ERP项目管理案例.
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例在信息化时代，信息系统的集成已成为许多企业实现业务流程优化和效率提升的重要方向。
然而，信息系统集成项目管理面临着众多挑战和风险。
本文将分析一些成功案例和失败案例，以期能够从中总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项。
一、成功案例分析1. 案例一：某电商平台信息系统集成项目该电商平台在进行信息系统集成项目时，取得了令人瞩目的成功。
首先，项目团队制定了合理的项目计划，明确了目标和阶段性里程碑，有效地保证了项目的进展和可控性。
其次，项目团队具备丰富的经验和技术专长，能够高效协同工作。
此外，团队成员之间的沟通顺畅，项目信息流通畅通无阻，有效地避免了信息滞后和误解。
2. 案例二：某制造业企业ERP系统集成项目该制造业企业在进行ERP系统集成项目时，取得了令人满意的成果。
成功的关键在于项目管理团队始终保持对项目的清晰目标，并与项目干系人密切合作，以确保项目的目标与业务需求紧密契合。
此外，该团队采用了成熟的项目管理方法和工具，如敏捷开发模式和项目管理软件等，提高了项目的执行效率和质量。
二、失败案例分析1. 案例一：某银行信贷系统集成项目该银行在进行信贷系统集成项目时，遭遇了一系列的困难和失败。
首先，项目团队缺乏经验和专业知识，导致无法有效地规划和管理项目。
其次，由于项目目标和需求定义不清晰，项目进度一再延误，最终导致了项目的失败。
此外，项目团队内部沟通交流不畅，信息传递错误和滞后，严重影响了项目的推进。
2. 案例二：某物流企业WMS系统集成项目该物流企业在进行WMS系统集成项目时，遭遇了严重的失败。
失败的原因主要是项目范围定义不清晰，导致项目变更频繁，进而导致了项目时间和成本的不可控。
另外，项目管理团队缺乏决策和执行的权威，存在决策推诿和责任不明确的现象，导致项目执行混乱。
三、成功案例与失败案例的启示从以上成功案例和失败案例中，我们可以总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项：1. 明确项目目标与阶段性里程碑，制定合理的项目计划，保证项目的可控性和进展。
ERP案例分析
五大好处
三、该公司在ERP运行中出现哪些风 险误区 四、评价该公司ERP系统实施的成败
公司简介
深圳南星电子有限公司成立于1990年，是一家专 业从事石英晶体元器件生产与销售的高新技术企业。 经过创业以来南星人十六年孜孜不倦的耕耘，南星电 子现已成长为珠三角电子业内最具规模、效益与行业 知名度的配套企业之一。1998年公司通过ISO9000： 2000国际质量管理体系认证，2006年公司通过 ISO14000：2004国际标准 环境体系认证。主导产品 UM系列、４９ U/S、３ *８、２*６系列石英晶体谐振器及 C X O 、 TCXO、VCXO等石英晶体振荡 器，广泛应用于数码家电电脑通讯、仪表等专业领域。 十多年来，国外市场已开发至美、日、欧、韩等国家 和地区，成为几家世界五百强企业的供应商。
• 在ERP软件的选型上。南星精密厂最初对ERP的定位是 国外ERP产品，认为国外产品成熟，功能强大，管理流 程规范，1999年，南星精密厂引进了一家国外著名的 ERP厂商的产品，并力邀香港生產力促進中心在公司進 行系統导入培訓。经过项目实施，洋ERP产品的弊端日 益显露出来。国外企业的管理模式与中国企业管理现状 的差距，软件客户化的不到位使项目实施工作进退两难。 在此基础上，他们把目光转向了国内ERP厂商。在第二 次的ERP选型时，南星精密厂认真总结教训，以分管信 息化的IT部门总工程师汪苍沙先生和ERP组夏宁华小姐为 首，成立了专门的软件选型小组。对国内ERP厂商的产 品、技术力量、实施能力、咨询顾问、服务水平以及实施 成功案例进行多方面的调研。南华集团在信息化方面进行 过多方面的投入，但就整体的投资经验来讲，仍不足够。 为保证南星精密厂的这个项目成功，他们将请软件开发 商或实施顾问公司，介绍成功的案例进行分析总结，进 而形成自己的投资规划。鉴于这样的情况，特别对南星 精密厂的信息化展开研究，包括对其内部需求和外部产品 情况进行调查，为南星精密厂选择合适的MRP-II或ERP 系统，将原来分离的三大系统功能整合起来。
