第二章项目决策和项目管理过程
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第二章 项目管理过程 《项目管理》PPT课件
8.行动 （Action）
表2-2 联想复盘模板
标准复盘REVIEW
地点（Location）： 用时（Holding Time）：
开始做 （Start Doing）
继续做 （Continue Doing）
停止做 （Stop Doing）
2.1 接活
2.美国陆军的事后回顾 事后回顾（After Action Review，简称AAR）的操作指南，可参考第 4章案例资料附录4.1中的案例。 美国柏克德（Bechtel）工程公司将事后回顾称为“经验学习会”。项 目小组通过两个途径获取经验：首先，是每次的星期例会，要求管理人 员带来他们习得的经验；其次，在每个项目结束时，项目经理召集所有 的员工开一整天会，集中讨论学到的知识。
2.1 接活
2.1.1.2 组织过程资产的作用 合理、有效、规范、详尽的OPA可以为后续的项目管理提供有力的类 比、支持和参考。 牛顿曾说：“我之所以取得现在的成就，是因为我站在巨人的肩膀 上。”OPA在企业项目管理工作中所起的作用正是“巨人的肩膀”。 这里，以英国石油公司（BP）为例加以简要说明。
内隐化 （Internalization）
2.1 接活
5.日本石川馨教授的根本原因分析法 根本原因分析法（Root Cause Analysis，简称RCA），是一 种结构化的问题解决方法，就是针对项目实施过程中的事件/ 事故进行挖掘，逐步挖掘到根本原因并加以解决。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.1 接活 三个步骤：
• 发生了什么？
2.1.5 相关方谈判
2.1.6.1项目章程签发 2.1.6.2项目团队组建 2.1.6.3启动会召开
对应工具 ·工具2：项目知识库（PR）
·工具3：项目健康诊断（PHD）
表2-2 联想复盘模板
标准复盘REVIEW
地点（Location）： 用时（Holding Time）：
开始做 （Start Doing）
继续做 （Continue Doing）
停止做 （Stop Doing）
2.1 接活
2.美国陆军的事后回顾 事后回顾（After Action Review，简称AAR）的操作指南，可参考第 4章案例资料附录4.1中的案例。 美国柏克德（Bechtel）工程公司将事后回顾称为“经验学习会”。项 目小组通过两个途径获取经验：首先，是每次的星期例会，要求管理人 员带来他们习得的经验；其次，在每个项目结束时，项目经理召集所有 的员工开一整天会，集中讨论学到的知识。
2.1 接活
2.1.1.2 组织过程资产的作用 合理、有效、规范、详尽的OPA可以为后续的项目管理提供有力的类 比、支持和参考。 牛顿曾说：“我之所以取得现在的成就，是因为我站在巨人的肩膀 上。”OPA在企业项目管理工作中所起的作用正是“巨人的肩膀”。 这里，以英国石油公司（BP）为例加以简要说明。
内隐化 （Internalization）
2.1 接活
5.日本石川馨教授的根本原因分析法 根本原因分析法（Root Cause Analysis，简称RCA），是一 种结构化的问题解决方法，就是针对项目实施过程中的事件/ 事故进行挖掘，逐步挖掘到根本原因并加以解决。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.1 接活 三个步骤：
• 发生了什么？
2.1.5 相关方谈判
2.1.6.1项目章程签发 2.1.6.2项目团队组建 2.1.6.3启动会召开
对应工具 ·工具2：项目知识库（PR）
·工具3：项目健康诊断（PHD）
二-工程项目决策与管理规划PPT课件
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48
§2.1.2 业主方管理方式
（4）工程项目管理组织机构的基本形式
2.一般经营性工程项目建设模式
（1）主要涵盖：竞争性项目和基础工业项目
（2）投资主体：全社会各方投资加以实现。 投资形式：独资、合资、合作等。 融资方式：项目融资与传统的公司融资
➢项目融资与传统的公司融资的最大区别： 项目融资是直接以项目的资产作抵押
项目的未来现金流量为偿还贷款的来源。 债权人对项目投资者其他资产是“无追索”或“有限追索”的
.
4
§1.1 项目决策概述
二、工程项目决策
2.工程项目科学决策的重要性
➢况且工程项目建设是一难以逆转的过程，项目前期 的失误在后期难以挽回，项目建设过程中的失误在工 程运行中难以弥补。
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5
§1.1 项目决策概述
二、工程项目决策
［案例2-1］ 巨人大厦的决策过程
38层－54层－70层
2亿－12亿
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7
§1.1 项目决策概述
三、工程项目决策分析与评价
1.工程项目决策分析与评价的内容 市场 技术 经济 环境
.
8
第一节 项目决策概述
三、工程项目决策分析与评价
［案例2-2］长江三峡工程的决策论证
论证： 时间长 广泛
.
