管理会计学最新第六章PPT课件
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第六章收益及分配管理ppt课件
（2）对所得额的征税。对所得额的征税就是 以纳税人的所得额为征收对象的一种税收。 所得额是指纳税人从事生产经营等活动获 得的收入，减去其相应的成本费用之后的 余额。我国现行的对所得额的课税主要有 企业所得税、个人所得税等。
（3）对资源的征税。对资源的征税是指对开 发和利用自然资源的单位和个人征收的一 种税。如资源税、土地使用税。
2、投资净收益
投资净收益是指企业对外投资所取得的投 资收益扣除投资损失后的净额。
投资收益主要包括：
（1）对外投资所分得的利润、股利和债券利 息。
（2）投资到期收回或中途转让取得的款项高 于原投资账面价值的差额。
（3）股权投资按照权益法核算时，在被投资 企业增加的净资产中所拥有的数额。
3、营业外收支净额 营业外收支净额是指营业外收入扣除营业 外支出后的数额。
• （二）收益构成
• 收益内涵主要由营业收益、投资收益、营 业外收益和净收益四个概念构成。
• （1）营业收益。营业收益是企业全部营业活动收 入扣除全部营业活动发生的成本、费用、税金支 出后的差额，营业收益是企业收益的主要构成部 分。营业收益也就是营业利润。
• （2）投资收益。投资收益是企业对外投资取得的 投资收益扣除投资损失后的净额。投资收益包括 股票投资收益、债券投资收益等。
2、营业费用，指企业在销售产品、提供劳务 等日常经营过程中发生的各项费用以及专 设销售机构的各项经费。包括：运输费、 装卸费、包装费、保险费、展览费、广告 费、租赁费（不包括融资租赁费），以及 为销售本公司商品而专设的销售机构的职 工工资、福利费等经常性费用。
3、管理费用，指企业为组织和管理生产经营 活动而发生的各种费用。包括：工会经费、 职工教育经费、业务招待费、印花税等相 关税金、技术转让费、无形资产摊销、咨 询费、诉讼费、提取的坏账损失、提取的 存货跌价准备、公司经费、聘请中介机构 费、矿产资源补偿费、研究与开发费、劳 动保险费、待业保险费、董事会会费以及 其他管理费用。
管理会计第六部分PPT课件
第六章 短期经营决策
• 相关成本——专属成本： 含义： 是指那些能够明确归属于特定决策方案的固定成本或混合成本。 通常发生于为弥补生产能力不足的缺陷而增加的有关长期资产的主要使用成本——固定资产折旧、 设备租金。
第5页/共83页
短期经营决策分析方法
贡献边际法
贡献边际 =相关收入—相关成本 决策判断标准：贡献边际大则优 方法使用条件：有业务量，无专属成本、 及机会成本发生 。
二、产品最优售价的决策分析 P2•0边5际收入是指价格变化后增加（减少）的销
售量所增加（减少）的收入。 边际成本是指价格变化后增加（减少）的销 售量所增加（减少）的成本。 边际贡献净增额是指边际收入减去边际成本 后的差额。 产品单位下降的最大限度是边际收入等于边 际成本的地方。即产品的最佳价格应该是最 接近于边际贡献增加额等于零的地方。（重 点）
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• 四、亏损产品转产的决策分析
（理解两个条件：1、只要转产的新产品是利用亏损 产品停产后腾出来的生产能力，不需占用其他产品 的生产能力{意味着固定成本总额不变}；2、同时新 产品提供的贡献毛益大于亏损产品的贡献毛益{意味 着在抵补固定成本之后还能提供更大的利润}）。
五、接受追加订货的决策分析