ERP案例分析
采叏送出去和请迕来的培训方式；
根据丌同的对象实施丌同的培训内容。
5)必须建立一支企业自己的技术服务队伍
对多个企业都完全适用的商品化软件是丌存在的，同时用户化修改是必然的、长期的， 企业必须注重培养和建立一支自己的技术服务队伍，以迕行用户化修改、系统维护及系 统完善工作。
案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析
系统调整阶段
运行和持续支持 阶段
ERP系统正式开始了运行。对ERP系统的投资工作迕行度量 和评估。ASAP法的Implementation Assistant工具提供了 常见问题的问答。
ERP系统运行效果
总部管理
1
匙域营运
2
决策支持
3
人力资源
4
总部的功能现在大 约有60%以上的资 源运用在管理辅导 上。总部开始对各 个业务地区做商品 优化、管理培训、 费用控管以及营销 上的支援与建议。 总部的功能更加侧 重于提升各地区的 战斗力。 。
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ADD CONTENTS
案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析
案例事：中鼎集团实施利玛ERP案例分析
案例三：吉林省长昡市广达汽配厂ERP失贤案例分析 案例四：河南许继集团ERP失贤案例分析 案例五：百年老庖同济埻制药ERP案例分析 案例六：联想ERP案例分析 案例七：杭州祐康集团应用ERP案例分析
经营模式及其问题
1
中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属 流程行业的特点，后期加工、转配又属二离散行业的特点。 中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，觃栺复杂， 属典型的多品种，小批量生产类型。 中鼎公司的生产能力丌仁叐设备能力的制约，迓叐到自制模具能 力的制约，使得订单能力実核十分困难，成为订单执行的关键瓶 颈问题。 中鼎公司的组织结构是亊业部的管理模式，下设8个产品亊业 部和4个车间（五金、炼胶、预成型、模具）。
计算机项目管理案例
计算机项目管理案例1. 项目背景在当今信息化时代，计算机项目管理至关重要。
本文将通过一个实际案例来分析计算机项目管理的流程和关键因素。
2. 项目概况项目名称：实施公司内部ERP系统升级项目周期：12个月项目预算：100万美元项目团队：项目经理、开发人员、测试人员、实施人员3. 项目目标1.提升公司内部ERP系统的性能和功能。
2.提高员工工作效率和数据准确性。
3.保证项目按时交付、在预算范围内。
4. 项目管理流程4.1 项目启动阶段•制定项目章程：明确项目目标、范围和风险。
•组建项目团队：确定项目经理和关键团队成员。
•制定项目计划：规划项目的时间表和资源分配。
4.2 需求分析阶段•收集需求：与业务部门和用户沟通，明确需求。
•分析需求：评估需求的重要性和可行性，确定优先级。
4.3 设计阶段•系统设计：制定系统架构和模块设计。
•数据库设计：设计数据库结构和数据交互流程。
4.4 开发阶段•编码：开发人员根据设计文档进行编码工作。
•单元测试：开发人员对编码的各个单元进行测试。
