【ERPMRP管理】中通客车ERP项目经验谈
(ERPMRP管理)ERP实训总结
ERP实训总结在为期两周的ERP中，可谓是激烈又紧张的，但同时也给我们很多感触和收获。
我在此次ERP中担任的是销售一职务，这个职务可谓是所有人员工作结晶的体现，班里就有好多小组什么都准备好了，可是广告费没打好，没拿到好的订单，那样就算生产线再多，预算再好，所有者权益同样是上不去的。
毕竟我们是一个企业，我们需要靠卖产品才能有收入，有利润。
所以说下好广告费，选好单，很重要。
在提交广告费用，抢订单时，作为营销总监我应该根据目前生产线的数量，预测生产能力，为我们的抢单做数据支持。
根据市场情况和企业的生产力，以及对竞争对手的预测分析，并与财务总监的沟通，确定广告费的支出。
拿不到好的订单，或者是单价和帐期都不利于我们，这些都使我们的销售承受了很大的损失。
其实做过ERP的人都知道，规则很重要。
因为这是一次模拟，并不是自己随意的想象。
手工中其实还好，可是再电子中，有多少组是因为规则不熟导致出错的，我已经记不清了。
就包括第9组不也是贴现规则不熟悉，应收款更新不熟悉导致的老是再次注资嘛。
所以说规则很重要。
综合市场竞争及企业运营所涉及的方面，需要注意八个主要问题，即市场划分与市场准入；销售会议与订单争取；厂房购买、出售与租赁；生产线购买、转产与维修、出售；产品生产；原材料采购；产品研发与ISO认证；融资贷款与贴现。
手工中，第一年都是老师带着做的，第二年，大家可谓都是在摸索。
说实话，在本地中，我们一直觉得我们在P1中投7个币已经很多了，可是本地老大还是与我们无缘。
只能说，本地的竞争太激烈了。
所以第二年，我提议抢区域老大。
可是广告费，说实话，真心疼的。
但是，我一直跟我们组的成员说，“舍不得孩子，套不住狼”所以就有了手工中我以P112个币，P21个币的不理智做法挣得了区域老大。
下一步当然是保住老大这个地位，毕竟只有保住老大，才能把广告费省出来。
说白了，还是心疼争老大时投的那13个币。
我们组在手工中能得第一，我觉得主要有两点：第一，我们知道转筹为投；第二，就是我的贷款借的好。
ERP系统实施中的项目管理经验分享
ERP系统实施中的项目管理经验分享在当今竞争激烈的企业环境中，企业资源规划（ERP）系统成为了企业管理的重要工具。
它能够集成和自动化企业各个部门的业务流程，提高工作效率，降低成本，增强企业的竞争力。
然而，要成功实施ERP系统并取得预期效果，项目管理是至关重要的一环。
本文将从几个关键方面，分享一些ERP系统实施中的项目管理经验。
第一，明确项目目标和范围。
在项目启动阶段，必须明确项目的目标和范围。
明确目标是为了确保项目团队的方向一致，所有人都了解项目的核心目标。
明确项目范围可以避免项目范围的蔓延和扩大，导致项目超出预算和时间。
第二，建立稳定高效的项目团队。
一个稳定高效的项目团队是ERP系统实施项目成功的基础。
首先，需要选择具有专业知识和经验的项目经理，能够有效地组织和协调项目团队的工作。
其次，要确保项目团队成员之间的协作和沟通顺畅，了解各自的职责和角色，在项目执行过程中能够高效协同工作。
第三，制定详细的项目计划。
项目计划是ERP系统实施项目管理的核心工具之一。
在制定项目计划时，需要明确项目的各个阶段和关键的里程碑，制定明确的任务和工作分配，并根据实际情况考虑时间和资源的限制。
合理的项目计划能够帮助项目团队合理分配资源，提前发现和解决潜在的问题。
第四，积极管理项目风险。
ERP系统实施项目可能面临各种风险，如技术风险、人员变动风险、数据质量风险等。
积极管理项目风险是确保项目成功的关键。
在项目启动前，需进行风险评估和规划，并在项目执行过程中持续监测和控制风险的发生和影响。
及时制定应对措施，确保项目能够按计划进展。
第五，与业务部门密切合作。
ERP系统是为了提高企业整体运营效率和业务水平，因此与业务部门的有效合作至关重要。
在ERP系统实施过程中，项目团队需要与业务部门的工作人员紧密沟通，了解业务需求和规范要求，确保系统能够满足业务的特定需求并顺利集成到现有业务流程中。
第六，持续的培训和支持。
ERP系统实施并不意味着项目完成后就可以放心大胆地使用了，而是需要持续不断地培训和支持。
浅谈ERP实施过程及经验总结(全文)
浅谈ERP实施过程及经验总结笔者所在企业因集团统一要求，实施了ERP上线工作，现就ERP 与传统财务软件优劣，实施过程以及一些可供参考的经验与大家做一个交流。
XX：1001-828X（20XX）12-0-01一、ERP项目趋势及与传统财务软件的优劣比较ERP是一个以财务会计治理为核心的企业资源计划系统，无论是作为企业集团的治理要求，还非集团企业的治理要求，使用ERP系统替代以往单纯的财务记账系统，已成为必定。
1.ERP系统的主要优势介绍：（1）整合性：ERP最大特色便是整个企业信息系统的整合，比传统单一的系统更具功能性。
（2）弹性：采纳模块化的设计方式，使系统本身可因应企业需要新增模块来支持并整合，提升企业的应变能力。
（3）集中的数据储存：将原先分散企业各角落的数据整合起来，使数据得以一致性，并提升其精确性。