9
§1.1 项目决策概述
三、工程项目决策分析与评价
2.工程项目决策分析的阶段
5）项目维护及物业管理的策划与实施等
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37
§2.1.1 工程项目发包方式
三、CM模式
➢咨询型CM和承包型CM
➢采用“成本加酬金合同”的形式
➢CM模式可以适用于： ① 设计变更可能性较大的建设工程； ② 时间因素最为重要的建设工程； ③ 因总的范围和规模不确定而无法准确定价的 建设工程
遵义市政府投资项目管理暂行办法-遵义市人民政府令第45号
遵义市政府投资项目管理暂行办法正文：---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 遵义市人民政府令（第45号）《遵义市政府投资项目管理暂行办法》已经2007年5月8日市人民政府第6次常务会议研究通过，现予发布，自发布之日起实施。
市长：慕德贵二○○七年六月十六日遵义市政府投资项目管理暂行办法第一章总则第二章项目决策第三章项目审批管理第四章投资计划管理第五章项目资金管理第六章项目建设管理第七章项目偿债机制第八章监督检查第九章奖惩责任第十章附则第一章总则第一条为规范政府投资项目管理，建立健全科学、民主、高效的政府投资项目决策程序和组织实施程序，提高投资效益，根据《中华人民共和国行政许可法》、《国务院关于投资体制改革的决定》（国发［2004］20号）及其他有关法律法规，结合本市实际，制定本办法。
第二条本办法适用于市本级政府投资项目的管理。
国家、省在本市的投资项目按照国家、省的有关规定执行。
县、区（市）及以下政府投资项目的管理，参照本办法执行。
第三条本办法所称的政府投资项目，是指市级人民政府利用下列资金所进行的固定资产投资项目：（一）财政预算安排的建设资金；（二）纳入财政预算管理的专项建设资金；（三）政府融资；（四）国际金融组织和外国政府的贷款、赠款；（五）法律、法规规定的其他政府性资金。
第四条政府投资项目的投资方式主要有直接投资、资本金注入（投资入股）、投资补助、转贷和贷款贴息等。
主要投向：（一）农业、水利、能源、交通、城乡公用设施等方面的基础性项目；（二）教育、文化、卫生、体育、社会保障、生态建设与环境保护、资源节约等方面的公益性项目；（三）科技进步、高新技术、旅游业、现代服务业等方面的产业发展项目；（四）市直机关、社会团体的基础设施建设项目。
东南大学 工程项目管理 陆惠民 第二章 工程项目策划和决策(课后习题答案)
第二章工程项目策划和决策1、什么是项目策划？项目策划的作用有哪些？项目策划可分为哪几种类型？2、简述项目前期策划工作的必要性。
3、简述工程项目决策策划的程序和主要工作内容。
4、工程项目决策策划过程中，为什么要进行环境的调查与分析？5、什么是项目构思？项目构思应注意哪些问题？6、什么是项目定位和定义？项目定位和定义主要包括哪些内容？7、简述工程项目目标系统的构成。
8、简述工程项目建议书的主要内容。
9、什么是项目可行性研究？可行性研究的作用有哪些？10、简述项目可行性研究报告的内容11、简述项目财务评价、国民经济评价和社会评价的有关评价指标。
什么是项目策划？项目策划的作用有哪些？项目策划可分为哪几种类型？工程项目策划是指把项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且具有策略性运作思路的系统活动过程。
作用：明确项目系统的构建框架；为项目决策提供保证；全面的指导项目管理工作。
分类：1)按策划的阶段划分：项目决策策划、项目实施策划、项目运营策划；2)按策划项目的性质划分：新建项目策划、改建项目策划、扩建项目策划、迁建项目策划、恢复项目策划；3)按策划的范围划分：项目建设总体方案策划、项目建设局部方案策划；4)按策划的内容划分：构思策划、融资策划、组织策划、采购策划。
简述项目前期策划工作的必要性简述工程项目决策策划的程序和主要工作内容主要内容：环境调查与分析、项目定义与项目目标论证、项目经济策划和产业策划。
成果：项目决策策划报告及各类文本和图纸材料工程项目决策策划过程中，为什么要进行环境的调查与分析？环境调查与分析是项目决策策划工作的第一步，也是最基础的一环。
因为策划是在充分占有信息和资料的前提下所进行的一种创造性劳动，因此，充分占有信息是策划的先决条件，否则策划就成为无源之水。
如果不进行充分的环境调查，所决策的结果可能与实际需求背道而驰，甚至得出错误的结论，直接影响工程项目的实施。
因此，策划的第一步必须对影响项目策划工作的各个方面进行调查，并进行认真分析，找出影响项目建设与发展的主要因素，为后续策划工作提供较好的基础。
3.13第二章 项目过程与项目管理过程
第二章 项目过程与项目管理过程
项目过程及其工作阶段的划分 项目管理过程及其内容 项目管理具体过程的描述 项目的生命周期
§1 项目过程及其工作阶段的划分
现代项目管理理论认为任何项目都是由一系列的 项目阶段所构成的一个完整过程（或叫全过程） 一个项目的过程分为两种类型：
其一是项目的实现过程：人们为创造项目的产出物而 开展的各种业务活动所构成的整个过程；项目的实现 过程是由一系列的项目阶段构成的，任何项目都可以 划分为多个不同的项目阶段。项目的实现过程一般用 项目的生命周期来说明和描述其活动和内容。 其二是项目的管理过程：在项目的实现过程中，人们 开展项目的计划﹑决策﹑组织﹑协调﹑沟通﹑激励和 控制等方面活动所构成的过程；项目管理过程也可以 划分为不同的阶段，一般而言，项目管理过程可以划 分为五种项目管理具体过程（阶段/活动），构成一个 项目管理过程循环。 2
项目管理具体过程的描述4