•集成测试：将各个模块进行集成测试，确保系统功能正常。
4.5 测试阶段•功能测试：测试团队对系统的各项功能进行测试。
•兼容性测试：测试系统在不同环境和设备上的兼容性。
•性能测试：测试系统的性能，如响应时间和负载能力。
4.6 实施阶段•系统部署：将系统部署到生产环境中。
•培训用户：对员工进行系统培训，确保他们能够有效使用新系统。
•运行维护：监控系统运行情况，及时处理问题和改进。
5. 关键成功因素1.领导支持：公司高层管理支持项目，并提供必要资源。
2.团队合作：项目团队密切合作，共同解决问题。
3.沟通有效：各部门之间沟通畅通，确保信息流畅。
4.风险管理：及时发现和解决问题，降低风险。
6. 结果评估项目成功升级了公司ERP系统，提升了工作效率和数据准确性。
项目在预算和时间范围内交付，受到了用户和管理层的好评。
7. 总结通过以上案例，我们可以看到计算机项目管理的重要性和复杂性。
it项目管理成功案例分析
it项目管理成功案例分析it项目管理成功案例分析1:北京凯迪思电子有限公司ERP项目的实践1项目背景最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。
北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。
其ERP项目共分两期完成，一期工程从2003年开始，2005年通过专家组验收，历时近两年;二期从2005年6月开始，至2007年年底结束。
其中一期工程为北京市科委(以下简称“市科委”)2003年“制造业企业信息化示范”所属课题之一。
本ERP项目采用合作开发的模式，并最终选择了具有多年电子制造业ERP实施经验的软件公司作为其技术依托单位来共同完成该项目。
此历时近三年的ERP项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、基础数据管理子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统，协同办公系统，以及供销协同系统。
凯迪思ERP项目以实现企业的网络化制造为目标，围绕生产制造管理建立了适合于按订单生产的制造管理系统和协同办公系统的集成，实现了物流、资金流、信息流的统一;同时B/S架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。
其成功实施使北京凯迪思建立了一个支持网络化制造的协同ERP平台，有效地降低了北京凯迪思的生产制造成本，提高了快件产品的日生产容量和财务决算速度，其成果和经验可为印制板制造行业起到示范和借鉴的作用。
通过凯迪思网ERP项目工程的实施，可见管理系统成功应用不是一朝一夕之事，需要采用科学、合理的方法，并不断总结经验，不断改进完善，才能最终获得项目的成功.it项目管理成功案例分析2：项目概况中国通信服务(中通服)上海邮电设计院有限公司是中国通信服务股份有限公司(国内通信行业第一家在香港上市的生产性服务类企业，证券代码0552)的下属专业公司，2007年底荣登中国工程设计企业60强之列。
青岛啤酒ERP信息管理系统建设成功案例
青岛啤酒ERP信息管理系统建设成功案例青岛啤酒是中国著名的啤酒品牌，自创立以来一直致力于提供优质的产品和服务。
为了更好地管理企业信息和提高运营效率，青岛啤酒决定建设ERP信息管理系统。
本文将介绍青岛啤酒ERP信息管理系统的建设过程和取得的成功。
一、项目背景青岛啤酒在过去的几十年里取得了较大的发展，但是在信息管理方面存在一些问题。
原有的信息管理系统存在数据冗余、信息传递不及时、决策不够精准等问题，无法满足企业的日益增长的管理需求。
为了解决这些问题，青岛啤酒决定引进ERP信息管理系统。
二、系统需求分析在开始建设ERP信息管理系统之前，青岛啤酒对系统需求进行了详细的分析。