如数据共享，涉及生产经营的数据，任何部门都可以查询本部门的关键指标。
（4）提升治理绩效：ERP系统将使部分间横向的联系有效且紧密，使得治理绩效提升。
2.传统财务软件的劣势及与ERP系统比较：（1）记账不够及时，财务部门要等到业务部门的单据才能进行相关账务处理，不能及时反映企业的资产状况及经营情况。
ERP通过业务集成，可以使业务得到第一时间处理，提高了及时性。
（2）信息不能共享，单一的财务软件只能是财务部门可以查询重要的财务数据，业务部门只能通过自己的台账查询相关信息，不能通过规范的报表查询关键信息，如客户欠款，供应商应付款等，使得业务开展和实现本部门绩效带来不便。
ERP通过统一的共享数据库和一些规范的报表方便业务部门查询相关的业务及财务数据。
（3）业务部门和财务部门关于信息描述不一致，带来的信息混乱。
如同一个物料有不同的名称，同一个客户或供应商有不同的名称等，这些都给最终财务信息的描述带来不准确性，这些信息都需要整合。
ERP通过业务财务一体化整合了物料、供应商、客户等基础数据，使业务和财务对基础数据的描述实现了统一。
ERP系统实施管理的成功经验
ERP系统实施管理的成功经验ERP系统是企业信息化建设的核心之一，它将人力、物力、财力等资源统一管理，提高企业整体运营效率，优化管理流程，降低企业成本。
但是，ERP系统的实施并不简单，它需要全面、系统、深入的管理实施方案，才能达到预期的效果。
下文将介绍ERP系统实施管理的成功经验，希望能对企业的信息化建设提供借鉴和帮助。
一、ERP系统实施管理前期准备ERP系统实施前期准备至关重要，它直接关系到实施过程中是否能够顺利完成、是否能够达成预期效果。
首先，需要确定ERP系统实施目标，包括应用范围、实施计划、实施时间、实施人员等。
其次，需要确定ERP系统实施的预算和资金来源，充分考虑各种费用的支出，如硬件、软件、人员培训、技术支持等。
最后，需要对整个实施过程进行规划和排期，包括项目启动、需求分析、设计与开发、测试、上线等环节。
二、ERP系统实施管理中期控制ERP系统实施中期控制是保证项目顺利进行的重要环节，它需要严格控制项目进度、质量和成本。
首先，要依据实施计划和排期，每周或每月对项目进度进行审查和调整。
其次，要建立严格的质量控制体系，强化测试和验收环节，确保系统能够满足用户需求和预期效果。
最后，要控制项目成本，在保证效果的前提下，合理控制预算支出，减少不必要的浪费。
三、ERP系统实施管理后期维护ERP系统实施后期维护是保证系统正常运行和长期发展的关键，它涉及到系统使用、维护和优化等环节。
首先，要建立完善的用户培训和支持系统，对系统操作和维护进行培训和支持，确保用户能够顺利使用系统。
其次，要建立完善的问题反馈和处理机制，对系统中出现的问题及时收集和处理，确保系统的正常运行。
最后，要对系统进行持续优化和升级，不断提升系统的功能和性能，满足业务需求和市场竞争。
四、ERP系统实施管理的成功经验ERP系统实施管理的成功经验是丰富而多样的，总结出以下几点：1、建立项目管理体系，包括项目规划、实施、控制、验收和维护等环节，确保项目进程和效果可控；2、充分考虑业务需求，对ERP系统的需求分析和设计要充分细致，确保系统能够满足业务需求和市场需求；3、强化用户参与，设置ERP系统使用培训和反馈机制，让用户能够参与到系统设计、测试和使用过程中，确保系统满足用户需求；4、建立ERP系统运维体系，包括系统监控、安全保护、数据备份和灾备机制，确保系统运行稳定可靠；5、采用先进的ERP系统技术和开发方法，如云计算、大数据、人工智能等技术，提升系统的功能和性能，增强企业的核心竞争能力。
ERP项目的实施经验分享1
蓝图设计—任务
蓝图设计—当前业务流程调研及分析
目的
了解用户业务流程现状及需求，并对其合理性进行分析，为业务蓝图设计作准备
任务
根据业务调研问卷做调研，了解客户业务现状及需求
输出
业务调研报告
交付物
对用户当前业务现状初步了解，了解用户业务处理关键需求
角色
各模块顾问、用户方项目组成员、关键业务人员
第3页3 ，共77页。
主题
日常项目实施中遇到的问题
在日常的项目实施工作中，你是否遇到过下面的问题：
公司业务现状调研需要调研哪些职能部门的业务？ 关键用户如何选择？关键用户培训的如何做的更好？ 业务蓝图设计中如何更好的覆盖公司的业务？
如何更好的进行组织架构配置？ 如何高效的进行系统配置？ 如何使权限设计更加贴近实际管理需求？
咨询：
1-2名资深顾问 1名应用顾问
资源：
2名业务骨干
1名IT应用支持
咨询： 1名资深顾问 1名应用顾问
资源： 2名业务骨干 1名IT应用支持
咨询：
1名资深顾问 1名应用顾问
数据管理组
系统管理及开发组
资源： 2名业务骨干 1名IT应用支持
咨询： 1名资深顾问
资源：
1名系统管理员 数名ABAP程序员
咨询：
输出
业务需求解决方案
交付物
所有用户业务需求都有对应的解决方案
角色
各模块顾问、用户方项目组成员、关键业务人员
关键点
所谓特殊需求，有可能是一些不规范的处理方法，因此在 这里应首先设法规范用户的业务流程，并尽力说服用户对
过去的流程做必要的改变。
第232页3 ，共77页。