4.控制过程的描述：
输入：控制过程的输入有两方面，一是计划过程给出的各 种计划和目标信息以及相关的变更信息；二是实施过程给 出的各种实际工作绩效结果信息。 活动： 控制过程的活动可以分为三大类，一是对于可能发 生的问题所采取的预防性的控制活动（事前控制），二是 在实施过程中所开展的控制活动（事中控制），三是在实 施工作完成以后所开展的控制活动（事后控制）。控制过 程的主要工作包括：实施过程的控制、范围的控制、进度 的控制、成本的控制、质量的控制、实际绩效的报告、风 险的控制等。 工具和方法：项目绩效度量工具与技术、项目控制图表等 输出：两部分，一是为计划过程提供的项目实施绩效的反 馈信息；二是为结束过程提供的各种项目控制结果文件和 22 信息。
25
项目生命周期的定义
项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始 有终的，项目从始到终的过程构成了一个项目的生命周 期 PMI的定义：项目生命周期就是由项目各个阶段按照一定 顺序所构成的整体，项目生命周期有多少个阶段和各个 阶段的名称取决于组织开展项目管理的需要 英国皇家特许测量师协会项目全生命周期概念：项目的 全生命周期是包括整个项目的建造、使用，以及最终清 理的全过程。项目的全生命周期一般可划分成项目的建 造阶段、运营阶段和清理阶段。项目的建造、运营和清 理阶段还可以进一步为更详细的阶段，这些阶段构成了 一个项目的全生命周期。项目全生命周期包括项目生命 周期（建造周期）和项目产出物的生命周期（运营到清 除的周期）
项目过程及其工作阶段的划分 项目管理过程及其内容 项目管理具体过程的描述 项目的生命周期
§1 项目过程及其工作阶段的划分
现代项目管理理论认为任何项目都是由一系列的 项目阶段所构成的一个完整过程（或叫全过程） 一个项目的过程分为两种类型：
其一是项目的实现过程：人们为创造项目的产出物而 开展的各种业务活动所构成的整个过程；项目的实现 过程是由一系列的项目阶段构成的，任何项目都可以 划分为多个不同的项目阶段。项目的实现过程一般用 项目的生命周期来说明和描述其活动和内容。 其二是项目的管理过程：在项目的实现过程中，人们 开展项目的计划﹑决策﹑组织﹑协调﹑沟通﹑激励和 控制等方面活动所构成的过程；项目管理过程也可以 划分为不同的阶段，一般而言，项目管理过程可以划 分为五种项目管理具体过程（阶段/活动），构成一个 项目管理过程循环。 2
项目管理具体过程的描述4
4.控制过程的描述：
输入：控制过程的输入有两方面，一是计划过程给出的各 种计划和目标信息以及相关的变更信息；二是实施过程给 出的各种实际工作绩效结果信息。 活动： 控制过程的活动可以分为三大类，一是对于可能发 生的问题所采取的预防性的控制活动（事前控制），二是 在实施过程中所开展的控制活动（事中控制），三是在实 施工作完成以后所开展的控制活动（事后控制）。控制过 程的主要工作包括：实施过程的控制、范围的控制、进度 的控制、成本的控制、质量的控制、实际绩效的报告、风 险的控制等。 工具和方法：项目绩效度量工具与技术、项目控制图表等 输出：两部分，一是为计划过程提供的项目实施绩效的反 馈信息；二是为结束过程提供的各种项目控制结果文件和 22 信息。
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项目生命周期的定义
项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始 有终的，项目从始到终的过程构成了一个项目的生命周 期 PMI的定义：项目生命周期就是由项目各个阶段按照一定 顺序所构成的整体，项目生命周期有多少个阶段和各个 阶段的名称取决于组织开展项目管理的需要 英国皇家特许测量师协会项目全生命周期概念：项目的 全生命周期是包括整个项目的建造、使用，以及最终清 理的全过程。项目的全生命周期一般可划分成项目的建 造阶段、运营阶段和清理阶段。项目的建造、运营和清 理阶段还可以进一步为更详细的阶段，这些阶段构成了 一个项目的全生命周期。项目全生命周期包括项目生命 周期（建造周期）和项目产出物的生命周期（运营到清 除的周期）
工程项目决策、立项与管理策划重点
第二章 工程项目决策、立项与管理策划
3.项目建议书与可研报告内容和深度的对比 （以水利工程为例） 内容相当 深度要求不一样，侧重点有所不同，如：
可研阶段强调建设规模和建设方案的技术经济比选，确定比 较详细的方案
以坝址、坝型选择为例，项目建议书阶段形象的表示是选择一 个坝段，可研是选择的坝址； 项目建议书和可研阶段虽然都是中选取基本坝型，但同一种基 本坝型中又有不同的坝型，同一种坝型中又可分不同坝型。如 项目建议书中选择的基本坝型为土石坝，是心墙坝、还是面板 坝等,可研中进一步根据地形、地质和技术经济比较才能确定。 而对心墙坝来说，是心墙坝、还是斜墙坝，是粘土心墙，还是 沥青心墙，均在可研阶段进一步确定。
Project Management
第二章 工程项目决策、立项与管理策划
2.我国工程项目决策分析过程
项目建议书 可行性研究
主要针对 政府投资 项目
[2]在可行性研究中，对拟建项目的市场需求状况、建设条件、生 [1] 工程项目建议书是由项目发起人或投资人，根据国民经济和社 会发展长期规划、行业规划和地区规划，以及国家产业政策，结合 产条件、协作条件、工艺技术、设备、投资、经济效益、环境和社 资源条件和生产力布局状况等，在调查研究、预测分析的基础上对 会影响以及风险等问题，进行深入调查研究，进行充分的技术经济 拟建项目提出的一个总体轮廓设想，其着重从客观上对项目建设的 论证，做出项目是否可行的结论，选择并推荐优化的建设方案，为 必要性做分析，并初步分析项目建设的可能性。 项目决策单位或业主提供决策依据。
