组织变革的类型与方式
组织变革类型和阶段
组织变革类型和阶段一、组织变革的主要类型除非你能想到各种类型的变化，否则组织变革似乎是一种模糊的现象，有不同类型，包括范围、速度、紧迫性和变革规划风格。
1、全组织范围的子系统变革整个组织变革的例子是组织重新设计和整体战略的变化。
专家断言，成功的全组织变革需要改变文化——文化变革是整个组织变革的又一例证。
组织也有很多子系统，子系统变革示例包括删除或添加产品或服务以及重组某个部门。
2、转型与增量变化变革是整个组织运作方式的根本性转变。
转型变化有时被称为量子变化，一个例子是将文化从传统的自上而下、分层的领导风格转变到自我指导团队网络；另一个例子是使用业务流程重新设计来拆开组织的所有部分，然后以更最佳的方式将它们重新放在一起。
相比之下，增量变化正在随着时间的推移进行小幅调整，通常通过提高各种流程的效率来提高组织绩效，例如在精炼产品开发和交付方面，以及通过自然减员降低劳动力成本。
3、补救与发展变化变革可以旨在纠正当前状况，例如，改善产品性能差、减少工作场所倦怠、变得更加积极主动和不那么被动，或解决巨额预算赤字。
补救项目往往显得相当集中和紧迫，因为它们正在解决当前的重大问题。
通常更容易确定这些项目的成功，因为问题已经解决与否。
变革也可以是发展性的——例如，为了更好地改善成功局面，扩大服务客户的数量或复制成功的产品和服务。
发展项目似乎更加分散和长期，这取决于目标对于变革的具体性和重要性。
4、计划外与计划内变革当组织内发生突然的危机，导致其成员以高度反应和混乱的方式作出反应时，可能会发生计划外的变化。
例如，当首席执行官突然离开组织或发生重大公共关系问题时。
当组织中的领导者认识到需要进行重大变革并主动组织计划以完成变革时，就会发生计划变革。
例如，战略规划侧重于组织内关键领导者的真正战略主题和继任规划。
二、为什么变革可能难以实现1、人们害怕未知。
他们通过直接的方式表达他们的恐惧，比如抱怨变革计划；或者他们间接地表达他们的恐惧，例如，开会迟到，没有采取商定的行动。
组织变革的模式和模型-精选文档
2.渐进式变革 （1）含义 渐进式变革则是通过对组织进行小幅度 的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实 现初态组织模式向目的态组织模式的转变的 过程。 选择的是“渐进”的战略，这种战略主张采 取温和、渐进和自我完善的方式来变革现实 ，更多地把改革理解为一个主要是修正、充 实、完善和提高的波浪式前进的由量变而达 质变的过程。
方法：推动力、约束力、二者结合 注：应创造一种开放的氛围和心理上的安全
（2）变革。
勒温认为，变革是个认知和学习的过程，由获得新的概念和信 息得以完成，给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角 ，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一 步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色 模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。
（2）特点：
在时间上“分步到位”地达到最终的改革目标 在空间上“由点及面”地逐步推广改革的方案 和成果 持续性，幅度小 ，稳定性好 （3）优缺点 优点： 较低层次的不确定性和极少脱离本意的结果； 减少时间方面的压力； 拉大重大变革的间距； 减少对资源的要求。 对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局 部地进行调整，直至达到目的 缺点：导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚
二、组织变革的模式和模型
（一）模式
1.激进式变革 （1）含义
激进式改革是指力求在短时间内，对企业 组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态 组织模式并迅速建立目的态组织模式的过程。有 时也特指国际货币基金组织在俄罗斯推行的“休克 疗法”,或称“大爆炸”、“创世纪”式改革 。
（2）特点
幅度大，全面性 ，调量大 在较短的时间内和在较大的空间范围内实现理 想的改革目的 （3）优缺点 优点： 快速，成果具有彻底性 有利于摧毁改革中可能出现的“可逆转性”， 避免改革过程中出现逆转和反复 。 缺点： 平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。 忽视了既得利益集团对改革的阻挠以及为此 付出的经济代价 改革风险很大