(ERPMRP管理)某汽车厂ERP管理系统软件开发过程管理
某汽车厂ERP管理系统软件开发过程管理一．需求分析汽车企业管理的重点是随着汽车行业的发展而不断变化的。
在汽车行业发展初期，汽车生产的组织形式是按库存生产，那时汽车品种非常单一，例如20世纪20年代福特公司只生产单一的黑色T型车，此时对于汽车企业管理的重点在于如何提高产品质量、扩大企业的生产能力以及提高劳动生产率。
而到了21世纪的今天，随着人们生活水平的提高，人们对于汽车的消费需求更加注重个性化特点，汽车生产完全由过去的以产品为中心转变为以客户为中心，汽车企业的生产组织形式也由过去的按预测生产转变为按预测加订单的生产组织形式，甚至有些先进的汽车厂家已经做到完全按订单生产。
对于现代汽车企业来说，管理的重点在于快速响应客户的订单需求、准确合理的排产计划以及精确的成本控制，详细来说，汽车企业的管理需求主要在于以下几个方面：(1)采购、库存、生产、财务四个业务环节应紧密衔接、数据信息及时充分共享，才能最大程度的避免盲目采购、库存成本增加、生产过剩(或跟不上)等现象的发生。
(2)采购计划的编制、请购申请、供应商的选择及考核、采购人员的评价考核、合同的拟订及签订、采购合同的执行等等这些构成了一个现代化企业的采购业务的整个过程，而采购作为一个企业业务循环中的一个环节，就必须具备以下特点才能使采购环节更好的服务于生产等其他业务环节：采购计划的制定要有据可循；供应商的选择体系要完善合理；采购合同的执行要有条不紊；采购部门进货提前量的控制；采购资金的占用要有计划而不盲目；(3)库存管理是汽车制造企业非常重要的一个环节，汽车的零件成千上万，因而对于汽车企业的库存管理更显重要，要做到使成千上万种物料的账物相符、降低库存、减少资金占用、同时避免物料积压或短缺，则现代化的汽车企业的库存业务应具备以下特点：能随时得知某种物料的收、发、存状况；及时得知需要盘点的物料及盘点结果；随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算；在保证生产的前提下，最大程度的降低库存；应和财务部门紧密衔接，形成高效的过账措施；库存物资根据重要性不同，按照企业追溯制度要求，建立物资的库存批号。
erp实践心得
erp实践心得ERP（企业资源规划）是指通过集成各个部门的业务流程和信息系统来实现企业资源的高效管理和优化利用。
作为一名在企业中负责ERP系统实施的项目经理，我对ERP实践有着一些心得体会。
以下是我个人在ERP实践中的一些经验总结和心得分享。
1. 提前准备阶段在ERP实施过程中，提前准备是至关重要的。
在正式实施之前，我们需要充分了解企业的业务需求、组织结构、数据流程等方面的信息。
通过深入了解企业的运营模式和业务流程，我们能够更好地为其量身定制适合的ERP解决方案，并在实施过程中避免一些不必要的麻烦。
2. 清晰的目标设定在ERP实践中，设定清晰的目标非常重要。
企业选择实施ERP系统的主要目的通常包括提高流程效率、降低成本、加强信息共享和提高决策的准确性等。
在实施过程中，我们应该明确这些目标，并将其落实到具体的实施计划中，以确保实现预期效果。
3. 团队合作与沟通ERP实践需要一个强大的团队来支持和推动实施计划。
一个高效的团队应该由来自各个部门的代表组成，这样能够更好地理解每个部门的需求和问题，并确保ERP系统能够满足这些需求和解决这些问题。
此外，团队成员之间的良好沟通也是非常重要的，只有通过频繁的沟通和协作，才能确保ERP实施的顺利进行。
4. 功能性和数据准确性的平衡在ERP实践中，我们常常需要在功能性与数据准确性之间找到一个平衡点。
有时，企业可能希望ERP系统能够实现尽可能多的功能，但这可能会增加系统的复杂性和实施的困难。
另一方面，如果系统不能提供准确和可靠的数据，那么它将无法支持企业的日常运营和决策。
因此，在实施过程中，我们应该权衡功能性和数据准确性之间的关系，以确保系统的稳定性和可用性。
5. 培训和支持ERP实施后，培训和支持是非常关键的。
通过培训，可以帮助企业员工快速熟悉新的系统和工作流程，充分发挥ERP系统的功能。
并且，实施后的支持也是必不可少的，通过及时响应和解决用户的问题和疑惑，能够提高系统的使用率和用户满意度。
(ERPMRP管理)实施ERP系统之经验之谈
第一节实施ERP系统前的数据准备看过很多关于ERP选型方面的文章﹐大部份的文章都以评估供货商的角度去看问题﹐却很少有提到﹕作为软件的需求方需要准备些什么﹐ERP 系统实施前需要准备些什么需要考查ERP 软件件的哪些内容﹐在本文中我将给予详细说明个人认为首先应该准备公司的业务流程销售采购仓库管理生产生计划的流程甚至包括公司的组织架构软件供货商可以通过一个公司有的流程可以分析出一个公司的管理水平权力分配情况甚至可以从这些数据中看出贵公司的ERP 实施能否成功有的公司应集中的权力被分散了如果能通过ERP顾问公司在实施ERP系统前﹐先对公司的流程进行改造(BPR) 那往后的实施进度将有可能大大加快除了流程数据以外﹐在选择ERP 系统前还应该准备公司里的基础数据﹐这里基础数据不仅是为了将来实施ERP 