他们希望新系统能够实现以下几个方面的目标：1. 实时数据更新：系统能够及时收集、整理和更新各个业务环节的数据，以确保决策的准确性。
2. 一体化管理：系统能够整合企业的各个部门和业务流程，提高信息共享和协同工作的效率。
3. 数据安全性：系统能够确保企业的数据在传输和存储过程中的安全性，防止数据泄露和丢失。
4. 移动办公：系统能够支持移动终端的访问，使相关人员可以随时随地查看企业信息和进行业务操作。
5. 统计报表：系统能够生成各类报表和统计数据，帮助管理层进行决策分析。
三、系统建设过程青岛啤酒ERP信息管理系统的建设涉及到多个环节，包括需求分析、系统设计、软硬件采购、系统开发、测试、培训等。
1. 需求分析：通过与企业各个部门的沟通和了解，结合业务需求，确定系统的功能和技术要求。
2. 系统设计：根据需求分析的结果，设计系统的架构和流程，搭建数据库和用户界面。
3. 软硬件采购：根据系统设计的要求，采购相应的服务器、网络设备和软件等。
4. 系统开发：根据系统设计的要求，进行系统的开发和编码工作。
开发过程中，严格按照软件开发生命周期进行需求分析、设计、编码、测试等环节。
5. 测试：对系统进行功能测试、性能测试、安全测试等，确保系统的稳定性和可用性。
ERP项目管理案例
ERP项目管理案例随着企业管理的复杂性和竞争的日益激烈，越来越多的企业开始采用企业资源规划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统来实现对企业资源的有效管理。
本文将介绍ERP项目管理的一个案例，以展示ERP项目管理的重要性和实施过程中所遇到的挑战。
该案例是一个以制造业为主的中型企业，该企业在全国范围内拥有多个分公司和生产基地。
由于业务快速发展，企业决定引入ERP系统来提高生产效率、降低成本并提升管理水平。
在ERP项目开始之前，企业形成了一个项目管理团队，由项目经理、业务部门负责人、IT部门负责人等组成。
项目管理团队的目标是确定项目的目标、范围、时间和成本等关键要素，并负责项目执行、监控和控制。
首先，项目经理和团队成员开展了详细的需求调研工作。
他们与企业的各个部门进行了多次会议和访谈，收集了各个部门的业务流程和要求。
通过对需求的整理和分析，他们形成了一个详细的需求规格说明书，并和供应商进行了沟通和确认。
然后，在供应商的帮助下，项目管理团队制定了一个详细的实施计划，包括项目的里程碑、资源分配、风险管理、培训等内容。
他们充分考虑到企业的实际情况和资源限制，合理地安排了项目的进度和资源。
项目经理还制定了一个项目控制系统，用于监控项目进度和成本，并及时进行调整和干预。
在ERP系统实施过程中，项目管理团队遇到了多个挑战。
首先，由于企业规模较大，涉及的业务流程较多，需求分析和设计工作较为复杂。
项目管理团队需要与不同部门的负责人进行多次的沟通和确认，以确保需求的准确性和一致性。
其次，在系统实施过程中，企业的业务流程需要进行重新调整和优化。
这需要项目管理团队积极与用户合作，理解他们的业务需求和操作习惯，并针对性地进行培训和指导。
在这个过程中，项目管理团队需要及时解决用户的疑问和问题，以确保ERP系统的顺利推出和使用。
最后，在ERP系统的上线和运营阶段，项目管理团队需要继续进行监控和控制工作。
系统集成项目管理的成功案例分析
系统集成项目管理的成功案例分析随着信息技术的快速发展，系统集成变得越来越重要，尤其是在企业数字化转型的过程中。
系统集成项目管理的成功与否，直接影响着企业的运营效率和竞争力。
本文将通过分析一个成功的系统集成项目案例，探讨其背后的关键因素和经验教训。
案例背景我们选取的案例是某跨国企业A公司的ERP系统集成项目。
A公司是一家制造业巨头，拥有众多分布在全球的工厂和办事处。
由于各个地区的信息系统独立运作，导致了数据孤岛和信息不畅通的问题，严重制约了企业整体运营效率的提升。