工程项目立项 工程项目可行性研究
工程项目融资方式
Project Management
第二章 工程项目决策、立项与管理策划
一、工程项目决策与决策分析 1.工程项目决策
2工程项目策划与决策
项目建议书是业主单位向国家提出的要求建 设某一建设项目的建议文件，是对建设项目的 轮廓设想，是从拟建项目的必要性及大方面的 可能性加以考虑的。
项目建议书是国有企业或政府投资项目单位为推动某个
项目上马，提出的具体项目的建议文件，是专门对拟建项
目提出的框架性的总体设想，该报告的核心价值是： （1）作为项目拟建主体上报审批部门审批决策的依据； （2）作为项目批复后编制项目可行性研究报告的依据； （3）作为项目的投资设想变为现实的投资建议的依据； （4）作为项目发展周期初始阶段基本情况汇总的依据。
（5）资源供给的可能性和可靠性。开发矿产资源的，须附经过储量委 员会批准的工业储量报告。
（6）主要技术工艺设想。需要引进技术和进口设备的，须提出引进和 进口的国别、厂商的设想；主要单项工程与辅助、配套工程的总体部署 设想。
（7）外部协作条件，主要包括原材料、燃料、电力、水源的供应 和运输条件等配合情况。 （8）投资测算和资金筹措方案，包括所需投资的依据和资金来源； 拟利用外资的，须说明理由和可能性；资金偿还的措施。同时写明 建成后所需流动资金的估算额。 （9）建设工期预计。 （10）经济效益和社会效益的初步评价，包括企业财务和国民经济 评价的初步分析，内部收益率、投资回收期和贷款偿还期等测算。
例：一般的工业项目可行性研究报告内容
1）总论 2）市场需求预测和拟建规模 3）资源、原材料、燃料、电力及公用设施条件 4）专业化协作的研究 5）建厂条件和厂址方案 6）项目的工程设计方案 7）环境保护 8）生产组织管理、机构设置、劳动定员、职工培训 9）项目的实施进度计划 10）投资估算和资金筹措 11）项目的经济评价 12）项目的环境影响评价
第三步，选优阶段。
第四步，对选出的方案 更详细地进行论证
项目建议书是国有企业或政府投资项目单位为推动某个
项目上马，提出的具体项目的建议文件，是专门对拟建项
目提出的框架性的总体设想，该报告的核心价值是： （1）作为项目拟建主体上报审批部门审批决策的依据； （2）作为项目批复后编制项目可行性研究报告的依据； （3）作为项目的投资设想变为现实的投资建议的依据； （4）作为项目发展周期初始阶段基本情况汇总的依据。
（5）资源供给的可能性和可靠性。开发矿产资源的，须附经过储量委 员会批准的工业储量报告。
（6）主要技术工艺设想。需要引进技术和进口设备的，须提出引进和 进口的国别、厂商的设想；主要单项工程与辅助、配套工程的总体部署 设想。
（7）外部协作条件，主要包括原材料、燃料、电力、水源的供应 和运输条件等配合情况。 （8）投资测算和资金筹措方案，包括所需投资的依据和资金来源； 拟利用外资的，须说明理由和可能性；资金偿还的措施。同时写明 建成后所需流动资金的估算额。 （9）建设工期预计。 （10）经济效益和社会效益的初步评价，包括企业财务和国民经济 评价的初步分析，内部收益率、投资回收期和贷款偿还期等测算。
例：一般的工业项目可行性研究报告内容
1）总论 2）市场需求预测和拟建规模 3）资源、原材料、燃料、电力及公用设施条件 4）专业化协作的研究 5）建厂条件和厂址方案 6）项目的工程设计方案 7）环境保护 8）生产组织管理、机构设置、劳动定员、职工培训 9）项目的实施进度计划 10）投资估算和资金筹措 11）项目的经济评价 12）项目的环境影响评价
第三步，选优阶段。
第四步，对选出的方案 更详细地进行论证
第二章工程项目决策、立项与管理策划
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南京长江过江通道工程 南京市浦口区珠江污水处理厂BOT项目
南京地铁二期工程BOT融资 融资 南京地铁二期工程
PPP模式运作时应注意的问题： 1、立法问题 2、政府角色转变的问题 3、政府诚信问题
3、公益性工程项目融资模式 公益性工程项目即非经营性工程项目，是指 不能用于经营、产生经济效益的工程项目， 如防洪工程、水土保持工程、生态环境工程、 文教、科学设施等。
（2）工程项目决策分析的重要性
见巨人大厦案例 对项目影响曲线 费用 累计投资曲线
项目累计投资和影响对比
时间
（3）工程项目决策分析的基本原则 1）科学化 2）民主化
二、国内外工程项目常见决策分析过程 1、UNIDO (United Nations Industrial Development Organization 联合国工业开发 组织 )建议的决策分析过程 （1）投资机会研究 （2）项目预可行性研究 （3）项目详细可行性研究
四、工程项目融资方式
1、常见的融资方式 （1）按照融资过程中形成的不同资金产权关 系分为： 所有权融资（直接投资融资、股票融资、利 用投资基金融资）； 债券融资（银行贷款、债券融资、商业票据 融资）
（2）按照融资过程中所采用的担保结构不同 可分为： 传统公司融资方式----完全追索 项目融资方式----有限或无追索 （3）按照融资过程中有无中介可分为： 直接融资 间接融资
第二节、工程项目管理策划
一、工程项目管理策划层次 1、工程项目发包方策划 2、业主管理方式策划 3、工程招标与工程合同策划 4、业主方管理组织机构、任务分工和管理职 能策划。
二、工程项目发包方策划