系统用﹐也可以用于选型的时候作为测试数据----只有一个公司完整﹑真实的数据才检验出所选择的ERP系统是否真正满足需求在准备数据的过程中才能真正明白----我需要什么﹗一﹑基础数据1﹑物料控制物料类型﹑物料分类及分类码﹑物料编码规则﹑物料的计量单位(采购单位﹑库存单位﹑销售单位)﹑计量单位的转换﹑物料的生产/采购提前期﹑物料损耗﹑订购批量﹑计划方法2﹑产品结构产品清单﹑BOM 类型﹑BOM 的编制方法工程清单与生产清单的转换3﹑工作中心与工艺路线工作中心设置﹑机器与机器编码﹑任务Task ﹑工艺路线设置﹑生产提前期﹑关键工作中心设定4﹑成本核算成本核算参数﹑成本类型与成本价格要素﹑成本的计算方法﹑外协加工成本计算方法﹑附加费成本计算方法﹑计算成本价格的程序﹑产品成本计算﹑标准成本的计算5﹑库存控制仓库设置﹑仓库存储位置设置﹑库存分类库存分析及库存评价﹑安全库存与库存订货﹑库存查询与报告二﹑计划与控制1﹑生产预测预测与计划的相互关系﹑预测的基本原则﹑预测方法2﹑生产规划生产资料的收集﹑生产规划的编制﹑资源需求﹑完善生产规划﹑批准生产规划3﹑主生产计划MPS 时间分段基准﹑主生产计划需求来源﹑如何将预测转为生产的实际需求﹑编制主生产计划的步骤4﹑物料需求计划MRP BOM 结构﹑MRP运行策略5﹑能力需求计划CRP 工作中心能力的核定﹑能力需求的报告三﹑计划的执行1﹑推式生产订单作业生产订单与基本格式﹑生产订单成本核算要素﹑生产订单实际成本的核算﹑车间在制品控制生产订单中的外协工序﹑2﹑重复生产物流分析﹑重复生产的操作程序﹑重复生产的成本记录3﹑流程生产物料控制﹑流程的基本结构﹑工艺路线﹑成本计算﹑计划方法4﹑工时核算工时主数据设置﹑工时预算方法﹑工时核算处理程序四﹑采购与销售1﹑采购管理采购订单基本格式﹑采购收货流程﹑采购成本控制﹑采购库存与财务关系﹑税务处理﹑采购报价﹑供货商评估﹑采购价格控制2﹑销售管理销售订单处理程序﹑基本操作程序﹑销售与财务关系﹑品销售成本﹑销售订单举例﹑销售价格控制﹑销售报价﹑客户信誉评估五﹑项目管理1﹑项目成本估算2﹑项目计划3﹑项目进程控制(项目库存控制﹑项目生产控制)4﹑专案结算六﹑财务管理1﹑会计方程式与科目系统账户系统﹑账户的基本结构﹑账户层次结构﹑成本中心﹑ERP的财务计算机系统2﹑总分类帐G L 账户数据及账户结构﹑会计期及期初余额设置﹑期间事务处理3﹑应付帐采购与总帐的集成﹑采购发票登记﹑采购发票与采购收货匹配﹑付款﹑结算4﹑应收帐销售与财务集成﹑收款﹑结算5﹑财务报表报表数据来源﹑报告结构6﹑固定资产管理固定资产的成本范围﹑固定资产折旧方法其它特殊要求第二节实施ERP前(过程中) 制度的建立前一节中我谈到了系统实施前需要准备的系统基础数据﹐但仅有基础数据的准备还是不够的﹐基础数据的准备只能加快实施的速度﹐但ERP 系统的实施是提高整个公司管理水平的过程﹐所以除了上述部份数据的准备以外我们还应作做好包括制度上的准备﹐正所谓没有规矩不成方圆而规矩的建立也有赖于文字的记录一﹑会议制度ERP 实施会议是实施过程中必不可少的一部份﹐通过ERP 的实施会议可以辅助控制整个ERP实施的进度﹐协调相关人员﹐讨论和解决实施过程中遇到的问题但会议也不是随便能开的﹐错误的时间在错误的地讨论了错误的话头或许会生适得其反的效果那个会议制度应该包括哪些内容呢﹖1﹑会议的组织制度即规定﹕什么时间在什么地开什么会议由哪些人参加ERP的会议其括两种﹐一种是固定的问题讨论总结或汇报会议﹐另一类是临时性专一问题而设的会议对于前者﹐然应该对会议的议程做出一定的规这类会议包括﹕周/月/季的ERP 实施总结会议不同的时间需要不同的对于部门主管经理每周应参加一到两次相关议题的协调会议﹐而对工理人员﹐每两周一次的总结最好能亲自出席ERP的实施又称之为一把可一把手也不一定有太多的时间顾及到﹐如何有效的利用一把手的时是个问题然﹐会议也不是多多益善﹐相反过于密集和无聊的会议只会让人厌﹕会议必须减少不必要的参加人员----没事让他们呆在这干吗﹖2﹑会议的文文件组织召开会议也就必须涉及到三种文档的编写﹕会议通知﹑会议记录以及论内容所形成的正规程序文件切记﹕任何会议都需要有相关文档支持否则是空谈A﹑会议通知会议通知应包括如下内容﹕什么人何时参加哪类会议﹐会议主题是什的简单介绍让用户做到有备而来同时会议通知也应考虑到该知会哪些让领导对会议的议程有所了解﹐并安排相关人员出席B﹑会议记录常被忽略的一项会议记录内容就是签到，我们参加会议常遇到的迟到﹐八点锺开会九点锺到﹐十点锺开始做报告﹐可因为一个人耽误大家的时间﹐合理吗﹖会议签到是有效防止这类问题的方法之一会议中讨论了什么内容﹑如何对问题进行分析规划的﹑做出了哪些结容都应该一一予以说明C﹑会议后形成的程序文件该部份内容将在以后予以说明3﹑会议内容的执行制度会议内容的执行也是会议的重要组成部份﹐会开了却没有效果﹐这样的会议还会有谁参加﹖除了会议记录以外﹐会议的内容也要形成正规的操作指引来指导用户进行工作同时还应在后续的会议中不断总结和纠正执行过程中的问题﹐使之达到预定的目的和操作手册不同的是会议记录的操作指引是针对某个特定的问题﹐他规定了该问题的解决方法﹑参与人员﹑完成时间以及需要达到的效果该文档也常与会议记录合并为一个文档二﹑培训制度对于整个实施的过程来说ERP 