业财融合,财务转型新思路
业财融合财务转型新思路
信息化时代的最大特点之一就是信息爆炸，信息来的多，来的快。
以前会计们要坐在办公室等单据，单据来了才能核算，才能决算。
出了事，会计最经常说的话是，业务不提供，我怎么知道！现在不同了，信息技术给财务人提供了一个强大的数据库，我们随时可以把手伸到业务前端，实时分析，实时挖掘出有用的信息。
以前分权是因为管理层级多，效率低，现在是全方位的业务共享，全方位的信息共享，分权反而不利于标准化、标准化，所以财务共享、集中管控正当时，财务人要做的是把手伸到业务前端，分析数据，挖掘有用的业务信息，为集中管控效劳。
这就有了业财融合，就是在IT环境下，企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程的有机融合。
建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融合为一体，能最大限度地实现数据共享，实时掌控经营状况，真正将会计控制职能发挥出来。
传统的会计核算下的财务人员对公司业务只是事后核算，业务完成后将业务数据交予财务人员，由财务人员核算出财务数据，是典型的事后监视，甚至监视的角色也谈不上。
这种角色有点像跑步赛场上吹哨的人，或者说是计时器。
可以想象，如果财务人员一直在公司中扮演这种角色和作用，那么我们离消失也就不远了。
为适应经济开展，财务人员转型迫在眉睫。
向哪转？毋庸置疑，由传统的会计核算向致力于业务开展转变，业财融合是新时代财务人员转型的方向。
具体如何转变？未来我们财务人员怎样表达自身价值？转变思维思维转变是最难的，也是最关键的。
财税人员首先应跳出财税岗位，从宏观角度通盘考虑业务，运用财税知识做价值评价，进而提出解决方案。
细心的人会发现财务工作几乎与所有的管理工作相关。
人力资源管理方面，人员进来就要用好吧，想留做人才就要鼓励，要鼓励就离不开钱，业绩考核、奖金分配、期权鼓励、股权鼓励。
这都与财务相关。
投资管理方面，从投资策略的制定到投资目标达成，都离不开财务工作。
业务管理就更不用说了，业务员有指标有任务，他们最大的目标就是声称自己赚到了钱并拿到提成，财务就是要核实他们是不是真赚了钱，应该拿多少提成。
业财融合视域下企业财务转型方法思考
业财融合视域下企业财务转型方法思考在业财融合背景下，传统财务管理模式将不能满足现代化企业发展要求，所以，需要对财务模式深入转型。
业财融合视角下的财务转型，需要结合企业战略发展目标，对企业各项资源整合优化。
然而，业财融合视角下的财务转型依然会面临各种问题，只有将这些问题全面处理，才能发挥业财融合下财务转型价值，引导企业健康发展。
一、财务转型的必要性从目前情况来说，石化企业正处于深化改革发展、促进企业治理结构优化、决胜可持续发展的重要阶段，在财务管理上，也应结合改革发展要求深入转型，以增强企业财务管理能力，承担其服务经营业务的使命。
由此可见，财务转型已成为必然需求。
随着价值管理理念的出现，业财融合工作全面发展，财务管理在企业经营管理中的价值不断凸显，进一步对财务引导价值创造、整合资源、防范风险等提出新的要求。
基于业财融合视角下的财务转型，优化财务管理体系，增强财务管理能力，优化财务管理流程，明确财务管理职责，实现由核算型朝着管理型方向改变，构建一支高能力的财务管理团队，促进企业经营发展目标顺利实现。
二、业财融合视域下企业财务转型存在的问题（一）工作目标不统一即便实施业财融合能够推动企业更好发展，但是在这种环境下进行财务转型，将会面临各种问题，具体展现在企业目标缺少统一性。
