饱和的美国市场再次实现他曾制造的那种增长，差不多不再可能。
他花了大量的时刻考虑两件事：如何样才能既实现这上述目标，又不丧失对公司成功至关重要的创新、创业的精神。
奈特高深莫测而又孤僻。
众所周知，他差不多连续几个月没有过问耐克公司的日常事务。
为了应付公司目前难以驾御的情况，奈特再次参与公司决策。
事实正是如此，耐克公司对部门主管克里斯·范戴克讲：“奈特又回来了。
”2月中旬，董事长召集了31位高级治理层经理在俄勒冈海边不墅开会，其中8位是驻海外分公司的经理。
会上，他宣布6月份，42岁的克拉克将接替耐克公司66岁总裁理查德·多纳休。
这一新任命受到公司上下普遍拥护。
他充分确信了克拉克以加强通讯联系为手段，博采众长的才能，同时也为耐克公司——这位“落伍者”搭起了充分施展的大舞台。
但这一套新战略要求耐克公司各部门全力合作。
在一次中层治理会议，总裁克拉克向60名经理阐述“合作经营方式”，的重要性，奈特尽管平常不喜爱开会，但也在后排列席了会议。
克拉克谈到，耐克公司在使交流渠道更加通畅及加快决策方面做得还不够。
“我们的基因里生长着合作意识，”他总结讲，“但往常那种一部分人聚拢在大厅里决策的生活一去不复返了。
”奈特耐心地倾听着，直到克拉克邀请他这位意外的来宾——到前台去，他身着双排扣西服及一双寒酸的平底便鞋，看上去有些衣冠不整。
他缓步穿过走道，当灯光追踪着他时，他眯起了黯淡的眼睛，他用笑话强调沟通渠道的重要性：“几天前，肖恩·埃克哈特头顶一只青蛙走进一家酒吧。
酒吧招待员问：‘那是什么？’青蛙回答讲：‘我也不明白，开始的时候它只是我屁股上长的一个肉瘤’。
”奈特通过笑话向经理们传授的信息是：我们必须走向成功，但不能丢掉幽默感，还有我们的叛逆文化。
到美国，只有少数首席行政总裁能象奈特那样，一出现在雇员面前，就能令他们欢欣鼓舞，他的传奇魅力在于他打出一个最微不足道的手势，也能让人回忆起耐克整个辉煌的历史。
奈特起家时，耐克公司只是无名小卒，但它打败了阿迪达斯，打出自己的牌子。
他的成功秘诀是：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。
他仍然戴着折叠式奥克利太阳镜，也不忌讳开一些难登大雅之堂的玩笑。
他是易兴奋又沉着的人。
他的雇员都心甘情愿与他共同制造耐克神话，除此之外不无他求。
尽管如此，奈特首先是一位精明强干的商人。
他清晰地明白，在过去的岁月中，当他们为能在竞争中取胜而做马拉松式的不懈努力时，耐克公司碰过壁，通过6年最困难的进展，公司成为体育世界中最强大的一支力量。
现在，由于年销售额总是停留在近40亿美元，奈特正在寻求摆脱这种停滞不前状况的途径。
为了能在已饱和的美国市场站住脚，耐克已更新“外观”技术，推出了一系列新款跑鞋、运动鞋和多种训练用鞋。
它还将致力于扩大范戴克主管的资金达2亿美元的户外运动品部门。
旅游鞋及外表粗皱的鞋类是鞋行业中唯一热门的产品。
户外运动用品部门将在此领域与廷伯兰德公司以及其他有实力的同行竞争，它的产量已增长了一倍，利润也高出一倍。