A管理模式完整版

第一讲：企业怎样设置部门一、企业怎样设置部门：（一）部门的功能1、部门的功能：（1）、股东大会是一级决策机构（2）、董事会是二级决策机构，是常设经营机构，负责决策、监督、运作资金等几项重要工作。

（3）、总经理：负责日常性工作。

股东大会、董事会、总经理为三层决策机构。

2、企业第二层是六大机关部门：由控制部门、支持部门组成，其中，（1）、三大控制部门：财务、人事、办公室（2）、支持部门：保安部门、工程部门、总务部门（3）、经营部门：由科研中心、生产服务部门、营销部门组成。

（4）、营销部门的四大功能：公关、销售、市场、服务。

（二）部门的层次1、传统实验说明层次过多，命令变形。

2、管理层次多管理费用增加。

3、管理层次多会造成越级指挥。

4、管理幅度过大会造成失控。

5、加大管理幅度会出现重叠和空白。

6、管理幅度最好不超过6人。

（三）不要因人设事1、根据需要设置部门2、功能相近的部门可以合并。

3、组织系统表是企业的定位系统。

4、组织系统表要根据企业不断发展而变化。

5、把任何被批准、执行的组织系统表做为历史存档。

6、部门和程序紧密相连。

二、部门设置原则：1、不能有两个功能相同或相近的部门。

2、既无重叠又无空白。

3、功能越全越好，用人越少越好。

（理念a、用人时要采用满负荷工作原理。

b、中小企业设置部门可采用兼、并、代、托、空）。

第二讲：怎样设置岗位一、怎样设置岗位：（一）根据部门设置岗位。

（二）怎样设置副职：1、副职的作用：（1）、总经理不在时，代理总经理的工作。

（2）、完成礼仪性的工作。

2、副职必须做到：（1）、当正、副职意见相左时，副职无条件听取正职的；（2）、正、副职永远不在同一时间、同一地点发号施令。

（三）总监和副总经理：1、不要把副职作为赏赐2、企业应设总监不应设副总经理。

（四）岗位编制：（五）不能因人设岗：1、岗位描述：①岗位名称②直接上级③直接下级④本职工作⑤直接责任⑥领导责任⑦主要权力⑧管辖范围⑨岗位素质常模。

2、岗位描述具体内容：1、岗位名称（1）、符合国际惯例（2）、根据行业特点设置岗位名称2、直接上级（天）（理念a、在直接上级面前保护自己，表现自己。

）3、直接下级（地）4、本职工作5、直接责任（指管理人员对亲自完成的事负责)6、领导责任（指管理人员对管辖的范围负责)7、主要权力8、管辖范围9、岗位素质常模：岗位由什么样素质的人来担任（1）、基本条件（2）、受教育状况（3）、情商二、述职：1、首次述职：双方签字2、定期述职：要进行双边述职3、特别述职：第三讲：竞争的关键是特色一、价格竞争：二、质量竞争：质量竞争也不是无限的。

三、服务竞争：服务竞争也是有限的。

四、特色竞争：特色指研究消费者心理，满足消费者的需求。

五、品牌竞争：品牌创造价值。

第四讲：品牌的保障是文化一、没有文化的企业，不可能有名牌。

二、塑造品牌首先定位：定位分市场定位、产品定位、形象定位三、市场定位：1、了解消费者需求2、文化上的需求（越有特色的东西越有自己固定的消费对象。

）四、产品定位：五、形象定位：(理念a、行为体系是企业文化的重要组成部分)。

六、1、品牌的面世过程：（1）、策划的过程2、品牌的扩展期：（1）、媒体（2）、促销活动3、品牌的高峰期：（理念a、人记事难，人记人容易）。

4、品牌的巩固期：（1）、更新产品第五讲：受监督的个人负责制一、什么是受监督的个人负责制：1、受监督：（1）、信任是好的，控制是更好的（2）、首先有基本的信任，信任是有限度的（3）、信任是相对的2、个人负责制：是指担负起对他本身行为的责任。