管理学 第8章 组织变革
第八章 组 织 变 革
詹姆斯·钱皮是公认的研究业务重组(business reengineeing)、组织变革(organizational change)和企业复兴 (corporate renewal)等管理问题的世界权威。钱皮曾经担任过 CSC咨询集团的总裁，并且是CSC Index国际管理咨询公司 的创始人之一，曾在PBS商务频道主持节目，并给《福布 斯》、《销售与营销管理》等杂志撰写专栏文章。詹姆 斯·钱皮是一个能够抓住现实变革根本的管理大师，所以， 才会有那么多人在聆听他的声音、关注他的言行。
第八章 组 织 变 革
三、组织变革分类 按照变革的不同侧重，将组织变革分为以下四种类型： (1) 战略性变革。战略性变革是指组织对其长期发展战 略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须 考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就 必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。 (2) 结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的 变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力 和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
第八章 组 织 变 革
3. 使员工更具环境适应性 组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不 能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的 观念、态度、行为方式等就可能无法使组织变革措施得到员 工的认同、支持和贯彻执行。需要进一步认识到的是，改变 员工的固有观念、态度和行为是一件非常困难的事，组织要 使人员更具环境适应性，就必须不断地进行再教育和再培训， 决策中要更多地重视员工的参与和授权，要能根据环境的变 化改造和更新整个组织文化。
第八章 组 织 变 革
2．对结构的变革 结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务 与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要 对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权 力以及授权程度等一系列行动做出决策。现实中，固化式的 结构设计往往不具有可操作性，需要随着环境条件的变化而 变化，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些组成要 素。
组织行为学48-18组织变革
组织变革的方式 1.以组织结构变革为中心的方式 2.以技术变革为中心的方式
3.以人事变革为中心的方式
组织结构变革:集权与分权，管理幅度与层次，部门间关系
的调整改变；根据环境和经营范畴的变化，新设机构以及改革 控制指挥系统等。 组织结构的变革，核心是组织权力的变革： 重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵 活、易于合作。涉及到三个维度：集权度、复杂度、规范度
双因素理论 赫兹伯格
因此，工作设计，就是把明确的任务行为与工作联系 起来，并将工作技术、设备和工作控制过程应用到工 作和工作活动中。
工作特征模型
核心工作维度
技能多样性 任务一致性 任务重要性 社会机会 自主权 反馈 对工作成果的责任 对工作成果的认识
关键性心理状态
个人及工作成果
体验到的工作意义
高质量高 效率 工作满意 度高 缺勤和跳 槽率低
感和对工作的兴趣。
自治工作群体
为使工作有意义，工人参与公司的决策和自我控制，形 成自治的工作群体，这些群体一般有几个特点：
1.小组成员自行管理，有极大的参与机会
2.小组内部相互尊敬，工作氛围和谐
3.小组的领导不全是管理层指定
4.成员对小组的归属意识强，对其他小组无敌意。
5.形成自治工作群体生产成本相比较低。
变 革 的 动 力
组织变革的动力
二、内部动力 1、人的变化（领导者及员工的变化）
2、组织运行、成长中遇到的矛盾和问题
•补充知识：组织的生命周期理论
格林纳认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、 成熟、再发展或衰退五格阶段。每阶段的组织结构、领导方法、 管理体制和职工心态都各有特点，各阶段最后都面临某种危机和 管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的 目的。