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• 七、半成品立即出售或继续加工的决策分析 （解题思路一：为了在这两种方案中能够做出正确的选择， 就必须计算分析进一步加工后预期所增加的收入是否超过进 一步加工时所追加的成本，若前者大于后者，则以进一步加 工的方案较优；反之，若前者小于后，则以出售半成品为宜。 即计算差别成本） （解题思路二：半成品出售的利润与加工后的利润进行对比。 这个简单。） 八、联产品是否进一步加工的决策分析（计算原理同七） 联产品是指利用同一种原材料，在同一生产过程中生产出两 种或两种以上性质或用途不同的主要产品。（如汽油，煤油， 柴油均是炼油厂的联产品） 九、产品最优组合的决策分析 通过线性规划计算出最佳组合，关键能理解理解两个条件： 一是不能大于现有的生产能力；二是能提供最大的贡献毛益。 理解它，你就能写出计算式子了。
(管理会计)第六章经营决策分析
生产调度需要考虑企业的生产能力、劳动力状况、设备状况和原材料供应等因素。
常见的生产调度决策方法有甘特图法和关键路径法等，企业应根据自身实际情况选择适合的 方法进行决策。
05
投资决策分析
投资决策概述
投资决策是企业经营决策的重要组成部分，它涉及到 企业资源的配置和利用，对企业未来的经营状况和经 济效益有着重大影响。
投资回报期与净现值分析
投资回报期
指投资项目从开始到收回全部投资成本所需的时间。
净现值（NPV）
指投资项目未来现金流的现值减去初始投资成本后的净值。
06
经营决策分析案例研究
案例一：某制造企业的成本决策分析
总结词
该案例研究了一家制造企业如何通过成本决策分析优 化生产流程，提高经济效益。
详细描述
该制造企业面临市场竞争加剧和成本压力上升的问题， 需要进行有效的成本决策分析。通过分析生产流程中的 各个环节，该企业识别出了潜在的成本节约点和生产效 率提升点。在此基础上，该企业采取了一系列措施，如 引入先进的生产设备、优化生产布局、提高员工技能等 ，以降低生产成本并提高生产效率。这些措施的实施取 得了显著的经济效益，帮助该企业在激烈的市场竞争中 保持了竞争优势。
成本决策是管理会计中的重要内容， 旨在通过科学的方法确定最优的成本 水平，以实现企业价值最大化。
成本决策分析的方法包括本量利分析、 边际分析、成本效益分析等，这些方法 有助于企业更好地进行成本决策。
成本决策分析需要考虑多个因素，包括 企业战略、市场需求、竞争环境等，以 制定符合企业实际情况的成本策略。
内部收益率法（IRR）
通过计算投资项目的内部收益率来评 估项目的价值，反映了项目的盈利能 力。
投资回收期法
常见的生产调度决策方法有甘特图法和关键路径法等，企业应根据自身实际情况选择适合的 方法进行决策。
05
投资决策分析
投资决策概述
投资决策是企业经营决策的重要组成部分，它涉及到 企业资源的配置和利用，对企业未来的经营状况和经 济效益有着重大影响。
投资回报期与净现值分析
投资回报期
指投资项目从开始到收回全部投资成本所需的时间。
净现值（NPV）
指投资项目未来现金流的现值减去初始投资成本后的净值。
06
经营决策分析案例研究
案例一：某制造企业的成本决策分析
总结词
该案例研究了一家制造企业如何通过成本决策分析优 化生产流程，提高经济效益。
详细描述
该制造企业面临市场竞争加剧和成本压力上升的问题， 需要进行有效的成本决策分析。通过分析生产流程中的 各个环节，该企业识别出了潜在的成本节约点和生产效 率提升点。在此基础上，该企业采取了一系列措施，如 引入先进的生产设备、优化生产布局、提高员工技能等 ，以降低生产成本并提高生产效率。这些措施的实施取 得了显著的经济效益，帮助该企业在激烈的市场竞争中 保持了竞争优势。
成本决策是管理会计中的重要内容， 旨在通过科学的方法确定最优的成本 水平，以实现企业价值最大化。
成本决策分析的方法包括本量利分析、 边际分析、成本效益分析等，这些方法 有助于企业更好地进行成本决策。
成本决策分析需要考虑多个因素，包括 企业战略、市场需求、竞争环境等，以 制定符合企业实际情况的成本策略。
内部收益率法（IRR）
通过计算投资项目的内部收益率来评 估项目的价值，反映了项目的盈利能 力。
投资回收期法
2024版《管理会计学课件》ppt课件
03
管理会计学的方法体系
预测分析
