工程项目主要承发包模式
项目承发包的七种模式
工程项目管理的七种模式目前主要有七种项目管理模式。
一、DBB模式即设计-招标-建造(De-sign-Bid-Build)模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目―――鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
二、CM模式即建设-管理(Construction-Man-agement)模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
三、DBM模式即设计-建造模式(Design-Build Method)，就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。
工程施工承发包模式
工程施工承发包模式是指在工程建设过程中，建设单位（发包方）将工程项目的施工任务委托给具有相应资质和能力的施工单位（承包方）的行为。
这种模式有利于发挥专业化优势，提高工程质量、安全和管理水平，降低工程成本，促进工程建设的发展。
目前，常用的工程施工承发包模式有以下几种：1. 施工总承包模式施工总承包模式是指建设单位将整个工程项目的施工任务一次性委托给一个施工单位（施工总承包单位），由施工总承包单位负责组织和管理整个施工过程，包括施工准备、施工实施、工程质量、安全、进度和投资控制等方面。
在此基础上，施工总承包单位还可以根据需要将部分非主体工程分包给其他施工单位（分包单位）。
2. 施工平行承发包模式施工平行承发包模式又称为分别承发包模式，是指建设单位将工程项目中的各个施工任务分别委托给不同的施工单位。
各个施工单位分别与建设单位签订合同，相互之间没有直接的合同关系。
这种模式有利于激发各个施工单位的积极性，提高施工效率，但同时对建设单位的项目管理能力要求较高。
3. 施工总承包管理模式施工总承包管理模式是指建设单位将工程项目的施工任务委托给一个施工单位（施工总承包管理单位），由施工总承包管理单位负责组织和管理整个施工过程。
与施工总承包模式不同的是，施工总承包管理单位不直接参与施工，而是负责对分包单位的管理和协调。
这种模式有利于建设单位对施工过程的监控和控制，降低工程风险。
4. CM模式CM模式（Construction Management模式）又称为快速路径法，是指建设单位委托一个CM单位（ Construction Management单位），以一个承包商的身份，采用快速路径法进行施工管理。
CM单位负责组织和管理施工过程，直接指挥施工活动，并在一定程度上影响设计活动。
这种模式有利于缩短工程周期，提高工程质量和投资效益。
5. 设计—施工总承包模式设计—施工总承包模式是指建设单位将工程项目的设计和施工任务一次性委托给一个工程总承包企业。
工程项目管理承发包模式课件
联合承包模式案例
要点一
总结词
联合承包模式是指由两个或多个承包商组成联合体，共同 承担工程项目的勘
某大型桥梁项目，由多家承包商组成联合体，共同承担项 目的规划、设计、施工和采购等工作。这种模式有利于发 挥各承包商的专业优势，提高项目的整体效益。同时，联 合体成员之间可以共同承担风险和责任，降低经营风险。
业主的风险承受能力影响其对承发包模式 的选择，风险承受能力较低的业主可能倾 向于选择风险较低的承发包模式。
资金来源和融资需求
市场环境
资金来源和融资需求也是选择承发包模式 的重要考虑因素，不同的承发包模式对资 金来源和融资需求有不同的影响。
市场环境的变化也会影响承发包模式的选 择，例如市场竞争程度、法律法规的变化 等。
缺点
选择承包商的范围小；设计和材料采购均由总承包商负责，其责任心没有平行承发包强。
承发包模式的适用范围
平行承发包模式
适用于建设单位有较强项目管理 能力或设计力量，且监理单位能 够进行较好的现场协调工作的情
况。
总承包模式
适用于建设单位管理能力较弱，或 监理单位能够进行较好的现场协调 工作的情况。
联合体总承包模式
风险应对策略
01
02
03
预防策略