对于财务部门来说，工作重点在于根据业务活动要求，做好价值管理与预算管理工作，从中可以找出业务部门中出现的各种问题，帮助其制定详细的处理对策。
而业务部门工作重心放在业务指标完成度上，因此业务部门与财务部门在工作目标上缺少统一性，工作重心有所偏差，在业财融合环境下，部门之间矛盾比较凸显，从而影响企业财务转型，无法获取理想的财务工作效果。
（二）部门口径不一致在信息化背景下，随着信息技术的普及和推广，为业财融合活动开展提供良好条件，但是企业在财务转型上，依然会受到一定阻碍。
例如，即便信息技术的应用可以给财务管理工作开展提供便利条件，但是财务部门数据相对较为专业，财务部门在对数据处理过程中，将会面临一些偏差，使得数据口径不统一，给财务部门与业务部门数据分析带来一定影响。
业财融合视角下国有企业财务管理转型策略分析
业财融合视角下国有企业财务管理转型策略分析第一篇范文业财融合，即业务与财务的融合，是近年来企业管理的一种新理念，尤其在国有企业中，业财融合对于优化财务管理、提高企业效益具有重要意义。
在业财融合视角下，国有企业财务管理转型策略成为了当下研究的焦点。
本文将对这一问题进行分析，并提出相应的转型策略。
一、国有企业财务管理现状当前，我国国有企业财务管理存在一些问题，如财务与业务脱节、信息不对称、预算管理不规范等。
这些问题导致了财务资源配置不合理，企业内部控制不健全，影响了企业的健康、可持续发展。
二、业财融合的优势业财融合可以实现业务与财务的信息共享，提高决策效率；可以促进财务部门从过去的“核算型”向“管理型”转变，提升财务管理水平；还可以通过财务数据分析，为企业战略制定提供有力支持。
三、国有企业财务管理转型策略1.建立业财融合理念国有企业应转变传统观念，树立业财融合的理念，强化财务部门与业务部门的沟通与协作，实现财务与业务的有机结合。
2.优化财务组织结构根据业财融合的需要，调整财务组织结构，设立专门的业财融合部门，负责财务与业务的协调、沟通和分析工作。
3.完善预算管理建立全面预算管理体系，实现财务预算与业务计划的紧密结合，确保预算管理的规范性和有效性。
4.强化内部控制加强内部控制，确保企业各项业务活动的合规性，防范经营风险，为财务管理转型提供有力保障。
5.提升财务人员素质加强财务人员的培训，提升其业务素质和综合分析能力，培养一支具备业财融合能力的财务队伍。
6.利用大数据分析利用大数据技术，收集、整理企业内外部相关信息，进行深入分析，为决策提供有力支持。
综上，国有企业财务管理转型应遵循业财融合的理念，通过优化财务组织结构、完善预算管理、强化内部控制、提升财务人员素质以及利用大数据分析等策略，实现财务管理水平的提升，为企业的发展提供有力保障。
第二篇范文在当前经济环境下，国有企业面临着财务管理转型的压力和挑战。
财务转型下的业财融合模式与财务价值创造
财务转型下的业财融合模式与财务价值创造随着全球经济的发展，企业的财务管理和业务运营也在不断发生转变。
传统的财务管理模式已经无法满足企业业务发展的需要，财务转型成为越来越多企业关注的焦点。
在财务转型的进程中，业务和财务的融合发挥着重要的作用，可以为企业创造更大的财务价值。
本文将从财务转型下的业务融合模式和财务价值创造两个方面展开探讨。
一、财务转型下的业务融合模式1. 数据驱动业务决策在财务转型的背景下，企业需要加大对数据的收集和分析，利用数据驱动业务决策。
财务部门可以通过汇总和分析企业各项财务和业务数据，为业务部门提供决策支持。
通过建立数据驱动的业务决策模式，可以帮助企业更好地把握市场动向，优化产品组合，提高市场营销效率，实现业务和财务的良性循环。