（一）经典的工程项目发包方式 1、设计施工分离的发包方式（见P62表2-2） （1）施工总包方式 （2）施工平行发包方式 2、设计施工一体化的发包方式（P62表2-1） （1）DB（Design-Build）方式 （2）EPC(设计－采购－建造Engineering－ Procurement－Construction）方式 （3）交钥匙工程 (4)CM方式(快速路径法见下图)
南京长江过江通道工程 南京市浦口区珠江污水处理厂BOT项目
南京地铁二期工程BOT融资 融资 南京地铁二期工程
PPP模式运作时应注意的问题： 1、立法问题 2、政府角色转变的问题 3、政府诚信问题
3、公益性工程项目融资模式 公益性工程项目即非经营性工程项目，是指 不能用于经营、产生经济效益的工程项目， 如防洪工程、水土保持工程、生态环境工程、 文教、科学设施等。
（2）工程项目决策分析的重要性
见巨人大厦案例 对项目影响曲线 费用 累计投资曲线
项目累计投资和影响对比
时间
（3）工程项目决策分析的基本原则 1）科学化 2）民主化
二、国内外工程项目常见决策分析过程 1、UNIDO (United Nations Industrial Development Organization 联合国工业开发 组织 )建议的决策分析过程 （1）投资机会研究 （2）项目预可行性研究 （3）项目详细可行性研究
四、工程项目融资方式
1、常见的融资方式 （1）按照融资过程中形成的不同资金产权关 系分为： 所有权融资（直接投资融资、股票融资、利 用投资基金融资）； 债券融资（银行贷款、债券融资、商业票据 融资）
（2）按照融资过程中所采用的担保结构不同 可分为： 传统公司融资方式----完全追索 项目融资方式----有限或无追索 （3）按照融资过程中有无中介可分为： 直接融资 间接融资
第二节、工程项目管理策划
一、工程项目管理策划层次 1、工程项目发包方策划 2、业主管理方式策划 3、工程招标与工程合同策划 4、业主方管理组织机构、任务分工和管理职 能策划。
二、工程项目发包方策划
（一）经典的工程项目发包方式 1、设计施工分离的发包方式（见P62表2-2） （1）施工总包方式 （2）施工平行发包方式 2、设计施工一体化的发包方式（P62表2-1） （1）DB（Design-Build）方式 （2）EPC(设计－采购－建造Engineering－ Procurement－Construction）方式 （3）交钥匙工程 (4)CM方式(快速路径法见下图)
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第二章 项目决策和项目管理过程
本章主要内容 项目生命周期 项目过程 项目管理过程 项目决策管理
第一节 项目生命周期
一、项目生命周期的定义与内涵 ㈠项目生命周期的定义 项目从始到终可以划分成一系列的阶段， 这些阶段的时限、目标、任务和里程碑 等内容构成了一个项目的生命周期。 项目生命周期既是对项目的一种描述， 也是一种项目管理工具。
设计和规定项目产出物和项目工作
编制项目的集成 编制项目的专项计划 项目计划和项目设计的确认 项目工作的对外发包及合同订立 结束 项目计划与设计阶段工作流程图
四、项目实施与控制阶段 ㈠项目控制标准的制定 ㈡项目实施工作的开展 ㈢项目实施的指挥调度 ㈣项目实施的绩效报告 ㈤项目实施中的纠偏行动
项目实施与控制阶段开始 项目任务、范围、计划、要求的确认
解散组织 拆除设施 恢复耕地 恢复原状
做出决策
定出方案
完成建设
交付使用 狭义项 目终点
狭义项 目起点
狭义的项目生命周期
（任务较详细）
㈡项目时限
项目的时限既包括一个项目的起点和终点，也包 括项目各阶段的起点和终点。 项目或项目阶段的起点和终点，既有时点性的要 求(即项目或项目阶段开始的时点和结束的时点)， 也有时期性的要求(即项目或项目阶段持续的时 间长度)。 对于项目全生命周期而言也需要给出项目和项目 阶段的时限，这种时 限同狭义项目生命周期的时限是一种镶嵌的关系。
㈣控制过程
制定控制标准、监督和度量项目工作的实际情 况、分析项目和项目工作的差异与问题、提出 并采取纠偏措施等工作。 为计划子过程和执行子过程提供各种反馈信息。
㈤结束过程
制定项目或项目阶段的终结以及移交与接收 条件，完成项目或项目阶段成果的管理终结 和相关合同的终结与产出物的移交，从而使 项目或项目阶段得以顺利结束。 由一系列项目文档化工作和验收性与移交性 工作所构成的项目管理子过程； 也是项目的下个阶段起始过程的前期工作和 信息提供者。
2.项目不确定性的变化
项目初期阶段的不确定性和风险性都很高，随着项 目实施的进展，这种项目的不确定性和风险性会不 断降低，一直到最后项目才能变成完全确定性的。
3.项目的可变性的变化
在项目初始阶段项目相关利益主体有能力去 改变项目产出物和项目工作，但项目实施后 其可变性不断降低，到最后项目就会变得无 法变更了。
划分项目阶段的标志：
整个项目阶段工作在时间上的一致性和内容上的相 似性； 项目阶段性成果的整体性。
一般的项目划分为四个阶段：
㈠项目定义与决策阶段 ㈡项目计划与设计阶段 ㈢项目实施与控制阶段 ㈣项目完工与交付阶段
二、项目定义与决策阶段 ㈠分析和识别项目的机遇与需求
1.发现问题并提出设想； 2.分析问题和抓住机遇的条件； 3.分析并提出项目提案。
项目各管理工作过程之间的相互联系
一、项目管理过程及其内涵 ㈠起始过程
决策一个项目或项目阶段起始与否或是继续 一个项目或项目阶段； 定义项目或项目阶段的工作与活动等。
㈡计划过程
拟定和编制项目或项目阶段目标、任务、方 案、资源、成本预算等各项计划的活动，包 括项目应急措施的计划活动等。
㈢执行过程
组织和协调各种资源去实施项目，组织和协调 各项项目任务与工作，激励项目团队去完成既 定的项目工作计划并最终生成合格的项目产出 物等。 为计划子过程和控制子过程提供各种反馈信息。