（1）、集体是无法负责的（2）、负责就是明确责任而不是追究法律（3）、任何事必须由一个负责二、怎样进行监督（理念a、监督本身就是保护）。

1、建立完整的监督和制约机制。

2、建立各种检查制度。

三、建立监督制度的好处：1、给个人以压力2、使企业长治久安3、有利于融资4、吸引人才5、防止下级贪污6、能增加企业透明度第六讲：怎样处理与上级的关系—服从原则一、建立有效的指挥系统：（理念a、管理是通过别人完成任务的艺术）1、指挥系统的建立依据：是组织系统表2、服从是指挥系统的第一原则二、下级无权判断上级的对错：（理念a、上级的上级有权判断上级的对错）1、上级了解工作的全局。

2、上级看问题较科学、较全面。

3、能维护整个指挥体系。

4、上级对命令负最终责任。

三、何种情况下下级拒绝服从上级：1、上级违法乱纪（理念a、拒绝服从，可以越级申述）2、上级的决定给企业带来重大危害。

3、对本人有重大迫害行为。

四、如何指出上级的错误：1、私下解决2、注意语气3、注意保密第七讲：你会下命令一、管理人员应怎样下命令：二、怎样下一道有效的命令：1、命令代表你的决策（下命令也就是作决策的过程）2、考虑市场（作决策要考虑信息和数据是否足够）3、了解自身条件4、了解命令对象（下命令前可进行民主讨论）（下命令前要考虑到意外、细节）（考虑你的命令是否与先例矛盾）（草率下命令会降低你的威信）（尽可能让程序代替命令）三、命令的要素：1、命令应有明确的受令人（理念a、受令人必须是一个）2、内容明确3、完成的标准4、完成的标志（一般以检查人认可签字为准）5、完成时限（完成时限应该是时间点）6、下命令的语气和态度（命令要用专业术语）（命令语言要清晰）（下命令时态度要坚决）四、复命“四小时复命制”（1）、完成任务后四小时之内要复命。

（2）、遇到克服不了的困难，完不成任务更要复命。

第八讲：通过会议实现你的意图—主持会议一、会议的种类: （小型的、中型的、大型的）1、小型的：（1）、高级负责人的利益会（2）、专题会议（3）、讨论会2、中型的：（1）、培训会（2）、座谈会3、大型的：（1）、报告会（2）、总结会二、办公室主任负责召集部门间会议：（理念a、办公室协调企业的会议）三、会议的准备工作：1、确定议题：（理念a、最好不超三个b、议题越少越好，越明确越好）2、确定主持人：3、准备资料：4、会议内容：5、会议通知：四、会议的座次安排（一）例会座次1、首先主持人坐正中间2、左边是重要经营部门负责人，依次坐,最后一个座位为办公室班主任坐。