2. 财务共享服务中心在财务转型下，越来越多的企业正在建立财务共享服务中心，将企业各个部门的财务活动集中管理。
财务共享服务中心可以提高企业的财务效率和效益，降低财务成本，同时还可以为业务部门提供更全面的财务支持和服务。
通过财务共享服务中心，企业可以实现业务和财务的深度融合，为企业创造更多的价值。
3. 财务与业务的战略协同在财务转型的进程中，财务部门需要与业务部门深入合作，共同制定企业的发展战略。
财务部门需要更多地了解业务的需求和挑战，为业务部门提供更加贴合实际情况的财务支持和建议。
通过财务与业务的战略协同，企业可以更好地把握市场机遇，提高市场竞争力，创造更多的财务价值。
二、财务价值创造1. 降本增效在财务转型的背景下，企业需要不断降低成本，提高效益。
财务部门可以通过财务管理工具和技术手段，对企业的财务活动进行全面分析，找出成本浪费和效益低下的环节，优化财务流程，降本增效。
通过降本增效，企业可以提高整体的经营效益，为企业创造更多的财务价值。
2. 风险管理财务转型下，企业面临着更多的市场风险和经营风险。
财务部门可以通过财务风险管理工具和手段，对市场风险和经营风险进行全面的分析和评估，及时发现和防范风险，降低企业的经营风险。
基于业财融合的企业财务管理转型
基于业财融合的企业财务管理转型业财融合能够运用适当措施将财务管理活动融入业务工作中，使两者的联系更加紧密，达成业务流和财务流共享目标。
财务管理人员需要对于业务活动进行分析、研究，打造出适宜的财务管理规划，业务部门需要将财务预算作为依据对于活动进行整改。
开展业财融合能够获取到精准的财会信息，尽可能避免财务风险，增强企业管理能力。
一、业财融合关系（一）业财融合在新形势下，业财融合需要加强业务活动和财务管理活动的联系，业务可以及时上传信息给财务部门，主要是指财会信息和业务信息，借助于业财融合，能够提高财会信息和业务信息的精准程度，展现出企业经营水平。
在这一情况下，财务管理人员需要坚持现代化思维，及时将财务管理工作融入业务工作之中，为企业提供高质量服务，打破财务管理和业务活动的局限性，使各部门的联系更加密切，确保各部门能够相互配合，增强企业经济效益。
业财融合从实质上来看，是借助于财务管理对于业务流程做出调整[1]。
（二）业财融合关系第一，两者是整体和局部的关系。
当前，企业所处的内部和外部竞争环境更加复杂，在经营管理环节需要考虑到诸多方面内容，财务管理作为经营管理工作不容忽视的构成，借助于行之有效的财务管理工作能够真实地展现出企业经营情况。
因此，要从企业现实情况出发，开展财务信息处理。
财务管理人员需要认识到自身工作在业务活动中的关键作用，并借助于财务信息共享平台，加强财务和其他业务工作的联系，使财务管理可以被融入业务各环节中。
第二，两者是主动与被动的关系。
财务管理部门需要认识到业财融合的关键性，主动开展融合，确保所进行的财务管理能够适应新时期企业发展需要，展现出财务最大化价值，合理利用各项资源，提高企业经济效益。
第三，两者具有原则性和灵活性的关系。
财务管理工作可以对于企业进行服务，并监督企业各项活动。
监督职能的原则性特征较为突出，随着市场经济的进一步发展，企业所开展的业务管理活动也发生了变化，其具有一定灵活性，可以不断进行调整，因此在推进业财融合时，需要正视原则性和灵活性。
财务转型下的业财融合模式与财务价值创造
财务转型下的业财融合模式与财务价值创造随着企业经营环境的不断变化，企业财务部门也需要与时俱进，实现财务转型。
财务转型不仅仅是对财务管理方式和工具的改变，更是对企业财务角色的变化。
在这个过程中，业务和财务的融合显得格外重要。