阶段起点
定义/ 决策
项目建议 项目立项 项目可研 项目评审 项目决策
建成工厂 项目运营阶段
项目清 除阶段
阶段终点
设计/ 计划
建筑设计 结构设计 详细设计 专项设计 集成计划
实施/ 控制
实施计划 度量绩效 实施纠偏 保持受控 开展变更
完工/ 交付
管理终结 合同终结 文档整理 全面交付 最终审计
开展运营 收回投资 获得赢余 收回投资
第四节 项目决策及其管理
一、项目决策的定义与内涵
㈠项目决策的定义
为实现组织的既定目标而提出的实现组织目标的各 种项目可行方案，然后根据项目评估标准对多个项 目备选方案进行分析、评价和判断，最终选择一个 满意的项目方案并付诸实施的管理过程。
㈡项目决策的作用
1.项目决策关系到组织的生存和发展； 2.项目决策是项目管理的核心和关键； 3.项目决策是项目管理者的主要职责。
项目外包和对外采购合同的终结与验收工作
项目承包合同的验收和终结工作
项目产出物的实物交付工作
各种文件及所有权等交付工作
项目存在问题与善后处理工作
ห้องสมุดไป่ตู้结束
项目完工与交付阶段的工作流程图
第三节 项目管理过程及其内容
每个项目生命周期都包含有两类基本过程：一 类是项目的业务过程；一类是项目的管理过程。 “过程”是指能够生成具体结果的系列活动组 合，所以生成项目产出物的业务活动构成项目 的业务过程，而生成项目管理成果的管理活动 构成项目的管理过程。 每个项目的全过程中都包含有一个管理过程， 每个项目阶段中也包含有一个完整的项目管理 过程。
二、项目管理子过程之间的关系 项目管理子过程共同构成了一个项目管 理过程的循环，在这种项目管理过程循 环中项目管理子过程之间具有信息交换 和时间依存的关系。
㈠管理子过程之间的信息关系
项目管理子过程之间的信息关系首先是一种信 息输入与输出关系，即前一项目管理子过程的 信息输出就是下一个项目管理子过程的信息输 入。
二、项目生命周期的描述 ㈠项目阶段
这是项目生命周期的最主要内容之一。 人们可以将一个项目分成一系列前后连接且 便于管理的项目阶段并给出项目阶段的可交 付成果。 可交付成果是可见的和能验证的项目工作结 果。
工厂建设项目生命周期项目阶段、时限、任务、 项目成果示意图 广义项目起点 广义项目终点
广义的项目生命周期 项目建设阶段
㈢项目决策的特性 1.普遍性和目的性 2.可行性和选优性 3.过程性和动态性 4.满意性和选择性
阿斯旺水坝 （Aswan High Dam）
阿斯旺水坝的灾难
规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初竣 工了。 表面上看，这座水坝给埃及人带来了廉价的电力，控制了 水旱灾害，灌溉了农田。 然而，该水坝却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一 系列灾难：由于尼罗河的泥砂和有机质沉积到水库底部， 使尼罗河两岸的绿洲失去肥源——几亿吨淤泥，土壤日益 盐啧化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内 陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险； 由于缺乏来自陆地的盐份和有机物，致使沙丁鱼的年获量 减少1.8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相 对静止的“湖泊“，为血吸虫病流行。 埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深的感叹： 一失足成千古恨！
起始过程 人们在开展项目业务过程 起始过程 的同时所开展的项目计划、 决策、组织、协调、沟通、 计划过程 计划过程 激励和控制等管理活动构 成了项目的管理过程。 控制过程 组织过程 控制过程 每个项目全过程和项目每 个阶段都需要有一个完整 的项目管理过程。 结束过程 项目管理过程由五个不同 （图中箭头代表文件及其内容的流程） 的管理具体工作过程构成。
项目设计与计 划阶段 起始过程
项目实施与控 制阶段 起始过程
计划过程
计划过程
组织过程 （前面的阶段）
控制过程
组织过程
控制过程 （后面的阶段）
结束过程
结束过程
项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用
㈡管理子过程之间的时间关系 项目管理过程中各个管理子过程在时间 上并不完全是一种前后接续的关系，这 些管理子过程在一个项目管理过程中在 时间上会有不同程度的交叉和重叠。
一是两个项目管理子过程之间的信息输入与输出的 关系，如起始子过程输出就是计划子过程的输人所 构成的关系； 二是两个项目管理子过程之间的信息反馈关系，如 计划子过程与控制子过程之间的信息反馈关系； 三是两个项目阶段的管理过程之间的信息传递关系， 如项目设计与计划阶段的结束子过程的输出就是项 目实施与控制阶段起始子过程的输入的关系。
㈢项目任务 包括项目各阶段的主要任务和项目各阶 段主要任务中的主要工作。
㈣项目成果 一个项目各个阶段的里程碑。 通常，项目生命周期的阶段性成果都是 在下一个项目阶段开始之前提交的。 不提倡快速平行作业法。
三、项目生命周期的描述方法 项目生命周期的描述方法：
文字描述； 用图表方法； 综合使用文字和图表以及核检清单（check list)方法。
项目控制标准的制订 依据计划开展项目实施工作 开展项目实施的指挥、组织和协调工作 定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效 根据项目实际绩效和项目标准之间的差距采取纠偏措施 结束 项目实施与控制阶段的工作流程图