01
预测分析的概念
预测分析是通过对历史数据的分析和研究，运用一定的方法 和模型，对未来经济活动的发展趋势和可能结果进行预测和 推断的过程。
02 03
预测分析的方法
包括定性预测法和定量预测法。定性预测法主要依赖于专家 的经验和判断，如德尔菲法、主观概率法等；定量预测法则 运用数学模型对历史数据进行处理和分析，如时间序列分析、 回归分析等。
05
管理会计学面临的挑战与发展趋势
管理会计学面临的挑战
全球化带来的竞争压力
随着全球化的加速，企业面临更加激烈的国际竞争，要求管理会 计学提供更加精准、及时的信息支持。
信息技术的发展
信息技术的发展对管理会计学提出了更高的要求，如大数据分析、 云计算等技术的运用，需要管理会计学不断创新和适应。
利益相关者需求的变化
《管理会计学课件》 ppt课件
目 录
• 管理会计学概述 • 管理会计学的基本理论 • 管理会计学的方法体系 • 管理会计学在企业管理中的应用 • 管理会计学面临的挑战与发展趋势 • 管理会计学实践案例分享
01
管理会计学概述
管理会计学的定义与特点
定义
管理会计学是会计学的一个分支， 主要研究企业内部管理决策所需的
20世纪初至中期，管理会计学主要关注成本计算和成本控 制，形成了以标准成本制度为代表的成本会计体系。
决策支持阶段
20世纪70年代至今，管理会计学逐渐转向为企业的战略决 策提供支持，形成了以战略管理会计和业绩评价为代表的决 策支持体系。
管理会计学的重要性
1 2
提高企业决策效率 通过提供准确、及时的会计信息和分析结果，帮 助管理层做出更明智的决策，提高企业的决策效 率。
《管理会计学》第六章_经营决策分析
练习题4
某企业每年需要A零件2000件，原由 金工车间组织生产年总成本为19000元。 其中固定生产成本为 7000 元。如果改从 市场采购，单价为8元，同时将剩余生产 能力用于加工 B 零件，可节约外购成本 2000 元，要求：为企业做出外购或自制 A零件的决策，并说明理由。
练习题5
企业每年生产 1000 件甲产品，其单位完全 成本为 18 元， ( 其中单位固定性制造费用为 2 元 ) ，直接出售的价格为 20 元。企业目前已具 备将80％的甲半成品深加工为乙产品的能力， 但每深加工一件甲半成品需要追加 5 元变动性 加工成本。乙产品的单位售价为30元。假定乙 产品的废品率为1％。要求： (1)如果深加工能力无法转移，做出是否深加工 的决策； (2)深加工能力可用来承揽零星加工业务，预计 可获得贡献边际4000元，做出是否深加工的决 策。
——差量分析法（比较成本大小）
剩余生产能力可以挪作他用
1、需用量已知，采用差量分析法； 2、需用量未知，采用本量利分析法（即成本 平衡点法）
八、联产品生产的决策
练习题1
某厂所需要的甲零件如向市场上购买， 每件进货价格为20元；如利用本厂的剩余生产 能力自制，则每件需支付直接材料 8 元，直接 人工 4 元，变动制造费用 4 元，专属固定成本 1600元。要求： （1） 根据上述资料计算成本平衡点的数量和 金额。 （2） 确定甲零件的全年需要量在何种情况下 采用外购方案较优？又在何种情况下采用自制 方案较优？
第三节、经营决策分析的常用方法
一、差量分析法
差量收入=A方案预期收入－B方案预期收入 差量成本=A方案预期成本－B方案预期成本 差量损益=差量收入－差量成本 差量损益＞0，选A；差量损益＜0，选B。 量本利分析法是根据各个备选方案的业务量、成本和利润 三者之间的依存关系，来选择最优方案的一种方法。 选择标准：
管理会计学决策分析短期经营决策
2x3000=6000元 4000元 2000元
结论： 接受追加订货 还有剩余贡献毛益总额2000元， 故该方案可接受。
案例三：亏损产品是否停产或转产 的决策分析
例： 假定某公司本年产销A、B、C三种产品， 年终按全部成本法算出三种产品的成本与 各该产品的销售收入比较， A 产品净利 5000元， B 产品净亏 2000元， C 产品净利 1000元， 全公司净利合计为4000元。