本文将介绍财务转型下的业财融合模式以及这种模式对财务价值的创造。
在财务转型的过程中，财务部门需要更加靠近业务，紧密合作，实现业财融合。
业财融合模式指的是以业务为主导，以财务为辅助，将业务和财务有机地结合起来，实现协同工作，提高企业财务管理水平。
1. 双向互动模式在双向互动模式下，业务和财务部门之间的互动是双向的。
业务部门需要从财务部门处获取财务信息以及能够支持业务发展的财务分析和预算等工具，同时财务部门也需要通过与业务部门的沟通，理解业务发展背景，为业务提供财务支持和建议。
2. 业务驱动模式3. 财务顾问模式在财务顾问模式下，财务部门扮演的是顾问的角色。
财务部门需要深入了解业务并且在此基础上提供有价值的财务支持和建议。
财务部门需要提供财务风险和机会评估，并根据业务的需要提供财务咨询和建议。
业财融合对这个流程中每一个参与者都有利。
企业通过业财融合实现协同工作，提高工作效率，降低成本，增强企业竞争力。
以下是业财融合对财务价值创造的影响：1. 提高财务分析的准确性业财融合可以帮助企业更准确地理解业务背景和需求，从而帮助财务部门更好地进行财务分析。
这种分析的准确性可以提高财务管理水平，增加财务的可靠性。
2. 帮助业务部门发现潜在的财务风险和机会通过与业务部门的深入沟通和了解，财务部门可以发现一些潜在的财务风险和机会。
财务部门可以通过提供合适的财务分析和预算工具，帮助业务部门更好地应对风险并利用机会。
3. 提高企业利润通过业财融合合理利用财务咨询和预算工具，企业可以更好地进行资源配置，从而提高利润。
财务部门的财务分析和预算可以为企业提供有价值的建议，指导企业有效增加收入和控制成本。
4. 提高企业效率和降低成本通过业财融合，财务部门和业务部门可以协同工作，并且能够更有效地处理业务，提高企业效率。
业财融合下的财务转型思考
业财融合下的财务转型思考业财融合，听起来像是高大上的名词，对吧？其实呢，说白了，就是把“财务”和“业务”这两条看似不太搭界的“腿”给拉到一起，走同一个方向，协调一致。
你别看它简单，实际操作起来可得费点心思，毕竟这可不是个“门当户对”的组合。
不过，做得好呢，真的是能让企业焕发新活力，就像火锅里放了点辣椒，瞬间就热闹起来。
传统的财务工作，老实说，就是个“看账簿、做报表、查漏洞”的单调活儿。
很多企业的财务部门，做事就像在编程一样，流程清清楚楚，任务分得明明白白。
结果呢？大家一忙成了“财务机器”，虽然账目清楚了，但业务到底是怎么回事，财务真是不太清楚。
对业务部门来说，财务总是看得很远、摸不着的存在，他们眼里，财务部门就像是“后方的军队”，永远没见过阵地上的战斗到底怎么打。
业务做得热火朝天，可是财务能不能精准地跟得上呢？显然，不能！所以说，业财融合就是把这两种“高冷”部门拉到一块儿，摒弃隔阂，找到共同的“频率”，把账目和业务打成一片，合力“打怪”！有时候啊，财务和业务的关系就像夫妻关系。
财务总觉得，业务就是“花钱的机器”，不懂“精打细算”；而业务呢，也会嫌财务“太死板”，总是用一堆数字给自己找麻烦。
但真要做到业财融合，就得好好沟通，打破隔阂。
业务部门有业务目标，财务部门则得为这些目标“保驾护航”。
你想啊，今天这个业务部门在进行市场扩展，搞了一个新产品的推广，但财务如果只关心利润、不考虑市场投入、成本控制，那这事做得再好，最后可能也是竹篮打水一场空。
所以，财务部门得提前跟业务部门对接清楚，知道业务部门想要什么，怎样做才能把账本和业务的需求有机结合起来。