采取预防措施降低风险发 生的概率和影响，例如制 定详细的项目计划、加强 技术培训和安全教育等。
缓解策略
采取措施减轻风险发生后 对项目的影响，例如制定 应急预案、建立风险储备 金等。
转移策略
通过保险、外包等方式将 风险转移给第三方，以降 低自身风险承担。
风险监控与调整
工程项目管理承发包模式课件
目录
• 工程项目管理承发包模式概述 • 常见承发包模式介绍 • 承发包模式的选择与决策 • 承发包模式的风险与应对措施 • 承发包模式的实践案例分析
工程项目管理承发包模式
u 符合质量控制上的 “他人控制”原则， 对业主的质量控制有 利；
u 合同交界面比较多， 应非常重视各合同之 间界面的定义，否则 对质量控制不利。
• 对分包人的质量控制主
要由施工总承包管理单
位进行；
Ø 建设工程项目质量的 • 对分包单位来说，也有 好坏在很大程度上取 来自其他分包单位的横
决于施工总承包单
工程项目管理承发包模式
工程项目承发包模式
工程项目承发包模式
①平行承发包模式
平行承发包模式，又称分别发包，发包方根据建设项目的特点、 项目进展情况和控制目标的要求等因素，将建设项目按照一定原则 分解，将设计任务分别委托给不同的设计单位，将施工任务分别发 包给不同的施工单位，各个设计单位和施工单位分别与发包方签订 设计合同和施工合同。
设计变更，则可能发
合同签订后才知道整个工程
生索赔。
的总造价，对投资的早期控
制不利。
• 某一部分工程的施工图完成 后，由业主单独或与施工总 承包管理单位共同进行该部 分工程的招标，分包合同的
投标报价较有依据； • 每一部分工程的施工，发包
都可以通过招标选择最好的 施工单位承包，获得最低的 报价，对降低工程造价有利； • 在进行对施工总承包管理单 位的招标时，只确定总承包 管理费，没有合同总造价， 是业主承担的风险之一； • 多数情况下，由业主方与分 包人直接签约，加大了业主 方的风险。
工程项目承发包模式
②施工总承包模式（GC）
发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或由多个施工单位 组成的施工联合体或施工合作体，施工总承包单位主要依靠自己的 力量完成施工任务。当然，经发包人同意，施工总承包单位可以根 据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。
工程施工中发包模式有哪些
工程施工的发包模式是指在工程建设过程中，业主方将工程项目的设计、施工、材料供应等任务通过合同的方式委托给其他单位或个人来完成的一种方式。
常见的工程施工发包模式有以下几种：一、施工总承包模式施工总承包模式是指业主方将整个工程项目的施工任务全部委托给一个施工单位，由施工单位负责整个工程项目的施工组织、协调和管理，同时承担工程质量、安全、进度和投资控制等责任。
施工总承包模式有利于业主方对工程项目的整体控制，减少协调和管理成本，同时也有利于施工单位对工程项目的整体规划和资源配置。
二、施工总承包管理模式施工总承包管理模式是指业主方将工程项目的施工任务委托给一个施工单位，由施工单位负责整个工程项目的施工组织、协调和管理，同时承担工程质量、安全、进度和投资控制等责任。
与施工总承包模式不同的是，施工总承包管理模式下，施工单位不参与工程项目的招投标和分包单位的选取，这些工作由业主方负责。
施工总承包管理模式有利于业主方对工程项目的控制，同时也有利于施工单位的专业化分工和精细化管理。
三、施工平行承发包模式施工平行承发包模式是指业主方将工程项目的不同施工任务分别委托给不同的施工单位，各个施工单位之间相互独立，各自承担相应的施工任务。
施工平行承发包模式有利于激发各个施工单位的竞争意识，提高工程质量，同时也有利于业主方对各个施工单位的协调和管理。
四、施工总分包模式施工总分包模式是指业主方将工程项目的施工任务委托给一个施工总承包单位，由施工总承包单位负责整个工程项目的施工组织、协调和管理，同时承担工程质量、安全、进度和投资控制等责任。
施工总分包模式有利于业主方对工程项目的整体控制，减少协调和管理成本，同时也有利于施工单位对工程项目的整体规划和资源配置。