解：B 产品全年净亏2000元，表面看来为了减少亏 损，增加盈利，应该停产 B 产品。但运用贡献 毛益分析，结论则不同。
结论： 1、甲联产品已分离后继续加工再行出售可 获得较多盈利（5000元）； 2、而乙联产品则以分离后立即出售的方案 较佳，因为若继续加工再出售反而 要损失 5000元。
三、贡献毛益分析法的意义及其应用案例
贡献毛益分析法： 通过对比被选方案所提供的“贡 献
毛益总额”的大小来确定最优方案的专门方法。
• 解：若该厂在决定自制的情况下，则舍弃 外购方案可获得的潜在利益（全年租金 收入）应作为被选中的自制方案的机会 成本来衡量自制方案是否真正最优。
差量分析如下：
• 差量成本：
自制方案：变动成本总额= (14+6+4) x3600= 86400元
舍弃外购的机会成本=1300x12 = 15600元
预期成本总额
完工产品乙再行出售的方案较优，因为它比直接出
售半成品甲的方案可多获利润 30,000元。
例2：
假定某公司在同一生产过程中可同时生产出 甲、乙、丙、丁四种联产品，其中甲、乙两种联产 品可在分离后立即出售，亦可继续加工后再行出 售。其有关产量、售价及成本的资料如下：
联产品名称
甲产品 乙产品
结论： 接受追加订货 还有剩余贡献毛益总额2000元， 故该方案可接受。
案例三：亏损产品是否停产或转产 的决策分析
例： 假定某公司本年产销A、B、C三种产品， 年终按全部成本法算出三种产品的成本与 各该产品的销售收入比较， A 产品净利 5000元， B 产品净亏 2000元， C 产品净利 1000元， 全公司净利合计为4000元。
解：B 产品全年净亏2000元，表面看来为了减少亏 损，增加盈利，应该停产 B 产品。但运用贡献 毛益分析，结论则不同。
结论： 1、甲联产品已分离后继续加工再行出售可 获得较多盈利（5000元）； 2、而乙联产品则以分离后立即出售的方案 较佳，因为若继续加工再出售反而 要损失 5000元。
三、贡献毛益分析法的意义及其应用案例
贡献毛益分析法： 通过对比被选方案所提供的“贡 献
毛益总额”的大小来确定最优方案的专门方法。
• 解：若该厂在决定自制的情况下，则舍弃 外购方案可获得的潜在利益（全年租金 收入）应作为被选中的自制方案的机会 成本来衡量自制方案是否真正最优。
差量分析如下：
• 差量成本：
自制方案：变动成本总额= (14+6+4) x3600= 86400元
舍弃外购的机会成本=1300x12 = 15600元
预期成本总额
完工产品乙再行出售的方案较优，因为它比直接出
售半成品甲的方案可多获利润 30,000元。
例2：
假定某公司在同一生产过程中可同时生产出 甲、乙、丙、丁四种联产品，其中甲、乙两种联产 品可在分离后立即出售，亦可继续加工后再行出 售。其有关产量、售价及成本的资料如下：
联产品名称
甲产品 乙产品
管理会计MAchp6经营决策
10、市场销售中最重要的字就是“问”。11:51:5111:51:5111:519/6/2021 11:51:51 AM
11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。21.9.611:51:5111:51Sep-216-Sep-21
12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。11:51:5111:51:5111:51Monday, September 06, 2021
3、产品设计、工艺加工状况.结合市场 需求及竞争对手的优势，在产品设计、工艺 加工技 术方面本厂存在的不足等.
4、经济分析资料.如产品成本构成、成 本水平、消耗定额、生产指标等.
5、国内外同类型产品的其他有关资料.
对于收集到的各种资料，应进行详细分 析，去粗取精，去伪存真，增加分析资料的 可靠性.