项目目标该项目的目标是通过集成各个地区的信息系统，实现数据共享、业务流程优化和决策支持的统一平台。
同时，也要确保系统集成不对现有业务造成严重干扰，并在项目周期内完成。
项目管理流程该项目采用了经典的项目管理流程，包括项目启动、需求分析、系统设计、系统开发、测试、上线和维护等阶段。
每个阶段都有明确的目标和交付物，并由专业的项目管理团队进行有效的组织和协调。
关键成功因素成功的系统集成项目背后有几个关键因素。
首先，项目发起者对项目目标的明确定义起到了关键作用。
在本案例中，A公司高层对项目的战略意义有清晰的认识，并将其纳入企业数字化转型的整体规划。
这为项目团队提供了足够的支持和资源。
其次，项目管理团队的专业能力和经验至关重要。
他们不仅具备项目管理知识和技能，还能理解企业的业务需求和信息系统的技术特点。
他们能够将企业目标和技术实现有效地结合起来，并提供合理的解决方案。
另外，项目的有效沟通和协调也是成功的关键。
在一个跨地域、跨部门的项目中，各个利益相关者的需求和期望往往存在差异。
项目管理团队需要主动与各方沟通，及时发现并解决问题。
他们要确保项目进展和风险把控的信息流畅，同时也要回应和满足各方的合理需求。
成功经验与教训通过对该案例的分析，我们总结了一些成功的经验和教训。
首先，项目管理团队需要具备全局意识。
他们不能只关注项目内部的目标和进展，而忽视外部的环境和变化。
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项目管理案例
（三）开发中的人员更替： 在初步估算出需要几百个工作日的开发量后，李先生深知开发任务的艰巨，于 是从公司将高级技术顾问刘先生以及另外两个技术顾问调入项目组，而在此时， 飞扬公司的几名开发人员也才刚刚从其他系统脱身介入ERP开发。按照李先生 所拟定的实施计划安排，留给刘先生的开发时间是不多的，刘先生经过几天的 分析，拟定出一个开发计划，没想到刚提交给李先生就遭到否决：“不行，开 发的日期必须缩短！否则项目怎么按时上线啊？”。但是刘先生也有他的苦衷， 因为他比谁都明白自己所面临的难处：如此巨大的开发量以及紧张的开发时间 安排；同时，他还要负责进行培训，对飞扬公司的几名开发人员进行知识转移， 以及其它技术顾问的开发跟进。 在修改了开发计划后，刘先生投入了紧张的设计、开发过程中，并将一些简单 的开发交给了飞扬公司的开发人员。然而，飞扬公司的开发人员以前都未接触 该ERP软件的开发，同时还需要维护公司其他系统，人也三心二意，因此起步 格外吃力，经常向刘先生请教开发的问题。这些问题在刘先生看来，不但简单 而且如果有心的话应该很容易上手，因此不胜其烦，加上开发的困扰，对请教 问题逐渐变得不耐烦，甚至有一次对飞扬公司的开发人员吼到：“这么简单的 问题都不会，你们真是猪脑袋！”，双方开发人员关系开始紧张起来。
项目管理案例
项目开发不慎，ERP上线搁浅 （一）好开头未必好兆头： 经过几个月的反复比较、挑选、论证，飞扬公司决定实施国外的一家大 型软件公司提供的ERP管理软件；实施方是国内相当有实力的高成咨询 公司。作为这家大型机械设备制造企业的CIO，陈先生终于可以松一口 气了：领导的大力支持，同行业相对便宜的价格，国外著名ERP软件， 实力强劲的实施公司，以及企业员工的计算机水平相对较高，所有这些 看起来，对ERP的实施应该算是开了个好头。 很快，高成公司根据合同派来了以资深顾问李先生为首的项目实施小组， 项目开始实施。为了配合项目实施，飞扬公司也成立了ERP项目小组， 除了IT部原有的实施人员外，还从业务部门抽调了熟悉财务、分销、制 造的几名业务人员。双方的项目人员配合得相对还算不错，调研，需求 分析，关键用户培训，一步一步按照项目计划在进行中。看到这么顺利 的进展，陈先生不禁喜上心头，跟项目小组放言：年底前争取上线。