的实施培训也是必不可少的﹐培训的内容包括规章制度的倡导﹑ERP 理念的倡导一直到ERP 操作的指导培训﹐可以说培训贯穿ERP实施的整个过程什么时间什么人物应该参加哪类培训这也是在实施初期需要给以规定的﹐系统的培训可以加快整个实施的过程我个人认为﹐有效的培训是ERP 实施成功的主要因素之一培训也就会涉及到培训的文档﹐我个人将培训资料分为以下五部份﹕1﹑培训计划实施前便需要从全局考虑的问题﹐该如何培训﹐如何达到最佳的效果﹐需要通过哪些步骤﹐每培训的目的是什么﹖2﹑培训教材(文字性的说明) 说明文件主要讲解培训中遇到的概念性的问题﹐比如什么叫ERP﹑MRP﹑库存管制等等﹐简洁的文字描述能让用户有一个初步的了解培训教材中也应该包括图型化的流程说明(即流程图) ﹐简要介绍整个操作过程和步骤3﹑培训教材(演示文件) 我常用Powerpoint 制作演示文件﹐图形动画加上生动的说明才能吸引用户的注意力4﹑培训教材(操作演示) Lotus 的屏幕录入软件是个极好的工具﹐对于大部份简单的操作我们可以把整个操作过程分步骤的录下来﹐用户到了某个步骤不清楚下一步该如何进行时便可以通过该软件查看----这类教材尤其适合与实施初期的操作指导培训5﹑培训记录培训记录包括培训的人员﹑老师﹑培训的内容(包括教材资料) ﹐本人就遇到过培训了四次反倒被用户报怨的问题﹐好在有培训记录和用户自己的签字在﹐否则被人投诉还无从辩解呢不同的文檔重点不同﹐但都有个相同的要求﹕通俗易懂用户对ERP 理解与电脑操作能力和文档编写者往往相差甚远﹐所以编写文文件时特别需要按照用户的语言去阐述问题﹐最好能结合用户的手工操作﹐相对应的进行说明而对于ERP的操作﹐就按照实际的操作步骤一步一步的给以说明三﹑实施操作制度这里所说的实施操作制度是指指导系统操作的文件不同的公司有不同的问题反馈解决方法﹐这就需要您在实际的工作中予以思考并制定相应的制度规章制度的提前制定也有利于对ERP系统的考核有没有考虑过应该建立哪些文档﹖我简单的归纳一下﹐至少应该包括如下几个部份﹕1﹑文件总纲规定系统应该包括哪些文档﹐以及文档的内容和作用2﹑系统角色﹑职权﹑职责设定文档﹐这类文档主要包括﹕a. 系统授权手册﹕说明哪些人需要授权﹑授予什么权利﹑作用是什么﹑由谁批准﹑由谁执行该操作等b. 系统信息需求手册﹕用户需要哪些报表或需要增加哪些功能时需要填写哪些文件﹐文件中同时应解释报表的格式和作用实际的操作过程中﹐用户的需求也是不断变化的﹐该文文件也可以促使用户思考要求的合理性c. 故障报告手册﹕该手册中需要记录发现问题时应该如何报告﹑对已报告问题的记录﹑问题登记/解决的时间方法以及导致该问题的原因﹑预防措施等d. 用户支持手册﹕即用户的培训记录3﹑系统完整性安全性设定文档该部份文文件主要介绍系统的日常维护和备份制度﹐它包括﹕a. 系统日常维护手册何时检查系统日志﹑何时检查ERP系统状况(数据流量﹑数据库大小﹑磁盘空间等)b.系统备份手册系统备份包括哪些层次﹐何时进行哪一层次的系统备份﹐如c.何备份﹐如何恢复等同时该文件也给日后的系统升级做了铺垫﹐系统达到什么d.状况时需要进行升级e. c. 系统安装设定手册系统的安装包括两部份﹕服务器端的安装和客户端的安f.装服务器端的安装主要是为了防止万一系统崩溃时如何从原安装盘恢复﹐从原g.盘的安装恢复与备份恢复略有不同而客户端的安装则可以属于日常维护的一部h.份i. d. 系统故障处理手册发生系统故障时应该如何处理﹐对于每次的系统故障应j.给予记录大型的ERP系统系统故障处理手册应按ERP系统﹑操作系统﹑硬件k.系统三大部份进行分类﹐而硬件系统更应该注明硬件维护/维修/保障服务公司的l.联络方法m.4﹑系统业务流程系统业务流程主要指系统的操作手册﹐严格意义上讲操作手n.册包括两大部份﹕o. a. 部门级的操作手册该手册由各部门自行编写﹐主要是结合本部门的实际操p.作进行编写q. b. 全局性的操作手册该手册按系统功能模块进行编写﹐同一个系统功能模块r.的操作可能会涉及到不同的部门﹐该文档必须从全局的角度出发﹐介绍各部门s.应该如何相互配合以及如何培训该文文件还需要指出﹐交接的程序和文件包括t.哪些这是整个文档中最重要的部份﹐由ERP实施顾问负责编写u.5﹑数据的修正程序这里把数据的修正程序单独列出的原因在于错误的数据对v.ERP 系统的影响往往及其巨大﹐比如说系统的参数设置错误甚至能导致系统崩w.溃﹐而数据与数据间往往相互关联﹐牵一发而动全身对于数据的修正一般由x.ERP系统维护人员负责﹐但对数据的修正必须经过相关人员的签字确认该程序y.包括三大部份﹕z. a. 系统参数设定的修改该部份主要是指导ERP系统维护人员对ERP系统参数aa.设置的修订﹐对这部份参数的修订影响到的不绝仅仅是几个数据﹐设置错误的bb.参数或错误的步骤有可能会导致系统崩溃﹐必要时对系统参数的修改时需要对cc.ERP系统进行数据备份dd. b. 模块参数的修改该部份内容同样由ERP 系统维护人员负责﹐如对制造模块ee.的工场控制或分销模块中的采购控制功能的调整﹐或对ERP 系统进行流程重组ff.