评分法
该方法按产品或零部件的功能重
要程度打分，通过确定不同方案 的价值系数来选择最优方案 .
为改进某型手表有3个方案可供 选择，现从走时、 夜光、防水、 防震、外观等五个方面采用5分制 评分，评分结果如下表所示.
功能比较表
项目 走时 夜光 防水 防震 外观 总 分
方案1 3 4 5 4 5 21 方案2 5 5 3 5 4 22 方案3 5 4 4 3 4 20
价值系数表示功能与成本之比， 如果 价值系数等于1或接近于1(如A，G零件)， 则说明零件的 功能与成本基本相当，因而 也就不是降低成本的主要目标；
如果价值系数大于1(如C，D，E ，F零件)， 则说明零件的功能过剩或成本偏低，在该 零件功能得到满足的情况下，已无必要 进
一步降低成本或减少过剩功能；如果价值 系数小于1(如B零件)，则说明与功能相比 成本偏 高了，应作为降低成本的主要目标， 进一步寻找提高功能、降低成本的潜力.
管理会计学第五版第六章经营决策.ppt课件
在功能评价系数确定后，应计算各零 件的成本系数和价值系数：
例6-2
.新.
28
各零件的成本系数 =某零件的目前成本÷所有零件目前成本合计
各零件的价值系数 =某零件的功能评价系数÷该零件的成本系数
例6-2
.新.
29
以上表中甲产品的七个零件为例， 说明价值系数的计算：
例6-2
.新.
30
项目 功能评 目前 价系数 成本
例6-2
.新.
26功能评价系数 合计
A B CD E F G
A B C D E F G
合计
×1 1 0 1 1 1 5 0 ×01 10 0 2 0 1 ×0 0 1 1 3 1 0 1 ×1 1 0 4 0 0 1 0 ×1 1 3 0 1 00 0× 1 2 0 1 01 00 × 2
1.00 1000
.新.
300 500
48 46 100 80 126
1200
成本 降低额
62 405 -95 -145 -43 -15
31
200
例6-2
35
从上表可以看出，目标成本比目前成 本应降低200元，其中A，B，G零件成本与 其功能相比偏高，故应作为降低成本的对 象，尤其是B零件更应作为重点对象；至于 C，D，E，F零件(特别是D零件)，只有在功 能过剩的情况下才考虑减少过剩功能以降 低成本，否则应维持原状。
例6-2
.新.
31
价值系数表示功能与成本之比， 如果价值系数等于1或接近于1(如A， G零件)，则说明零件的功能与成本 基本相当，因而也就不是降低成本 的主要目标；
例6-2
.新.
32
如果价值系数大于1(如C，D，E ，F零 件)，则说明零件的功能过剩或成本偏低， 在该零件功能得到满足的情况下，已无必 要进一步降低成本或减少过剩功能；
例6-2
.新.
28
各零件的成本系数 =某零件的目前成本÷所有零件目前成本合计
各零件的价值系数 =某零件的功能评价系数÷该零件的成本系数
例6-2
.新.
29
以上表中甲产品的七个零件为例， 说明价值系数的计算：
例6-2
.新.
30
项目 功能评 目前 价系数 成本
例6-2
.新.
26功能评价系数 合计
A B CD E F G
A B C D E F G
合计
×1 1 0 1 1 1 5 0 ×01 10 0 2 0 1 ×0 0 1 1 3 1 0 1 ×1 1 0 4 0 0 1 0 ×1 1 3 0 1 00 0× 1 2 0 1 01 00 × 2
1.00 1000
.新.
300 500
48 46 100 80 126
1200
成本 降低额
62 405 -95 -145 -43 -15
31
200
例6-2
35
从上表可以看出，目标成本比目前成 本应降低200元，其中A，B，G零件成本与 其功能相比偏高，故应作为降低成本的对 象，尤其是B零件更应作为重点对象；至于 C，D，E，F零件(特别是D零件)，只有在功 能过剩的情况下才考虑减少过剩功能以降 低成本，否则应维持原状。
例6-2
.新.
31
价值系数表示功能与成本之比， 如果价值系数等于1或接近于1(如A， G零件)，则说明零件的功能与成本 基本相当，因而也就不是降低成本 的主要目标；
例6-2
.新.