管理学第十一章 组织变革
第十一章 组织变革
内容提要
组织变革的定义及现实意义 组织变革的动因 组织变革的类型 组织变革的目标 组织变革的内容 组织变革的过程与程序 变革的阻力及应对策略 组织变革的方法 组织冲突及其管理
一、组织变革的定义及现实意义
组织变革就是组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素进行结构性变革， 以适应未来组织发展的要求。
组建股份有限公司 将组织结构改变为以市场部为主体的扁
平组织结构，企业的层次只有两个 对管理机构实行精兵简政 采用更加科学和有效的内部机构监管方
式
谢谢各位，下章见！
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1.1021.1.10Sunday, January 10, 2021
哈默和钱皮认为：在影响市场竞争的三 大力量（customers，competition， change）中，change 是首要力量。
二、组织变革的动因
科学技术突飞猛进 市场需求瞬息万变 经济全球化 劳动力的性质 社会趋势 世界政治
三、组织变革的类型
按照变革的程度与速度
渐进式变革和激进式变革
天生我材必有用，千金散尽还复来。07:55:1507:55:1507:551/10/2021 7:55:15 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.1.1007:55:1507:55Jan-2110-J an-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。07:55:1507:55:1507:55Sunday, January 10, 2021
的了解或正确理解和 就会推动变革向前
分析
发展
参与和 让企业内部员工 融合 参与变革设计
变革发起者缺乏对变 人们会积极参与变
组织行为学--组织变革与发展 ppt课件
二、组织变革的阻力及对策
2.消除变革阻力的措施
沟通
说服教育
变 革 策 略 参与 促进与支持 谈判 当阻力来源于某些具有强大影响力的个人 和部门时，可以通过谈判，给予这些个人和 部门一定的补偿以换取他们对变革的支持， 至少换取他们不反对变革的承诺。
操纵和收买
强制
组 织 行 为 学
二、组织变革的阻力及对策
组织战略改变
组织规模扩大
人力资源变化
组 织 行 为 学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
组织结构的缺陷 外部 因素
组织战略改变
组织规模扩大
随着社会文化的变迁，职员 工作态度和需要也表现出了多元化 特点，个体不仅对特定组织的忠诚 度减弱，而且，人生目标和价值观 亦有很大变化人生目标和价值观也 有很大变化。
社会文化 外部 因素 市场和竞争 人口 技术 外部利益相关者 自然资源和自然环境 自然资源的日渐减少导致资源 的价格不断上升，必然对组织原有 的采购流程、生产工艺、生产的产 品或服务等产生重大的影响。而组 织所处的自然环境对组织的生存、 变革和发展也有着巨大的影响。
组 织 行 为 学
一、组织变革概述
人力资源变化
组 织 行 为 学
二、组织变革的阻力及对策
1.组织变革的来源
个体阻力
组织阻力
组 织 行 为 学
二、组织变革的阻力及对策
1.组织变革阻力的来源
习惯 个 体 阻 力 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
人们往往习惯于固定模式和方式， 并常常以此应对生活中的复杂问题。 但是当你面对变革时，以一贯方式做出 反应的趋向将会成为阻力源，因为一个 人要改变自身的习惯是一件极其痛苦的 事情。
组织变革与发展讲义
组织变革与发展讲义组织变革与发展讲义一、引言组织变革与发展是现代组织管理中的一个重要主题。
随着市场竞争的加剧和环境变化的快速发展，组织必须不断调整自身结构和运营模式，以适应新的需求并保持竞争力。
本讲义旨在介绍组织变革与发展的基本概念、方法和重要性，以帮助组织管理者更好地理解和应对变革与发展的挑战。
二、组织变革的概念和类型1. 组织变革的概念组织变革是指组织为了适应外部环境变化而进行的调整和改变过程。
它涉及组织结构、制度、文化、流程等方面的变化。
2. 组织变革的类型组织变革可以分为战略性变革、结构性变革、技术创新与应用变革、文化变革等类型。
每种类型都有各自的特点和挑战。
三、组织发展的概念和方法1. 组织发展的概念组织发展是指组织为了提高绩效和适应变化需求而进行的持续改进过程。