五、施工劳务分包模式施工劳务分包模式是指施工单位将其所承担的施工任务中的劳务部分委托给其他单位或个人，由劳务分包单位或个人负责施工过程中的劳动力供应和管理工作。
施工劳务分包模式有利于施工单位降低劳动力成本，提高施工效率，同时也有利于劳务分包单位或个人通过提供劳动力获取收益。
工程项目主要承发包模式
工程项目几种管理模式比较一、工程项目主要承发包模式1、PMC（项目管理承包）模式——工程建设项目管理承包业主将建设工程项目管理任务委托给一家工程项目管理咨询公司，即“代建制”。
或业主和工程管理咨询公司组成一体化联合组织共同管理工程建设项目。
2、CMC（施工管理承包）模式——施工项目管理承包业主委托一家承包商来负责与设计协调，并管理施工。
要求在设计尚为结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成，即先进行该部分施工招标，从而使这部分施工提前到项目尚处于设计阶段即开始。
3、EPC（设计采购施工总承包）模式——工程总承包业主将设计、采购、施工等一系列工作发包给一家承建商，作为总承包单位最后向业主交付一个符合动用条件的工程项目。
4、EP+C（设计采购+施工总承包）模式——设计施工联合体进行工程总承包业主将设计采购和施工等一系列工作发包给由一家设计单位和一家施工单位组成的设计施工联合体。
5、CGC（施工总承包）模式——施工项目施工总承包业主将施工任务集中发包给一家施工总包单位，总包单位可以将其中一部分分包给其他承建单位。
二、工程项目主要承发包模式的优缺点1、PMC模式：优点：可以充分利用工程项目管理咨询公司的人员、技术、管理经验优势，避免设置庞大的机构，解决了工程完成后人员安置难题，可以提高项目净现值。
缺点：项目管理承包商择优性差，合同价较高。
2、CMC模式：优点：设计、招标、施工三者充分搭接，施工可以在尽可能早的时间开始，大大缩短了整个项目的建设周期。
缺点：施工总造价很难在工程开始前确定或得到保证。
3、EPC模式：优点：有利于合同管理、组织协调、缩短工期和投资控制。
缺点：承建商择优性差，业主参与程度低，合同价一般较高。
4、EP+C模式：优点：实用性较广，合同数量少，选择承建商的择优性较强，可以发挥联合体各家所长。
缺点：联合体内部协调工作量大，业主受约束程度大。
5、CGC模式：优点：有利于项目的组织管理。
工程项目的承发包管理模式
工程项目的承发包管理模式承包管理模式一般分为传统承包模式和综合承包模式。
传统承包模式是指委托方将工程项目的设计、施工和设备供应等任务分别委托给不同的承包商，承包商之间相对独立，各自负责自己的工作内容。
传统承包模式的特点是对工程项目的分工明确，各方专业化程度较高，但容易存在沟通协调困难、责任界定模糊等问题。
综合承包模式是指委托方将工程项目的整个过程（包括设计、施工和设备供应等任务）委托给一个主承包商，由主承包商负责统筹协调各个子承包商的工作，实现工程项目的综合管理。
综合承包模式的特点是对工程项目的综合协调能力要求较高，能够提高工程项目的整体效率，但主承包商需要具备较强的管理能力和资源整合能力。
在实际承发包管理中，根据工程项目的特点和需要，可以选择适合的承包管理模式。
以下是一些常见的选择原则和注意事项：1.工程项目规模较小、分工相对简单时，一般可采用传统承包模式，以保证各个任务的专业性和质量。
2.工程项目规模较大、分工复杂时，可考虑采用综合承包模式，以提高协调效率和整体管理能力。
3.在选择承包商时，要综合考虑其专业能力、信誉度、经验等因素，避免选择不合适的承包商导致工程质量和进度问题。
4.在合同签订时，要明确各方的权责、合同期限、支付方式等合同条款，以确保双方的利益和权益能够得到保障。
5.在实施过程中，要加强沟通和协作，及时解决问题和纠纷，确保工程项目的顺利进行。
总之，工程项目的承发包管理模式是根据工程项目的特点和需要，选择适合的合同关系模式，以确保工程项目的质量和进度。
在选择和实施过程中，需要综合考虑各方的利益和权益，并加强沟通和协作，以实现工程项目的成功实施。
建设工程项目的承发包模式