等模块参数的修改不同于系统参数的修改﹐文档中应指明修改后对用户操作的gg.影响有哪些﹐操作上应如何调整﹐完成参数调整后还需要对哪些文档的操作进hh.行修正等c. 基础数据的修正基础数据是指影响到其它模块/程序运作的数据﹐如料件资料﹑仓库数据﹑工艺流程数据等等以料件数据为例﹐需要修改料件的库存单位时影响到的就不仅仅是维护料件中的库存单位﹐而且包括库存数据库存单位为公斤时﹐库存资料100表示100公斤﹐如果将库存单位更改为克时﹐库存数据应该相应的乘以1000d. 对于维护ERP 数据进行业务流程相关操作时出的错误﹐如收错P/O﹑开错生产订单等﹐该错误不影响到其它系统运作时可以将错误的修正程序在部门级的操作手册中予以说明四﹑问题的反馈制度问题的反馈也是ERP 实施过程中常遇到的问题﹐用户往往在发生了问题以后便停留在那不予处理和反映﹐或者自己尝试解决﹐但用户的权限或能力往往不能达到要求﹐这样只能使问题越来越大不同的公司有不同的问题反馈解决方法﹐这就需要您在实际的工作中予以思考并制定相应的制度实际的操作中还有一种比较特殊的问题反馈﹐即软件或实施的问题向软件供应商的反馈﹐这类问题的反馈和解决程序也属于考查供货商的一部份实施了ERP系统以后也应规范管理ERP系统人员对ERP系统问题向软件厂商的反馈﹐不能因故延误第三节实施ERP技巧杂谈ERP 的实施可以从从顾问公司的系统实施人员和工厂内部的实施人员两个角度来看问题因本人的阅历所限只能详细介绍作为工厂内部的实施人员应该如何处理好ERP系统实施的问题就笔者所接触到的大多数ERP 系统实施过程而言大多是总经理挂帅而由专业的ERP 管理人士负责具体实施从项目管理的观来看这是所谓职能式组织由项目经理(负责人) 协调相关职能部门的工作这样做的优是正常的生产管理模式不会受到较大的冲击缺少是需要项目经理具备较大的权力能直接干预相关部门的ERP系统运作尽管ERP 的实施号称一把手工程但往往在实施不成功的企业主导ERP系统实施的却是那些对ERP系统或者是计算机系统比较熟悉却没有太多实权的朋友他们虽然有足够的精力来全心处理ERP 系统中发生的问题同时也需要他们协调各个部门之间的工作却常常力不从心----为什么在实际操作过程中一般会出新旧系统并用的时期而对于手工操作的用户他们习惯要满足的首先是手工的那套操作在有空的时候才会处理ERP 系统的问题----因此也认为ERP系统是占用他们空闲时间的额外的工作如何协调相关部门的工作如何引导用户由旧系统转向ERP 系统操作的问题是我们这次讨论的重点首先如果ERP 实施的人员不具备比较大的权力时不应该再和职能部门的经理争夺权力或者说不应该让其感到你在跟他争夺权力我们实施的方法是先建立一套完整的管理制度通过公司高层批核的管理制度去强化职能部门经理对ERP系统实施的支持同时通过详尽的操作手册指导用户运作﹐通过问题反馈机制调整运作的过程﹐并修正错误其次通过改变手工的部份操作将ERP 系统和手工系统完整顺利的融合到一起通过ERP系统可以减少手工操作的工作量----切忌增加用户的负担其三让公司高层在ERP 系统实施的过程中起催化剂的作用甚至要作到狐假虎威每月的例会由公司高层组织召开我们将为其提供详尽的数据方便高层掌控系统的实施进度对于系统实施过程中出的问题我们也不会过激的批评相关人员而是让其意识到问题的重要性并在我们的指导下改善实施过程中最重要的一就是让公司高层明了系统实施的状态和进度并得到高层的强力支持可以说高层支持的力度是ERP实施成败的关键就实施的步骤而言﹐目前存在两种实施的方法﹕整体切换法﹑分段调整法顾问公司一般建议﹕通过两到三个月的试用﹐在某一特定时间通过盘点调整仓库库存并更新财务﹑生产数据﹐从而一次性切换到正常ERP 生产运作然而实际上这种切换很难成功-----尤其在测试的数据不够完整﹐培训并不到位时我们采用分段调整的方法﹕先从采购系统开始﹐控制原材料的进出仓操作﹐保证PO收货与实物一致﹐经过一个月的运行﹐相关人员都没有问题后再切入到销售系统﹐保证销售开单和成品发货的正常可不要以为通过简单的培训就能解决所有的问题﹐尤其是对于MRP和生产计划﹐发现的问题就更多不断的调整系统的运作和实际操作的流程以达到二者完美配合实施的过程也是一个业务流程重组的过程﹐需要调整许多部门的手工操作﹐这也将影响到相关部门的利益﹐这也必须得到公司高层的认可数据的调整是一个漫长的过程﹐对于某些公司而言可能需要一年甚至更长俗话也说得好﹐没法一口吃出个胖子来实施过程中的会议也是个内部的谈判过程﹐需要ERP 系统实施人员非常注意谈判的技巧﹐分析问题﹑整理问题也要相对全面﹐并甚至要考虑到相关部门主管的情绪能由领导说话的﹐就不要插嘴﹐你能做好的﹐我也不多说﹐或许吧实施的过程会有些痛苦﹐但对自己各方面都是种锻炼实施的过程相对强调人的主观能动性﹐特别要培养用户主动发现问题﹐反映问题的能力﹐这也是对ERP系统实施人员能力的一种检验工厂内部ERP 系统实施人员还容易养成依赖顾问公司顾问的习惯﹐即总期望顾问公司的顾问能帮他们发现问题﹑提出问题哪怕实施人员已经很清楚公司内部存在的各种问题﹐他们也会寄希望于顾问﹐或者是央求顾问帮他们提出----这是典型的缺乏自信﹐尤其容易出现在那种在公司里没有实权的实施人员身上他们常常认为﹕既然是顾问公司的人员﹐具备较丰富的经验﹐又是公司老板花大价钱请来的﹐老板自然会尊重他们的意见﹐由他们提出问题理所应该部份具有实权的ERP 