3、右边第一个座位坐记录员。

（二）专题会1、主持人坐正中间2、左边坐了解方案内情的人员，依次坐,最后一个座位坐了解实际情况的人员。

3、右边第一个座位坐记录员。

五、会议的控制：1、主持人少说套话。

2、发言必须限定时间（谈判除外）。

3、准时。

4、会议的时间越短越好。

5、主持人敢于宣布散会。

第九讲：督办和预警一、简单督办：二、建立督办中心：三、督办的作用：1、绩效评估的依据。

2、缓和上下级关系。

3、使下级很难钻空子。

四、预警系统：1、人工预警系统由办公室主任领导下的督办系统完成。

（理念a、预警系统是企业的核心机密）。

第十讲：不间断指挥和管理力度一、不间断指挥――企业生命长存：二、什么是企业不间断指挥：是指企业的权利不能中断。

1、如何建立不间断指挥中心。

（1）、设一名副总经理（程序受权）。

（2）、建立临时授权制度（人事权、财权、政令不属于临时授权范围）。

（3）、由办公室建立企业的通讯中心。

（4）、传真批示。

三、不间断指挥还应建立钥匙保管制度:1、企业的钥匙不许拿出企业。

2、企业所有的锁由保安部统一配制。

四、管理力度—管理的艺术:（理念a、规章制度是科学，管理力度是艺术 b、管理力度不是越严格越好）。

1、规章制度必须具有可行性和可监督性。

2、管理的一致性。

3、制度的一贯性和一致性。

4、处理问题要及时，及时比公正更重要。

5、不能把处分庸俗化。

五、管理不可能完全量化:1、多公布数字，少进行处分。

2、处罚员工要保持员工的自尊心（理念a、永远不试图让职工承认错误 b、保护自尊是管理中掌握度的标尺）。

第十一讲：程序化管理和职能部门一、什么是横向联络系统：（理念：a、横向联络系统体现企业的自动化程序）。

二、横向联络系统如何运作：（理念：a、跨部门之间的关系，主要是制约的关系; b、用程序控制部门之间的关系）。

1、制定程序（1）、程序名称（2）、编程序号（3）、确定主管职能部门（4）、制定程序图2、程序组合构成流程（理念：a、流程是可以改变的）（1）、工作流程：部门之间工作程序（2）、工艺流程：生产工艺程序3、程序需要维护、保养和修理。

三、横向联络系统与垂直指挥系统的关系：1、垂直指挥系统不能随便干涉横向联络系统。

2、横向联络系统运行不正常时，垂直指挥系统予以维护、保养，确保正常运行。

第十二讲：程序的主管职能部门一、制定程序的目的：1、程序是为职能部门的需求制定的。

2、为管理需求制定的。

3、一个程序只能由一个部门负责。

二、制定工作程序的步骤、方法：（理念：a、程序制定越简单越好 b、程序复杂降低工作效率，增加管理成本，增加管理经费，打击人的积极性）。

1、找准控制点2、简化步骤3、进行论证（对每一个环节测试）4、上报5、批准6、颁布三、执行工作程序的培训与检查：（一）培训：1、主管职能部门自己培训。

2、有关执行人员培训。

3、培训考核合格。

（二）、检查执行情况:（主管职能部门检查，理念：a、职能检查是横向的 b、检查不等于指挥）。

1、检查是否有处理权:（1）、对关系到企业重大利益人有处理权。

（2）、其它各职能部门有权建议处分。

（3）、尊重每一个职工的直接上级。

四、执行工作程序的最终责任制：1、主管职能部门对所制定的所有程序和规章制度负责。

2、程序的修正和废止也由主管职能部门负责。

第十三讲：企业的主要资产—“在用”物资一、“在用”物品：指正在使用的各种物品。

（一）企业的物资1、以资金形式存在。

2、以库存物资形式存在。

3、以在用物资形式存在。

二、建立“在用”物资账目系统：（理念：a、用不到或暂时用不到的物品允许退库）。

三、“在用”物品清点：四、对“在用”物品账目与实物差额的处理：（理念a、保护好“在用”物资，就保护了企业的大批资产）。

第十四讲：建立检查网一、检查的原则：1、检查可以越级2、检查必须重叠（理念a、检查不能出现空白）。

3、检查是责任（理念a、检查要占领导50%以上的时间）。

二、建立检查网：（一）要确定检查点和检查项目（二）确立不同部位的检查项目（理念：a、检查表格化b、检查制度化 c、检查网络化）。

（三）行政检查（检查依据是组织系统表的岗位图）。

（理念：a、行政检查方向向下。

b、行政检查最爱犯的错误是越级指挥）。

（四）职能检查（依据是工作程序）（理念：a、行政检查是块块，职能检查是条条，条块结合形成基本检查网）。

第十五讲：用50%以上的工作时间进行检查一、检查是责任：1、检查是直接责任，包括检查数据、检查设备、检查下属工作。

2、检查是领导的基本责任。

3、“不知道”真实就是失查。

4、检查能获取真实的情况。

5、上当本身也是失查。