建设工程项目的承发包模式摘要建设工程项目的承发包模式是指由建设单位委托承包商承包工程的过程。
本文将主要介绍承发包模式的定义、特点和模式分析等方面，以便让读者更好地了解建设工程项目的承发包模式。
定义建设工程项目的承发包模式，是指由建设单位向承包商委托承包该项目，并在合同中规定承包商承担设计、施工、采购以及相关的管理责任和义务。
在承发包模式中，建设单位只需向承包商支付一定的费用即可完成整个工程。
其实现方式应该包括建设单位进行招标，承包商参与竞标，建设单位选定中标者作为该工程承包商，签订合同，完成建设过程，验收等流程。
特点1.建设单位转移风险在承发包模式下，工程建设风险主要由承包商承担。
一方面承包商需要按照合同规定完成工程建设，另一方面，承包商需要承担工程建设的质量、安全等方面的责任。
2.提高绩效效率承发包模式采取“一站式”服务，能够将设计、采购、施工等整合为一个整体，提高工程建设的效率和绩效效率。
3.降低建设单位的投资风险承发包模式可以让建设单位避免工程建设过程中需要承受的各种成本和风险，如工料价格波动、工程质量不达标等。
模式分析承发包模式通常分为总承包、分部分项和施工总承包等几种类型。
总承包模式总承包模式是指建设单位将整个建设工程的设计、施工、监理以及相关的管理与投资等责任全部委托给承包商。
总承包模式中，承包商负责整个工程的投资、工程设计、工程施工、工程监理、采购以及装备等全部工作。
总承包模式有以下优点：•可以整体规划，由承包商对整个工程进行一站式服务，减少建设单位的投入风险。
•实现了管理和建设的统一，便于管理和协调，提高项目绩效。
•通过承包商对工程质量、进度进行全程管理，使工程质量有保障。
但也存在以下缺点：•承包商在全责制下，对整个工程设计、施工等环节都要承担责任，承包商的能力、信誉、经验等因素会影响到项目质量。
•建设单位为了降低投入风险，可能会在选承包商时将标准降低，影响工程质量。
•项目绩效和利润由承包商掌控，对建设单位的监督难度加大，也不容易调整。
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定得最大数额,则超过要由 CMC 承担。
五、几种管理模式得工作时间范围与责任表
管理模式 工作时间
CＧ C
项 项目建议书 目 评
可行性研究 估
CMC
Ｅ PＣ 或 EＰ
+C
设计准备
PMC
＊ ＊ ＊
方案设计 设
计
扩初设计
阶
段 施工图设计
＊
＃
Ｏ
＊
＃
＃
O
*
#
采购阶段
O
O、￥、 O、￥、 O、￥、
#
＃
＃
O
＊
施工阶段
只能通过向设计方提合理化建议来影响设计。EＰＣ或 EP+C 承包
商 就 是 自 己 独 立 承 担 设 计 任 务 。CGＣ 则 就 是 受 设 计 得 影 响 ,严 格 按
施工图施工。
4、PMC 获得提供服务得咨询酬金,合同价通常采用按人月单
价与工作人月数计算,或采用按投资百分比得计算方法、ＣM 合同
周期,CMC 得工作在设计阶段中途(施工图结束前)介入。而 PMC
就是咨询公司,作为业主得延伸机构代表业主得利益进行项目管
理 ,PMＣ 从 项 目 一 开 始 就 介 入 ,进 行 项 目 全 过 程 得 管 理 ,它 得 出 发 点
就是实现项目得三大目标控制。
2、EＰ C 或 EＰ +C 承 包 商 具 有 设 计 能 力 ,就 是 从 设 计 、采 购 与
Ｏ、￥
O、￥、 O、￥、 O、￥、
＃
＃
＃
O
*
动 竣工验收 用
O、￥
O
＊
前
O、￥、 O、￥、 O、￥、
准
＃
#
＃
备
保 修
动用开始 保修期结束
O、￥ O、 ￥ 、 O、 ￥ 、 Ｏ 、￥ 、
施 工 全 过 程 得 交 钥 匙 工 程 总 承 包 。CM 单 位 得 工 作 重 点 就 是 协 调 设
计 与 施 工 得 关 系 ,以 及 对 分 包 商 与 施 工 现 场 进 行 管 理 。 CＭ 单 位 介
入项目得时间很早,CM 单位得委托不取决于设计深度,也不依附于
施 工 图 与 工 程 量 清 单 。CＧ C 就 是 工 程 施 工 项 目 得 施 工 承 包 ,一 般 在
业主
PMC
项目管理部
设计单位