好比说，财务不是在“做法式大餐”，而是要“家常便饭”，踏实能吃，预算能用，利润能增，任务能够按时完成，大家都不怕“饿肚子”！更有意思的就是，现在的财务转型，基本上都得依赖技术手段，毕竟我们生活在数字化时代。
今天的财务，已经不是简单的“拿算盘”，也不是“拿着笔头算个数字”。
业财融合对企业财务管理转型的作用与实践策略
业财融合对企业财务管理转型的作用与实践策略业财融合对企业财务管理转型的作用是提高财务管理效率和决策水平，推动企业盈利能力的提升。
通过业财融合，企业可以实现财务数据的全面共享和集中管理，加强财务与业务之间的联系，提高财务部门对业务活动的理解和参与度，从而更好地支持企业战略决策和经营管理。
具体的实践策略包括：1.构建全面的财务信息系统：通过引入先进的财务管理软件和技术手段，建立起全面、准确、及时的财务信息系统，实现财务数据的实时更新和共享，提高信息采集、处理和报告的效率。
2.建立绩效评价体系：制定科学的绩效评价指标体系，将财务指标与业务活动相结合，量化评估财务与业务的关联关系，通过对绩效评价结果的分析，为企业提供与业务目标一致的财务管理决策参考。
3.设立跨部门协作机制：促进各部门之间的信息共享和沟通，建立跨部门的工作协作机制，实现跨功能团队的共同协作与配合，确保财务管理与业务活动之间的密切衔接。
4.加强财务人员的专业素养：提升财务人员的专业能力和素质，培养他们对业务的理解和参与度，使他们不仅具备扎实的财务知识和技能，还能通过理解业务活动，为企业提供更具价值的财务分析和建议。
5.推行综合预算管理：将财务预算与业务活动相结合，制定综合预算管理体系，将财务预算纳入业务规划和经营管理的全过程，实现预算的全面协调和控制。
6.引入先进的财务工具和方法：引入先进的财务工具和方法，如财务分析模型、风险管理工具等，提高财务管理的准确性和可操作性，为企业提供更全面、准确的财务信息和风险分析。
总之，业财融合对企业财务管理转型的作用是推动企业从传统的财务管理向战略财务管理的转变，通过加强财务与业务之间的联系和协作，提高财务管理的效率和决策水平，实现企业的可持续发展。
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信息化时代的最大特点之一就是信息爆炸，信息来的多，来的快。
以前会计们要坐在办公室等单据，单据来了才能核算，才能决算。
出了事，会计最经常说的话是，业务不提供，我怎么知道！现在不同了，信息技术给财务人提供了一个强大的数据库，我们随时可以把手伸到业务前端，实时分析，实时挖掘出有用的信息。
以前分权是因为管理层级多，效率低，现在是全方位的业务共享，全方位的信息共享，分权反而不利于规范化、标准化，所以财务共享、集中管控正当时，财务人要做的是把手伸到业务前端，分析数据，挖掘有用的业务信息，为集中管控服务。
这就有了业财融合，就是在IT环境下，企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程的有机融合。
建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融合为一体，能最大限度地实现数据共享，实时掌控经营状况，真正将会计控制职能发挥出来。
传统的会计核算下的财务人员对公司业务只是事后核算，业务完成后将业务数据交予财务人员，由财务人员核算出财务数据，是典型的事后监督，甚至监督的角色也谈不上。
这种角色有点像跑步赛场上吹哨的人，或者说是计时器。
可以想象，如果财务人员一直在公司中扮演这种角色和作用，那么我们离消失也就不远了。
为适应经济发展，财务人员转型迫在眉睫。
向哪转？毋庸置疑，由传统的会计核算向致力于业务发展转变，业财融合是新时代财务人员转型的方向。