项目管理人员也会认为﹕花了钱请他们来﹐自然要由他们发现和解决问题----否则钱不是白花了吗﹖换个角度去看﹐顾问也会认为﹕我对公司的内部情况不是特别了解﹐提了错误意见对公司的形象会大有影响﹐只要合同中没有注明的条款﹐我便可以睁只眼﹐闭只眼﹐能不说就不说﹐能少说就少说实际上双方的观点都有道理﹐竟都习惯站在自己的角度考虑问题﹐而不是考虑解决问题确实﹐在没有了解公司的具体运作情况和权力分配情况下﹐顾问们绝不敢乱提意见﹐如果提了﹐那么也将是以书面形式存在的文件----信口开河是顾问的大忌﹗所以正确的方法应该是﹕谁发现问题由谁提出﹐经双方协商后再以书面的形式决定下来这里当然主要责任还是在工厂内部的ERP 实施人员﹐他们对公司的内部情况比较了解﹐系统实施后续的工作也要由他们负责﹐考虑问题必须长远﹑全面第四节从项目管理的角度看ERP系统实施这里的ERP系统实施不仅包括了前期的准备工作﹐也包括了后期的工作交接从项目管理的角度看﹐ERP 系统实施包括项目准备﹑项目评估﹑项目谈判﹑专案实施﹑项目交接四个阶段﹐项目范围管理﹑项目时间管理﹑项目费用管理﹑项目质量管理﹑项目沟通管理﹑项目风险管理﹑项目采购管理﹑项目交接管理等九个单元项目准备项目准备主要是对实施ERP系统的可行性和必要性进行评估﹐按照ERP软件供应商的说法﹐没有哪家公司不需要使用ERP 系统进行管理的﹐可真是这样吗﹖公司高层决定使用ERP 系统时必然有他的理由﹐而这个理由或许只需要通过简单的加强手工管理便能达到目的﹐大费周折的采用ERP 系统来管理拖延了时间最终反到会让老板失去兴趣而得不到公司高层有效支持的ERP 系统﹐只有死路一条所以ERP 系统项目经理必须先明确公司领导层的意图﹐并将其意图量化﹕实施ERP 系统后采购﹑销售﹑生产或库存管理必须达到一个什么样的水平﹐是不是可以通过其它的途经改善对于某些企业而言﹐其内部的管理本身就很混乱﹐这时如果贸然实施ERP 系统﹐只能照成ERP系统内的数据一片混乱﹐反而加重了员工的负担评估系统时也应制定ERP 系统的实施范围﹑参与人员﹑进度计划﹑费用预算﹐有了这些量化的数据﹐才不至于盲目寻找ERP供货商在这个阶段也应明确项目负责人﹐并以书面文件的形式确定项目负责人在公司内部的地位﹐做到师出有名通过该文件明确在收集整理数据和系统实施过程中相关业务部门应该给予何种程度的配合项目实施负责人有名无实是整个项目实施中的大忌﹐很多企业习惯为公司的老总挂上ERP 系统实施负责人的头衔﹐可在实际的运作中项目实施负责人却以太忙为借口不闻不问﹐而具体负责项目的技术人员却没有相应权力去控制整个项目﹐也就是所谓的有责无权﹐这种情况下实施的进度将举步维艰项目评估项目评估主要是对软件供货商的选择﹐即项目采购管理或许寻找到了十数家ERP 软件供货商﹐经过初步的对比将功能﹑价格﹑实力与计划相差甚远的供货商排除在外﹐再对剩下的进行细致评选常有某些负责技术出身的项目实施人员﹐习惯寻找那些技术力量比较雄厚的﹑知名的ERP软件﹐打着ERP项目选型的牌子去索取资料----可实质上呢﹐公司的预算或计划根本达不到实施先进系统的要求﹐这种做法只会耽误别人的时间评估的结果需要以报告的形式列出﹐主要内容包括﹕ERP 系统的实施范围﹑费用范围﹑本公司的行业特点﹑符合条件的ERP软件和软件的基本情况(公司创建时间﹑开发平台﹑使用平台)﹑优﹑缺﹑适用行业﹑行业内的成功案例﹑评估选择的软件情况对比﹐实施方法建议﹐实施费用预算(软件报价) 等等因ERP系统实施只是工厂内部的项目﹐故对上级企业的汇报内容在此省略专案谈判项目谈判是指ERP项目人员与ERP供货商协商项目的实施方法和费用问题﹐初期的报价已经给项目谈判做了一个铺垫﹐通过谈判将已达成的协议明确化﹑明细化一﹑费用计算方法ERP 项目实施有个特点﹐即软件和实施需要分别计算价值为10 万元的软件﹐实施周期过长﹐实施费用可能高达100万元一般而言﹐ERP 软件供货商会卖出一套标准功能的软件﹐即软件包括分销﹑制造﹑财务﹑系统维护中的部份功能﹐其它特殊要求则另外收费(如某些软件的高级分销﹑高级生产计划﹑人力资源﹑系统二次开发开发模块)同时软件也附带若干个并发使用用户(一般为5个)﹐如客户需要增加并发用户价格则按每增加1个或5个计算(另据了解BAAN系统已从2001年五月开始采用按普通用户数量计算价格的方式)所谓并发用户数量是指能同时使用系统资源的用户数量﹐比如系统允许同时十个用户在使用ERP系统一般不限制总的用户数量﹐而限制并发访问系统的用户数量决定并发用户可以从以下几个方面考虑﹕1﹑系统的模块数量这里的模块不是指大的分销﹑制造模块﹐而是基础数据﹑生产﹑采购﹑销售﹑仓务﹑人力资源﹑清单管理等业务功能模块﹐这类模块一。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
【ERPMRP管理】中通客车ERP项目经验谈
中通客车ERP项目经验谈