32
如果价值系数大于1(如C，D，E ，F零 件)，则说明零件的功能过剩或成本偏低， 在该零件功能得到满足的情况下，已无必 要进一步降低成本或减少过剩功能；
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已知:仍按例6－16资料，假定企业现有甲 材料60 000千克。
要求： (1)计算利用A材料分别开发A，B品种方案
的相关业务量。 (2)用贡献边际总额法作出开发何种新品种
的决策。
6
解：
(1)开发A品种的相关业务量＝ 60000/10=6000（件） 开发B品种的相关业务量＝ 60000/6=10000（台）
第六章 短期经营决策
第一节 决策分析概述 第二节 短期经营决策的相关概念 第三节 短期经营决策的一般方法 第四节 生产决策（1） 第五节 生产决策（2） 第六节 生产决策（3） 第七节 不确定条件下的生产决策 第八节 定价决策 本章复习思考题
1
第五节 生产决策（2） ——生产什么的决策
新产品开发的品种决策 是否转产某种产品的决策 半成品是否深加工的决策 联产品是否深加工的决策
成本
= 9 000
=7 000
=5 400 =16 000
贡献 边际
6000
7000
8100
4000
由表6—16可见，无论是增产乙产品，还是 增产丙产品，还是开发丁产品，都比继续生 产甲产品有利可图。结论：无论如何都应当 考虑转产。由于评价指标贡献边际总额的大 小分别为：8 100万元、7 000万元、6 000万 元和4 000万元，所以各备选方案的依次顺 序为：开发丁产品、增产丙产品、增产乙产 品和继续生产甲产品。 （2）应当转产开发丁产品，这样可使企业 多获得4 100万元（8 100-4 000）的利润。
解：
(1)依题意编制贡献边际总额分析表如表6—16所示：
方案
转产其他产品
项目
继续生产 甲产品
相关 45 000-30 000
收入
=15 000 14 000
13 500
20 000
变动 15 000×60% 14 000×50% 13 500×40% 20000×80%
15
三、半成品是否深加工的决策
半成品是一个与产成品相对立的概 念，是指那些经过初步加工而形成的， 已具备独立使用价值，但尚未最终完成 全部加工过程的特殊产品表现形式。
16
三、半成品是否深加工的决策
直接出售
出售
原材料 初加工 半成品 深加工 产成品
狭义在产品
狭义在产品
广义在产品
增量成本 160×6 000 70×10 000
= 960 000 = 700 000
-
专属成本
8 000
70 000
-
差别损益
+2 000
由表6—15可见，评价指标差别损益为+2 000万元，大于零，可以据此断定应当开 发A品种，这样可以使企业多获2 000万元 的利润。
11
二、是否转产某种产品的决策
解：
∵A品种的单位贡献边际=200-160=40(万元/件) B品种的单位贡献边际=100-70=30(万元/台) ∴ 开发A品种时可获得的单位资源贡献边际
=40/10=4(万元/千克) 开发B品种时可获得的单位资源贡献边际
=30/6=5(万元/千克) ∵5＞4 ∴开发B品种比开发A品种更有利
5
【例6－17】贡献边际总额法在开发何种新品种的决 策中的应用
8
【例6－18】差别损益分析法在开发新产品的品种决策中 的应用
已知:开发A品种和开发B品种的相关产销量、单 价与单位变动成本等资料均同例6－17，但假定 开发过程中需要装备不同的专用模具，相应分 别需要追加专属成本8 000万元和70 000万元。 要求：用差别损益分析法作出开发新产品的品 种决策。
若企业不改变经营方向，利用现有生 产经营条件调整个别品种结构，停止某一 产品的生产，将其生产能力用于开发其他 产品或增加其他产品产量，这类决策一般 可采用贡献边际总额分析法。
12
【例6－19】贡献边际总额分析法在是否转产其他产
品决策中的应用
已知：某企业原来生产甲、乙、丙三种产品，它们的变 动成本率分别为80%，60%和50%；它们的年收入分别 为20 000万元、30 000万元和40 000万元。 如果将生产甲产品的生产能力转移，可分别用于以下用 途：（1）增产现有产品乙产品，可使其年收入达到45 000万元；（2）增产现有产品丙产品，使其年收入增加 14 000万元；（3）开发变动成本率为40%的丁产品，每 年可实现13 500万元收入。 要求： （1）用贡献边际总额分析法作出是否转产其他产品的决 策，并列出各备选方案优劣的排列顺序。 （2）说明如果企业决定转产，应当转产哪种产品，转 产将给企业带来什么好处。