它强调人力资源的开发和管理，并注重组织与员工的互动。
2. 组织发展的方法组织发展的方法包括：培训和开发、员工参与和激励、组织沟通和信息共享等。
这些方法可以帮助组织建立积极向上的文化，提高员工的绩效和满意度。
四、组织变革与发展的重要性和挑战1. 组织变革与发展的重要性组织变革与发展是组织保持竞争力和可持续发展的关键。
只有不断适应变化的需求，组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2. 组织变革与发展的挑战组织变革与发展面临着许多挑战，包括领导力挑战、员工抵制和不适应、制度和文化的固化等。
管理者需要以正确的方法和策略应对这些挑战。
五、组织变革与发展的管理原则和步骤1. 管理原则组织变革与发展的管理原则包括：明确目标、制定计划、领导支持、员工参与、透明沟通等。
这些原则是组织成功进行变革与发展的基础。
2. 管理步骤组织变革与发展的管理步骤包括：调研与诊断、设定目标与策略、制定变革计划、实施变革、评估与修正等。
这些步骤是组织变革与发展过程中的重要环节。
六、组织变革与发展的案例分析通过实际案例的分析，可以更好地理解组织变革与发展的重要性和方法。
简述组织变革的方法
简述组织变革的方法组织变革是指组织在面临内外部环境变化时，为了适应新的发展需要，对组织结构、流程、文化等方面进行的一系列调整和改变。
在当今竞争激烈的商业环境中，组织变革已经成为了组织生存和发展的必然选择。
本文将简述几种常见的组织变革的方法。
第一种方法是顶层设计。
顶层设计是指由组织的高层领导制定变革的整体方向和目标，并通过制定相应的政策和规章制度来引导和推动组织变革。
这种方法适用于组织整体需要进行大规模变革的情况，可以确保变革的方向和目标与组织的整体战略和发展需求相一致。
第二种方法是项目驱动。
项目驱动是指通过设立专门的项目组或跨部门的工作小组，以项目的方式来推动组织变革。
项目驱动的优势在于能够集中资源和精力，快速有效地推进变革，同时也能够在变革过程中及时调整和纠正。
然而，项目驱动也存在一定的局限性，即可能导致变革成为一次性的事件，而不能形成长期的变革文化。
第三种方法是参与式变革。
参与式变革是指将变革的过程和决策权开放给组织内部的各个层级和成员，通过广泛的参与和协商来促进组织变革。
参与式变革的优势在于能够充分调动组织成员的积极性和创造力，形成共识和团队合作，增强变革的可持续性。
然而，参与式变革也需要一定的时间和资源投入，并且在变革过程中可能会出现冲突和阻力。
第四种方法是学习型变革。
学习型变革是指通过学习和知识创新来推动组织变革。
学习型变革的核心是持续学习和适应能力的培养，通过不断地反思和调整来实现组织的持续发展。
学习型变革需要组织内部具备学习的文化和机制，同时还需要建立学习的资源和平台，以支持组织成员的学习和发展。
以上所述的四种方法并不是相互独立的，实际上，在组织变革过程中，可以根据具体情况选择和结合不同的方法。
同时，组织变革也需要注意以下几点：首先，变革的目标必须明确和具体，以便于组织成员的理解和参与。
其次，变革的过程必须透明和公正，以避免引起不必要的猜疑和阻力。
最后，变革的成果必须能够被持续地评估和监控，以确保变革的有效性和可持续性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
主張組織中存在兩組相抗衡的力量，抗衡的結果影 響組織的改變。
變革的阻力 變革 變革的阻力 P2
績 效 水 準
P1
變革推動力
變革推動力
時間
問題一：漸進式變革與革命式變革有 何不同？
組織變革可分為兩大類：
漸進式變革（evolutionary change） 是逐步的、漸進的、有特定焦點的。
革命式變革（revolutionary change） 是迅速的、激烈的、涉及整個組織的。
小結
組織若從事革命式變革，即是採取一個由上而下的 變革策略（top-down change strategy），組織會等 到他們認為不變革的成本將超過克服組織慣性的成 本時，才會提出變革的總體規劃。 漸進式變革（evolutionary change）仰賴由下而上 的變革策略（bottom-up change strategy）。 管理者若意識到組織變革的不確定性，最好是透過 不斷調整策略與結構的漸進式過程來管理變革。
此理論源自於一項英國煤礦開採工作改變的研究。 當改變任務和角色關係時，管理者必頇體認到逐步 調整技術系統和社會系統的需要，而不至於讓團體 的規範和凝聚力遭到破壞。
2、全面品質管理 （total quality management, TQM）
是一種持續性與經常性的投入，透過組織所有功能 部門的共同努力，去發現改善產品和服務品質的方 法。 透過改變跨部門間的關係來改善品質。