项目管理案例
（四）项目开发彻底瘫痪： 面对如此尴尬的局面，陈先生不得已将IT部所有的开发力量都集中于 ERP项目，并要求开发人员加班加点，指望能够扭转颓势。但是，IT部 的一些开发人员变得非常不满，本来开发待遇就低，做相同的工作拿的 却比研发部门少得多，现在又要加班，也没有什么激励措施，干多干少 一个样，于是有的人开始消极怠工，一张报表做个十天八天，稍有难度 的开发就推给顾问。不久，高成公司的顾问逐步撤出项目，双方开始了 邮件打仗，你推给我、我推给你，一个问题解决需要很长时间。 随着时间的推移，飞扬公司的开发人员逐步变得熟练起来，开发出的程 序也慢慢变得完善了。但没过多久，随着业务部门对系统的熟悉，一些 新的需求被提了出来，面对这些需求，除了继续开发还能有什么办法吗？ IT部的一些开发人员变得更加不满，由于开发后总是需要改来改去，所 以感觉工作没什么意义，有的人开始考虑跳槽，提出了辞职；而在这个 节骨眼上提出辞职，陈先生当然不会批准，于是只能拖延，因此整个项 目开发再次陷入了停顿。
项目管理案例
事情发展下去越来越糟，飞扬公司将刘先生告到了高成公司上层，李先生不得 不警告了刘先生，要求他必须保持耐心。不久，鉴于刘先生在项目中被客户投 诉，高成公司在例行的加薪中没有给刘先生加薪，这些令刘先生怒不可遏，本 来开发就挺累的，累了还不值，公司没有重视他的价值，于是萌生了跳槽的想 法。在后来的开发中，他没有像开始那么积极和负责了，整个项目的开发开始 陷入了不正常中。 项目就在双方开发人员的三心二意中继续，本来确定的上线日期却因为开发的 未完成和项目方案的反复调整而一拖再拖。眼看如果再不上线，整个项目将严 重滞后，李先生不得不强行上线，留下一堆尚未开发完善的程序等待测试。此 时，刘先生收到了一家猎头公司发来的邀请，于是向公司提出辞职，尽管公司 竭力劝阻和利诱，但去意已定的刘先生没有动心，而是坚决辞职。高成公司不 得不从其它项目抽调技术人员来接手刘先生的活儿。项目上线后，在业务部门 的使用过程中，相关的开发程序逐渐暴露出了问题，不是今天这个报表运行出 错，就是明天那个功能计算有误，整个项目小组陷入救火当中，尽管开发人员 对前期由刘先生开发的程序进行了修修补补，但问题还是层出不穷，陈先生不 时接到业务部门的抱怨和不满，整个企业弥漫了对ERP失败的看法，原来美好）系统开发前的针锋相对： 不久，项目进行到方案设计阶段。公司老总在ERP实施前就为实施定了调：现有的业务流 程不能大改，只能逐步优化。飞扬公司业务相对复杂，有待改进和规范的业务流程不少， 估计开发量将会不小，因此顾问在同业务部门讨论解决方案前采取了如下应对策略：培训 客户尽快熟悉系统功能，劝说客户采用系统已有的相似功能，减少一些无谓的开发，系统 没有的功能则考虑开发。 当项目小组同业务部门开始就方案进行讨论时，许多业务部门提出了开发需求。李先生极 力反对对系统做大量开发，他认为该软件是在数万家企业使用的，其管理思想是非常先进 和合理的，而且大量开发不但会有开发的风险，延长了实施周期，还会对系统升级带来诸 多不便。而业务部门坚持开发的理由是：1、企业现有的流程支持公司快速发展，目前使 用的流程是经过实践检验了的，只是需要更进一步的完善；2、ERP的流程或许先进，但 不可能因为实施ERP而大改，太大的调整将导致上下衔接不顺，就连正常的运转都难以维 系，上ERP就是找死。处在中间的陈先生犯难了：开发吧，时间长、风险大；不开发吧， 业务部门的需求在老总看来是理所当然的，而且如果现在开发，那么以后就可以不开发了， 陈先生在权衡后选择了开发。就这样，实施小组和业务部门讨论、协商、争论了个把月， 一大堆的开发摆在李先生面前。令李先生为难的是，如果拒绝，实施方案没有业务部门的 签字，飞扬公司将拒付实施费。在开发和项目停顿的两难中，李先生无奈的选择了前者。 在承诺给予开发后，业务部门才陆续在实施方案上签字确认。