供应商
施工承包商
业主方 项目实施方
图１:PMC 模式组织结构图 1 业主
PMC
设计单位
供应商
施工承包商
图 2:PMC 模式组织结构图２
２、CＭＣ模式:
业主
业主方 项目实施方
业主方 实施方
设
计
单
位
分
包
商
3、EPC 模式1
方
项目
CMC
分 包 商 2
业主
EPC
供
供
供
应… 应
应
1、CMＣ 基 本 属 性 就 是 承 包 商 ,就 是 一 种 管 理 型 承 包 ,不 仅 拥 有
技 术 与 管 理 人 员 ,而 且 拥 有 施 工 机 械 与 工 人 ,拥 有 直 接 从 事 施 工 活
动 得 力 量 ,可 以 直 接 参 与 施 工 活 动 ,它 得 出 发 点 就 是 缩 短 项 目 建 设
商图 3:CMC商模式组织结构图 商
1
2
分 …包
商
业主方 项目实施
图设4:ＥＰC 模采式组织结施构图
计
购
工
４、EP+Ｃ模式:
业主
方
EP+C
业主 项目实施方
EP
施
工
承
包
５、CGC 模式:
图 6设:EＰ＋Ｃ模采式组织结构图
计
购
业主
CGC
业主方 项目实施方
采 图 7;CGＣ模式组施织结构图
购
工
四、几种模式得区别
施 工 图 纸 完 成 后 通 过 投 标 介 入 ,而 且 依 据 施 工 图 纸 与 工 程 量 清 单 决
定施工范围。
3、PMC 既不参与设计活动,亦不从事施工活动,对分包商就是
指 令 关 系 ,没 有 合 同 关 系 ,在 工 作 中 依 据 业 主 得 意 见 向 设 计 方 发 指
令。CM 与分包商可以有合同关系,与设计单位之间没有指令关系,
势,避免设置庞大得机构,解决了工程完成后人员安置难题,可以提高项目净 现值。
缺点:项目管理承包商择优性差,合同价较高。 ２、CＭC 模式: 优点:设计、招标、施工三者缺点:施工总造价很难在工程开始前确定或得到保证。 3、EＰC 模式: 优点:有利于合同管理、组织协调、缩短工期与投资控制、 缺点:承建商择优性差,业主参与程度低,合同价一般较高。 ４、EP+C 模式: 优点:实用性较广,合同数量少,选择承建商得择优性较强,可以发挥联合 体各家所长。 缺点:联合体内部协调工作量大,业主受约束程度大。 ５、CGC 模式: 优点:有利于项目得组织管理。 缺点:工期一般难于缩短。 三、几种模式得组织结构图 1 、ＰＭＣ模式:
价通常采用成本加利润加奖励得方式,其成本除了包括提供 CM 服
务 得 管 理 成 本 外 ,还 包 括 未 分 包 及 零 星 工 程 费 用 ,以 及 为 完 成 任 务
所发生得其它直接成本。
5、PＭ C 承 担 得 风 险 小 ,所 承 担 得 经 济 责 任 不 超 过 PMC 合 同 总
酬 金 。CMC 承 担 得 风 险 大 ,工 程 费 用 得 总 与 一 旦 超 过 合 同 文 件 中 规
工程项目几种管理模式比较
一、工程项目主要承发包模式 １、PＭC(项目管理承包)模式——工程建设项目管理承包 业主将建设工程项目管理任务委托给一家工程项目管理咨询公司,即 “代建制”。或业主与工程管理咨询公司组成一体化联合组织共同管理工程 建设项目。 ２、CMC(施工管理承包)模式-—施工项目管理承包 业主委托一家承包商来负责与设计协调,并管理施工。要求在设计尚为 结束之前,当工程某些部分得施工图设计已经完成,即先进行该部分施工招 标,从而使这部分施工提前到项目尚处于设计阶段即开始。 ３、EPC(设计采购施工总承包)模式——工程总承包 业主将设计、采购、施工等一系列工作发包给一家承建商,作为总承包 单位最后向业主交付一个符合动用条件得工程项目。 4、ＥＰ＋C(设计采购+施工总承包)模 式——设计施工联合体进行工 程总承包 业主将设计采购与施工等一系列工作发包给由一家设计单位与一家施 工单位组成得设计施工联合体、 5、CＧC(施工总承包)模式——施工项目施工总承包 业主将施工任务集中发包给一家施工总包单位,总包单位可以将其中一 部分分包给其她承建单位。 二、工程项目主要承发包模式得优缺点 1、PMC 模式: 优点:可以充分利用工程项目管理咨询公司得人员、技术、管理经验优