需要員工與管理者採用新的角度來看待他們在組織 中的角色。 讓員工與管理者都能分享因為實施TQM所獲得的利 益。
Citibank 使用TQM提升顧客忠誠度
Citibank使用TQM來加強對顧客需求的回應。
1. 著重辨識顧客不滿意因素。
成立跨功能團隊，將每項顧客服務所涉及的部門和人員等
細節加以分析。
流程再造三大原則
依產出而非任務來組織，儘可能由一個人或一個功 能負責一個流程的所有活動，以免任務在功能間移 轉及發生需要整合的情況。 讓使用流程產出的人來執行該流程。建立規章及SOP 控制流程。 將決策分權到決策發生處，增加回應性。
Hallmark Card公司
Hallmark Card公司在美國佔有55%的市佔率，但 1990年代開始出現以低價方式或批發商店販賣較特 殊種類卡片的競爭者。 雖然Hallmark Card公司擁有世界上最大的創意團隊 ，超過700位員工，每年設計24,000張卡片，卻要花 費三年才能將一張嶄新的卡片推向市場。 消費者需求的資訊很久才會傳到卡片設計師手上， 低效能導致公司無法即時對競爭者做出回應。
可能造成劇烈的變動，包括全新的做事方式、新 目標與新結構，且對所有組織層次發生影響。 革命式變革所採用的工具
如：流程再造、結構重整、與創新。
1、社會技術系統理論 （sociotechnical systems theory）
是一項指出改變角色和任務或技術關係對於提升組 織效能之重要性的理論。
一個正在衰退中的組織，可能需要重整其資源以改善其對 環境的適應力。
EX:1990年代的IBM、GM。
一個成長的組織，也可能需要改變其使用資源的方法，以 發展新產品或發現現有產品的新市場。
EX : Wal-Mart、Target。
Lewin 變革力場理論 （force-field theory）
2. 管理者負責減低工作流程的複雜性，並找出最有效處
理顧客需求的方法。
3、彈性工人與彈性工作團隊
彈性工人
1.是員工需要同時去開發和獲取組裝多種產品所需的技能，
每一位工人均可接手任何其他工作 2.因此組織得以快速地回應環境的改變。
彈性工作團隊
1.是指製造過程中，負責特定階段的所有操作任務的一群工
問題二：什麼是企業流程？為什麼流程再造 會成為當今普遍被採用的組織變革方式。
企業流程（business process）是指任何打通功能邊界的活動 ，如訂單處理、存貨控制、或產品設計。
這些活動對於快速將商品與服務配送到顧客手中，或者對於 提升品質和降低成本而言是重要的。 流程再造（reengineering）涉及從根本上再思考企業的流程 並做大幅度的重新設計，以達到關鍵且立即性績效指標的躍 進，如成本、品質、服務、與速度等。 採取流程再造要先忘記現存任務、角色與工作活動的安排， 以顧客（非產品或服務）為再造過程的焦點。
組織管理 CH10
組織變革的類型與方式
指導教授：楊景傅 老師
報告組員：李亞潔 9825810 黃皓含 9825819 王家蓁 9825829 洪菽霙 9825831
組織變革
指組織從他們現在的狀態轉變到期望的未來狀態， 以增進其效能的過程。 目標就是要發現新的或改良過的方式來運用資源與 能力，以增進組織為利害關係團體創造價值的能力 。
漸進式變革 （evolutionary change）
以循序漸進的方式去進行各項改善與調整，而 能慢慢適應環境的變化，簡單來說，就是以內 部改造來激發員工的活力，改良企業的體質。
漸進式變革所採用的工具
社會技術系統理論
全面品質管理（TQM）
建立賦權的彈性工作團體
革命式變革 （revolutionary change）
人。 2.先前都只對自己執行的任務負責的生產線工人，被分成幾 群，然後共同被指派負責某個製造階段。 3.管理者的角色不再是監督者或命令者，而是促進者，讓工 作團隊得以順利地執行他們的工作，並改善工作 流程。
GM和Toyota賦予工廠新生命
1963年，Fremont汽車工廠生產力和品質不佳，員 工濫用藥物和酗酒，缺勤率高，以致需僱用數百位 額外員工讓生產線不受影響。 1983年，GM和Toyota成立合資公司，合作將 Fremont重新營運。
1984年，NUMMI工廠在日本管理團隊的控制下重新 開始營運。
如何解決？
將工人區分為350個彈性工作團隊，每個團隊成員5-7人，加 上一位團隊領導人。每個工人都要會做其他工人的工作。
所有工人都被訓練學習工作分析程序，以具備自主改善工人 和任務關係的能力。 團隊成員設計各項團隊中的工作，記錄每項工作所需時間， 嘗試尋找更好的任務執行方法。 新的工作團隊不只自己做工作分析，還負責監督產品品質。 管理者提供基層員工支援，不是監督也不是指導員工。 不裁員政策，高度密集訓練員工，利用彈性工作團隊來讓員 工控制生產線，而不是管理者。