9
解：依题意，两方案增量成本分别为它们的变动成本， 编制的差别损益分析表如表6—15所示：
表6—15
差别损益分析表
价值单位：万元
方案
开发A品种 开发B品种
差异额
项目
相 关 收 入 200×6 000 100×10 000
=1 200 000 =1 000 000 +200 000 相关成本合计 968 000 770 000 +198 000 其中：
2
一、新产品开发的品种决策
在新产品开发的品种决策中，如果有 关方案均不涉及追加专属成本，可以用单 位资源贡献边际分析法直接进行新产品开 发的品种决策。
如果已知业务量，可以采用贡献边际 总额分析法进行决策。
3
【例6－16】单位资源贡献边际分析法在新产品开发 的品种决策中的应用
已知:某企业具备利用某种数量有限的甲材料开发一 种新产品的生产经营能力，现有A，B两个品种可供选 择。 A 品 种 的 预 计 单 价 为 200 万 元 / 件 ， 单 位 变 动 成 本 为 160万元/件，消耗甲材料的单耗定额为10千克/件； B品种的预计单价为100万元/台，单位变动成本为70 万元/台，消耗甲材料的消耗定额为6千克/台。 开发新品种不需要追加专属成本。 要求：作出开发何种新品种的决策。
（2）开发A品种方案可获得的贡献边际 = (200-160)×6 000 = 240 000(万元)
开发B品种方案可获得的贡献边际 =(100-70)×10 000 = 300 000(万元)
∵300 000＞240 000 ∴开发B品种比开发A品种更有利
一、新产品开发的品种决策
当新产品开发的品种决策方案中涉及 追加专属成本时，可以考虑使用差别损益 分析法进行决策。
要求： (1)计算利用A材料分别开发A，B品种方案
的相关业务量。 (2)用贡献边际总额法作出开发何种新品种
的决策。
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解：
(1)开发A品种的相关业务量＝ 60000/10=6000（件） 开发B品种的相关业务量＝ 60000/6=10000（台）
第六章 短期经营决策
第一节 决策分析概述 第二节 短期经营决策的相关概念 第三节 短期经营决策的一般方法 第四节 生产决策（1） 第五节 生产决策（2） 第六节 生产决策（3） 第七节 不确定条件下的生产决策 第八节 定价决策 本章复习思考题
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第五节 生产决策（2） ——生产什么的决策
新产品开发的品种决策 是否转产某种产品的决策 半成品是否深加工的决策 联产品是否深加工的决策
成本
= 9 000
=7 000
=5 400 =16 000
贡献 边际
6000
7000
8100
4000
由表6—16可见，无论是增产乙产品，还是 增产丙产品，还是开发丁产品，都比继续生 产甲产品有利可图。结论：无论如何都应当 考虑转产。由于评价指标贡献边际总额的大 小分别为：8 100万元、7 000万元、6 000万 元和4 000万元，所以各备选方案的依次顺 序为：开发丁产品、增产丙产品、增产乙产 品和继续生产甲产品。 （2）应当转产开发丁产品，这样可使企业 多获得4 100万元（8 100-4 000）的利润。
解：
(1)依题意编制贡献边际总额分析表如表6—16所示：
方案
转产其他产品
项目
继续生产 甲产品
相关 45 000-30 000
收入
=15 000 14 000
13 500
20 000
变动 15 000×60% 14 000×50% 13 500×40% 20000×80%
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三、半成品是否深加工的决策
半成品是一个与产成品相对立的概 念，是指那些经过初步加工而形成的， 已具备独立使用价值，但尚未最终完成 全部加工过程的特殊产品表现形式。
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三、半成品是否深加工的决策
直接出售
出售
原材料 初加工 半成品 深加工 产成品
狭义在产品
狭义在产品
广义在产品
增量成本 160×6 000 70×10 000
= 960 000 = 700 000
-
专属成本
8 000
70 000
-
差别损益