具体如何转变？未来我们财务人员怎样体现自身价值？
转变思维
思维转变是最难的，也是最关键的。
财税人员首先应跳出财税岗位，从宏观角度通盘考虑业务，运用财税知识做价值评价，进而提出解决方案。
细心的人会
发现财务工作几乎与所有的管理工作相关。
人力资源管理方面，人员进来就要用好吧，想留做人才就要激励，要激励就离不开钱，业绩考核、奖金分配、期权激励、股权激励。
这都与财务相关。
投资管理方面，从投资策略的制定到投资目标达成，都离不开财务工作。
业务管理就更不用说了，业务员有指标有任务，他们最大的目标就是声称自己赚到了钱并拿到提成，财务就是要核实他们是不是真赚了钱，应该拿多少提成。
还有预算管理、内控管理，都是以财务为核心的管理工作。
思维意识在哪，价值就在哪。
如果将思维停留在收入核算上，那么我们就等着业务给我们单据做笔会计分录就可以了，那么你的存在感，几乎为零。
如果我们将思维意识放在业务经营上，我们将变成价值创造者，而且是财税价值创造者。
开阔眼界
如果想做业财融合，财务人员需要主动融入到业务经营中。
那么，财务人员的眼界就不能再局限于眼前的凭证、报表、单据，我们应将眼界扩展至行业、客户、供应商；不能将眼界局限于会计准则的要求，还应放眼于行业政策、行业趋势、商业模式、竞争者信息等。
如果我们每天深陷于报表和数字之中，很难以全局的眼光看待整个企业的经营状况。
经营分析不能仅局限于产铜的分析方法和分析指标。
分析的出发点应是业务，为分析好业务去发掘分析对象（分析对象应该是现实经营中的各种因素）、寻找方法、工具。
如果从分析指标出发去找业务，那么就本末倒置了。
明确角色定位
财务人员融入业务的第一步应该从组织架构上做调整。
财务人员应属于业务经营团队的一员。
财务人员在经营团队中扮演的角色应该是业务分析师、管理会
计师，能充分理解商业运行规则、商业模式、公司经营目标、公司经营政策，并将这些落笔于信息分析，然后将分析后的利息化为利剑，指导业务人员在战场上所向披靡。
传统的组织架构按角色分配，未来的组织架构按业务团队分配，每个人员在团队中扮演专业角色。
掌握管理会计技能
传统的财务会计主要关注企业整体的财务状况、经营成果和现金流量情况，考虑更多的是资产有没有被高估、负债有没有被低估、股东权益、销售收入、净利润实不实、纳税及合规义务是不是被履行了，至于资源在企业是不是达到了最佳配置状态，并非其关注重点。
而财务人员要成为业务伙伴的根本途径是能帮助决策者从财务数据中提炼出有价值的信息，基于数据的分析和预测，转化为对商业决策有价值的建议。
单纯的数字和报表展示对于公司决策者并无价值可言。
财务分析的工作不能停留在将数字填入报告模板上。
所以，技能转变要求我们掌握管理会计知识和技能，转变为具有商业敏感度、逻辑分析能力的人员。
从浩瀚的数据中敏锐捕捉到业务信息，进而提炼为决策信息是必须具备的专业技能。
我们不能做数据的搬运工，我们应该成为运用数据的艺术家。
强化沟通能力
如何提升财务人员的业务意识，将财务数据转化为业务部门需要的建议，并在理解业务的基础上回应业务部门的质疑，提高沟通效率是值得每一位财务管理者深思的问题。
沟通能力我认为只要你是站在业务角度考虑，专业技能过硬，客观评价输出信息，就不会有大问题。
在工作场合，应收起自己的小脾气、小性格。
你的所思所想、所作所为都是为业务考虑，并能客观接受别人的信息意见，能够
客观表达自己的观点，那么沟通在财务和业务之间那都不是事儿。
信息化时代，传统财务会计的弊端日益明显。
只有不断学习，并抓住行业发展方向，了解业财融合的真谛，才能不被社会淘汰。