五、项目完工与交付阶段 ㈠项目的管理终结工作 ㈡项目合同的终结工作
项目完工与交付阶段开始 项目团队对已完成工作和产出 物的自我检验 项目管理的终结工作和验收
㈢开展项目可行性研究并做出项目决策
1.初步可行性研究； 2.详细可行性研究； 3.项目可行性研究报告的审批。
三、项目计划与设计阶段 ㈠项目产出物的设计工作 ㈡项目集成计划的制定 ㈢项目专项计划的制定 ㈣项目对外发包与合同订立
项目计划与设计阶段开始 明确项目的限制条件 设计专项计划目标与主要指标
活 动 水 平
组织过 程 计划过 程
结 束 过程
控制过 程
起始过 程 项目阶段开始 时间
项目阶段结束
项目管理过程中的管理子过程时间 关系示意图
起始子过程和结束子过程是两个非常关 键的管理子过程。
在每个项目或项目阶段的业务过程尚未开始 之前，起始子过程必须首先开始以便正确地 做出一个项目或项目阶段是否应该开始的决 策。 项目管理过程中的结束子过程事关一个项目 或项目阶段是否结束的决策，这包括项目阶 段工作的结束、契约与合同关系的结束以及 管理工作的结束等方面的决策。
本章主要内容 项目生命周期 项目过程 项目管理过程 项目决策管理
第一节 项目生命周期
一、项目生命周期的定义与内涵 ㈠项目生命周期的定义 项目从始到终可以划分成一系列的阶段， 这些阶段的时限、目标、任务和里程碑 等内容构成了一个项目的生命周期。 项目生命周期既是对项目的一种描述， 也是一种项目管理工具。
设计和规定项目产出物和项目工作
编制项目的集成 编制项目的专项计划 项目计划和项目设计的确认 项目工作的对外发包及合同订立 结束 项目计划与设计阶段工作流程图
四、项目实施与控制阶段 ㈠项目控制标准的制定 ㈡项目实施工作的开展 ㈢项目实施的指挥调度 ㈣项目实施的绩效报告 ㈤项目实施中的纠偏行动
项目实施与控制阶段开始 项目任务、范围、计划、要求的确认
解散组织 拆除设施 恢复耕地 恢复原状
做出决策
定出方案
完成建设
交付使用 狭义项 目终点
狭义项 目起点
狭义的项目生命周期
（任务较详细）
㈡项目时限
项目的时限既包括一个项目的起点和终点，也包 括项目各阶段的起点和终点。 项目或项目阶段的起点和终点，既有时点性的要 求(即项目或项目阶段开始的时点和结束的时点)， 也有时期性的要求(即项目或项目阶段持续的时 间长度)。 对于项目全生命周期而言也需要给出项目和项目 阶段的时限，这种时 限同狭义项目生命周期的时限是一种镶嵌的关系。
㈣控制过程
制定控制标准、监督和度量项目工作的实际情 况、分析项目和项目工作的差异与问题、提出 并采取纠偏措施等工作。 为计划子过程和执行子过程提供各种反馈信息。
㈤结束过程
制定项目或项目阶段的终结以及移交与接收 条件，完成项目或项目阶段成果的管理终结 和相关合同的终结与产出物的移交，从而使 项目或项目阶段得以顺利结束。 由一系列项目文档化工作和验收性与移交性 工作所构成的项目管理子过程； 也是项目的下个阶段起始过程的前期工作和 信息提供者。
2.项目不确定性的变化
项目初期阶段的不确定性和风险性都很高，随着项 目实施的进展，这种项目的不确定性和风险性会不 断降低，一直到最后项目才能变成完全确定性的。
3.项目的可变性的变化
在项目初始阶段项目相关利益主体有能力去 改变项目产出物和项目工作，但项目实施后 其可变性不断降低，到最后项目就会变得无 法变更了。
划分项目阶段的标志：
整个项目阶段工作在时间上的一致性和内容上的相 似性； 项目阶段性成果的整体性。
一般的项目划分为四个阶段：
㈠项目定义与决策阶段 ㈡项目计划与设计阶段 ㈢项目实施与控制阶段 ㈣项目完工与交付阶段
二、项目定义与决策阶段 ㈠分析和识别项目的机遇与需求
1.发现问题并提出设想； 2.分析问题和抓住机遇的条件； 3.分析并提出项目提案。
项目各管理工作过程之间的相互联系
一、项目管理过程及其内涵 ㈠起始过程
决策一个项目或项目阶段起始与否或是继续 一个项目或项目阶段； 定义项目或项目阶段的工作与活动等。
㈡计划过程
拟定和编制项目或项目阶段目标、任务、方 案、资源、成本预算等各项计划的活动，包 括项目应急措施的计划活动等。
㈢执行过程
组织和协调各种资源去实施项目，组织和协调 各项项目任务与工作，激励项目团队去完成既 定的项目工作计划并最终生成合格的项目产出 物等。 为计划子过程和控制子过程提供各种反馈信息。
阶段起点
定义/ 决策
项目建议 项目立项 项目可研 项目评审 项目决策
建成工厂 项目运营阶段
项目清 除阶段
阶段终点
设计/ 计划
建筑设计 结构设计 详细设计 专项设计 集成计划
实施/ 控制
实施计划 度量绩效 实施纠偏 保持受控 开展变更
完工/ 交付
管理终结 合同终结 文档整理 全面交付 最终审计
开展运营 收回投资 获得赢余 收回投资
第四节 项目决策及其管理
一、项目决策的定义与内涵
㈠项目决策的定义
为实现组织的既定目标而提出的实现组织目标的各 种项目可行方案，然后根据项目评估标准对多个项 目备选方案进行分析、评价和判断，最终选择一个 满意的项目方案并付诸实施的管理过程。
㈡项目决策的作用
1.项目决策关系到组织的生存和发展； 2.项目决策是项目管理的核心和关键； 3.项目决策是项目管理者的主要职责。
项目外包和对外采购合同的终结与验收工作
项目承包合同的验收和终结工作
项目产出物的实物交付工作
各种文件及所有权等交付工作
项目存在问题与善后处理工作
ห้องสมุดไป่ตู้结束
项目完工与交付阶段的工作流程图
第三节 项目管理过程及其内容