山东中通客车股份有限公司(以下简称“中通客车”)系交通部直属企业中国公路车辆机械总公司控股的规范化的上市公司，是国家定点生产客车的骨干企业，目前拥有总资产近7亿元，具有年产各类客车4000辆的能力。
产品类别分为大、中、轻型客车，有高、中、普各种档次的长途公路客车和城市公交客车40多种。
产品销往国内20多个省、市、自治区，是国产客车品牌最具市场竞争力的厂商之一，也是山东省重点扶植发展的16个拳头产品之一。
公司拥有省级科研机构“山东省客车工程技术研究中心”。
为使“中通客车”在激烈的市场竞争中保持优势，公司决策层决定采用现代化管理思想管理企业；强化财务管理为核心，以成本管理为突破口，引进了当今世界上最先进的ERP系统来全面管理企业。
一、系统规划
“中通客车”的企业效益位于同行前列，但企业信息化建设一直比较落后。
1998年底，除生产部、销售公司、财务部、企管部、人事部实现了计算机联网，应用了管理信息系统(包括财务记账系统、销售信息系统)外，其他部门基本是手工管理。
随着市场竞争日益激烈，公司逐渐认识到这种落后的管
理已成为企业进一步发展的瓶颈，而引进先进的企业管理软件和模式势在必行。
1999年，公司决心建立企业集成信息系统，引进ERP加强企业资源管理，成立了以总经理为组长，主要领导参加的15人领导小组，以总工为组长的总师组，由6人组成的办公室以及由36人组成的各分系统攻关课题组。
并聘请专家服务队，帮助企业解决实施过程中出现的各种技术问题。
为使ERP 系统的顺利实施，公司领导把该项工作作为1999-2000年的仅次于生产任务的重要工作内容来抓，并进行了实施总动员。
在项目实施的初始阶段，对企业现有系统进行了全面的调查和分析。
在调查过程中，进行了数次ERP应用知识、目的、目标等内容的培训，组织人员共同分析了系统的工作流程，找出了影响企业发展的“瓶颈”环节，提出了对新系统的要求，并拟定了ERP系统建设和应用目标：
建设目标：建立企业的资源系统达到严格科学管理、降低成本的目的，提高企业的市场竞争能力。
应用目标：ERP的应用贯穿企业的所有主导产品的生产经营过程，涉及企业全部的生产管理部门和车间，在ERP系统的支持下，使企业产生总体效益。
从企业生存的认识高度和市场竞争的需要出发，公司领导决心应用ERP先进的思想和技术手段，充分利用信息技术改造传统企业，使“中通公司”得
以在激烈的市场竞争中持续保持优势。
在1999年和2000年，公司领导层确定了以“强化财务管理为核心，以成本管理为突破曰，以ERP管理为手段，向管理要效益”的工作方针，将ERP作为实现关键管理要素，充分表达了公司领导实施ERP的决心。
二、软件选型
为了保证ERP软件适合企业自身管理的特点，公司组织人力做了大量工作。
对企业进行了调研，初步了解企业的业务和各部门的需求，然后有针对性地准备了调研报告，提出了企业在管理中存在的诸多问题。
接着，对整个企业高层领导和业务部门经理进行了ERP系统管理理念的培训。
通过培训，使经理们对ERP系统有了正确的认识和期望，认识到ERP对企业管理改造的重要性，离不开高层领导的大力支持。
详细需求调研后，公司选择了ERP 系统的标准和量化指标体系。
在设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度，还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展实力等因素。
为使ERP中各分系统软件开发与实施过程中降低开发成本，缩短开发周期，减少开发风险，提高开发质量，公司确定了选择成熟的系统应用软件，并在此基础上完成了系统的本地化开发的项目实施策略。
我们在广州、上海、北京考察了多家公司的ERP软件，最终选定北京和佳软件技术有限公司的ERP3.0作为公司资源管理的技术支持系统。
三、人员培训
培训工作是ERP实施的重要方面和思想基础，抓好培训是实施ERP成败的关键因素之一。
不掌握ERP知识和原理就无法提出公司对ERP的各方面需求，而提不出或提不好需求，则ERP建设将事倍功半。
从项目前期工作开始，我们就对公司各级领导、部门负责人及各类业务人员，就ERP及其单元技术知识和应用方面的能力方面，结合项目实施的内容需要，分期分批进行培训。
其中有正式的、大范围的办班培训共20余场，958人次，总课时累计达到6487课时(平均每人次6.7课时)。
而由部门自行组织或由项目工作组临时组织的培训更是根据需要随时举办，最关键的是，应用人员主动地参与和结合应用的自我练习，对软件的成功应用形成广泛的支持和需求拉动，公司领导更是为促进培训的顺利开展而制定考核管理办法，在制度上把培训考核应用与岗位技能和业务素质要求结合在一起，从而在根本上确保了培训机制的建立和良性运转。
培训提高了员工的ERP知识水平，而知识水平的提高，使企业能够结合自身要求，对ERP工程提出了更合理的需求，促进了应用开发的完善和应用的普及。
四、实施准备
企业选型完成以后，工作重点是确定项目的范围、目标、和方法以及项目实施计划。
为了保证项目在给定的时间和成本范围内高质量地完成，我们制定了一整套技术支持、实施、培训的方法，其中，首先将ERP系统的实施作为公司2000年的重点工作计划下达到各职能相关部室，明确了各分系统项。