+2 000
由表6—15可见，评价指标差别损益为+2 000万元，大于零，可以据此断定应当开 发A品种，这样可以使企业多获2 000万元 的利润。
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二、是否转产某种产品的决策
解：
∵A品种的单位贡献边际=200-160=40(万元/件) B品种的单位贡献边际=100-70=30(万元/台) ∴ 开发A品种时可获得的单位资源贡献边际
=40/10=4(万元/千克) 开发B品种时可获得的单位资源贡献边际
=30/6=5(万元/千克) ∵5＞4 ∴开发B品种比开发A品种更有利
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【例6－17】贡献边际总额法在开发何种新品种的决 策中的应用
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【例6－18】差别损益分析法在开发新产品的品种决策中 的应用
已知:开发A品种和开发B品种的相关产销量、单 价与单位变动成本等资料均同例6－17，但假定 开发过程中需要装备不同的专用模具，相应分 别需要追加专属成本8 000万元和70 000万元。 要求：用差别损益分析法作出开发新产品的品 种决策。
若企业不改变经营方向，利用现有生 产经营条件调整个别品种结构，停止某一 产品的生产，将其生产能力用于开发其他 产品或增加其他产品产量，这类决策一般 可采用贡献边际总额分析法。
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【例6－19】贡献边际总额分析法在是否转产其他产
品决策中的应用
已知：某企业原来生产甲、乙、丙三种产品，它们的变 动成本率分别为80%，60%和50%；它们的年收入分别 为20 000万元、30 000万元和40 000万元。 如果将生产甲产品的生产能力转移，可分别用于以下用 途：（1）增产现有产品乙产品，可使其年收入达到45 000万元；（2）增产现有产品丙产品，使其年收入增加 14 000万元；（3）开发变动成本率为40%的丁产品，每 年可实现13 500万元收入。 要求： （1）用贡献边际总额分析法作出是否转产其他产品的决 策，并列出各备选方案优劣的排列顺序。 （2）说明如果企业决定转产，应当转产哪种产品，转 产将给企业带来什么好处。
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解：依题意，两方案增量成本分别为它们的变动成本， 编制的差别损益分析表如表6—15所示：
表6—15
差别损益分析表
价值单位：万元
方案
开发A品种 开发B品种
差异额
项目
相 关 收 入 200×6 000 100×10 000
=1 200 000 =1 000 000 +200 000 相关成本合计 968 000 770 000 +198 000 其中：
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一、新产品开发的品种决策
在新产品开发的品种决策中，如果有 关方案均不涉及追加专属成本，可以用单 位资源贡献边际分析法直接进行新产品开 发的品种决策。
如果已知业务量，可以采用贡献边际 总额分析法进行决策。
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【例6－16】单位资源贡献边际分析法在新产品开发 的品种决策中的应用
已知:某企业具备利用某种数量有限的甲材料开发一 种新产品的生产经营能力，现有A，B两个品种可供选 择。 A 品 种 的 预 计 单 价 为 200 万 元 / 件 ， 单 位 变 动 成 本 为 160万元/件，消耗甲材料的单耗定额为10千克/件； B品种的预计单价为100万元/台，单位变动成本为70 万元/台，消耗甲材料的消耗定额为6千克/台。 开发新品种不需要追加专属成本。 要求：作出开发何种新品种的决策。
（2）开发A品种方案可获得的贡献边际 = (200-160)×6 000 = 240 000(万元)
开发B品种方案可获得的贡献边际 =(100-70)×10 000 = 300 000(万元)
∵300 000＞240 000 ∴开发B品种比开发A品种更有利
一、新产品开发的品种决策
当新产品开发的品种决策方案中涉及 追加专属成本时，可以考虑使用差别损益 分析法进行决策。