每个项目生命周期都包含有两类基本过程：一 类是项目的业务过程；一类是项目的管理过程。 “过程”是指能够生成具体结果的系列活动组 合，所以生成项目产出物的业务活动构成项目 的业务过程，而生成项目管理成果的管理活动 构成项目的管理过程。 每个项目的全过程中都包含有一个管理过程， 每个项目阶段中也包含有一个完整的项目管理 过程。
二、项目管理子过程之间的关系 项目管理子过程共同构成了一个项目管 理过程的循环，在这种项目管理过程循 环中项目管理子过程之间具有信息交换 和时间依存的关系。
㈠管理子过程之间的信息关系
项目管理子过程之间的信息关系首先是一种信 息输入与输出关系，即前一项目管理子过程的 信息输出就是下一个项目管理子过程的信息输 入。
二、项目生命周期的描述 ㈠项目阶段
这是项目生命周期的最主要内容之一。 人们可以将一个项目分成一系列前后连接且 便于管理的项目阶段并给出项目阶段的可交 付成果。 可交付成果是可见的和能验证的项目工作结 果。
工厂建设项目生命周期项目阶段、时限、任务、 项目成果示意图 广义项目起点 广义项目终点
广义的项目生命周期 项目建设阶段
㈢项目决策的特性 1.普遍性和目的性 2.可行性和选优性 3.过程性和动态性 4.满意性和选择性
阿斯旺水坝 （Aswan High Dam）
阿斯旺水坝的灾难
规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初竣 工了。 表面上看，这座水坝给埃及人带来了廉价的电力，控制了 水旱灾害，灌溉了农田。 然而，该水坝却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一 系列灾难：由于尼罗河的泥砂和有机质沉积到水库底部， 使尼罗河两岸的绿洲失去肥源——几亿吨淤泥，土壤日益 盐啧化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内 陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险； 由于缺乏来自陆地的盐份和有机物，致使沙丁鱼的年获量 减少1.8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相 对静止的“湖泊“，为血吸虫病流行。 埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深的感叹： 一失足成千古恨！
起始过程 人们在开展项目业务过程 起始过程 的同时所开展的项目计划、 决策、组织、协调、沟通、 计划过程 计划过程 激励和控制等管理活动构 成了项目的管理过程。 控制过程 组织过程 控制过程 每个项目全过程和项目每 个阶段都需要有一个完整 的项目管理过程。 结束过程 项目管理过程由五个不同 （图中箭头代表文件及其内容的流程） 的管理具体工作过程构成。
项目设计与计 划阶段 起始过程
项目实施与控 制阶段 起始过程
计划过程
计划过程
组织过程 （前面的阶段）
控制过程
组织过程
控制过程 （后面的阶段）
结束过程
结束过程
项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用
㈡管理子过程之间的时间关系 项目管理过程中各个管理子过程在时间 上并不完全是一种前后接续的关系，这 些管理子过程在一个项目管理过程中在 时间上会有不同程度的交叉和重叠。
一是两个项目管理子过程之间的信息输入与输出的 关系，如起始子过程输出就是计划子过程的输人所 构成的关系； 二是两个项目管理子过程之间的信息反馈关系，如 计划子过程与控制子过程之间的信息反馈关系； 三是两个项目阶段的管理过程之间的信息传递关系， 如项目设计与计划阶段的结束子过程的输出就是项 目实施与控制阶段起始子过程的输入的关系。
㈢项目任务 包括项目各阶段的主要任务和项目各阶 段主要任务中的主要工作。
㈣项目成果 一个项目各个阶段的里程碑。 通常，项目生命周期的阶段性成果都是 在下一个项目阶段开始之前提交的。 不提倡快速平行作业法。
三、项目生命周期的描述方法 项目生命周期的描述方法：
文字描述； 用图表方法； 综合使用文字和图表以及核检清单（check list)方法。
项目控制标准的制订 依据计划开展项目实施工作 开展项目实施的指挥、组织和协调工作 定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效 根据项目实际绩效和项目标准之间的差距采取纠偏措施 结束 项目实施与控制阶段的工作流程图
五、项目完工与交付阶段 ㈠项目的管理终结工作 ㈡项目合同的终结工作
项目完工与交付阶段开始 项目团队对已完成工作和产出 物的自我检验 项目管理的终结工作和验收
㈢开展项目可行性研究并做出项目决策
1.初步可行性研究； 2.详细可行性研究； 3.项目可行性研究报告的审批。
三、项目计划与设计阶段 ㈠项目产出物的设计工作 ㈡项目集成计划的制定 ㈢项目专项计划的制定 ㈣项目对外发包与合同订立
项目计划与设计阶段开始 明确项目的限制条件 设计专项计划目标与主要指标
活 动 水 平
组织过 程 计划过 程
结 束 过程
控制过 程
起始过 程 项目阶段开始 时间
项目阶段结束
项目管理过程中的管理子过程时间 关系示意图
起始子过程和结束子过程是两个非常关 键的管理子过程。
在每个项目或项目阶段的业务过程尚未开始 之前，起始子过程必须首先开始以便正确地 做出一个项目或项目阶段是否应该开始的决 策。 项目管理过程中的结束子过程事关一个项目 或项目阶段是否结束的决策，这包括项目阶 段工作的结束、契约与合同关系的结束以及 管理工作的结束等方面的决策。