绩效考核 评价方法
绩效考核评价方法
一、相对评价法
（1)序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较.两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高，绩效考核的成绩越好.
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
(1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式.在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致.在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件",这里的“重要事件”是指那
些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果.
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的，绩效考核也应服
从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行
支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任.绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
考核指标的SMART原则
S:(Specific）—-—---明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够
准确的理解目标；
M：(Measurable）—————-可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织
架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的.没有数字化的指标,是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;
A：(Attainable）-—-——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核,去年销售收入2000万，今年要求1.5亿,也不
给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的
情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
R：（Relevant）———-——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
T：（Time bound）----—有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成,时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种.“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的,不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据,有人认同，有完成的周期，还要有激情,要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时,员工才能在一家公司深入长期地发展.
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额（销售收入) 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）
采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)
管理成本（运营成本节约率）
营销成本（费销比)
人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）
税务成本（节税率、税销比)
商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）
生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）
组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）
业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
其它绩效考核的方法
直接排序法、对比法、强制分布法（硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等.
常用方法
一、简单排序法
（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序. 该方法的优点和缺点。
（二）简单排序法的操作首先,拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
(一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
(二）强制分配法的适用性
三、要素评定法
(一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法. 该方法的优点与缺点.
（二）要素评定法的操作
（1）确定考核项目。
（2）将指标按优劣程度划分等级。
（3）对考核人员进行培训。
（4）进行考核打分。
（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。
五、目标管理法
（一)对于目标管理的认识
1．目标管理的含义目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程.彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标,恰恰相反,是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标,管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩.
2．目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
(二)目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。
(三)目标管理法的实施步骤1。确定工作职责范围 2.确定具体的目标值3。审阅确定目标4.实施目标5.小结
6.考核及后续措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法,也称全方位考核法或全面评价法。
（二）360度考核法的实施方法首先，听取意见，填写调查表. 然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论,定出下年度的绩效目标。
（三）360度考核法的优缺点
计分方法
常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。
1、层差法
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内,该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段.
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15％,即15分，
假设计分方式可以分为三种:
A、25日以内完成，得15分；
B、25～30日之间完成，得10分;
C、30日以后完成,得0分；
2、减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法.在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
3、比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式:A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值，B为计划值或者标准值）
例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
如果招聘计划完成率在本季度中占有20％的权重,即20分,所得的分数为：招聘计划完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如:信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多,人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高,所以该指标的最低要求为100％,计算时，只有两个结果，100%完成,没有完成.
假如是100％完成,得10分；
假如没有100%完成，得0分;
5、说明法
说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明,并设定每一种情况所对应的计分方法。
例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分.假如该指标为某岗位的20％，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
考核步骤
第一步，工作分析，制定企业KPI指标库
第二步，设定绩效考核表
第三步,对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：
企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景;
企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益；
绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力；
考核的主体关系，就是被谁考核,当然一般是由直接上级进行考核；
绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求；
绩效考核制度,就是考核的流程、方式方法等。
第四步，试考核.
第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法；
第六步，外部专家导入。
与企业内部人员相比,外部专家更具备权威性和指导性,企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核,认同企业要求。
第七步，考核
第八步，绩效面谈与应用、改进.
绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈,肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。
注意事项
作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面:
首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。
其次,系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位,高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪,绩效伙伴，谁也离不开谁。
第三，同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的,这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。
第四，管理的80/20法则。关键的20%创造了80％的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。
第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求；考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。
第六，双向沟通，持续改善。
设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单，就是目标+沟通。
的确,平衡积分卡是设定企业目标再科学不过的工具；关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细；标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。
企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。
选择正确的绩效考核方法:
根据考评内容的不同,考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评,可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。
比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分,同事之间对“工作态度”部分进行互评.另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方.这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。
为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作"和“日常工作"经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料.另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。
1、目标考评
对“重要任务”考评采取目标考评方法.在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。
2、自评
自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩,但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识,它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备.另外,在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评。
3、互评
互评是员工之间相互考评的考评方式.互评适合于主观性评价，比如“工作态度"部分的考评。互评的优点在于：首先,员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差.互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人.另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节,都可以减少员工之间的相互猜疑。
4、上级考评
在上级考评中，考评人是被考评人的管理者,多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作"和“日常工作”部分。
5、书面评价
由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一,不利于员工个人成长.书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望.书面评价可以由上级撰写,也可由企业人力资源部门统一撰写。
绩效考核评价四种方法
绩效考核评价四种方法 绩效考核评价是组织管理中非常重要的一环，它能够帮助组织全面 了解员工的工作表现，为员工提供明确的发展目标和激励机制。针对 绩效考核评价，有许多不同的方法可以选择。本文将介绍四种常见的 绩效考核评价方法，包括排名法、360度评估、绩效评级法和关键绩效 指标法，并分析它们各自的优缺点和适用场景。 一、排名法 排名法是一种常见的绩效考核评价方法，它通过将员工按照工作表 现进行排名，从高到低排序来评价员工的绩效。排名法的优点在于能 够快速识别出优秀和差劲的员工，并为组织提供决策参考。然而，排 名法也存在一些缺点，例如容易引发内部竞争，导致员工之间关系紧张；评估过程中可能受到个人偏见或主观因素的影响。因此，排名法 更适合用于相对较小的团队或组织中，以便更好地管理和激励员工。 二、360度评估 360度评估是一种全面考核员工绩效的方法，它不仅仅由直接上级 评价员工，还包括同事、下属和客户等多方参与。通过收集来自不同 角色的反馈意见，360度评估能够提供更全面、客观的绩效评价结果。 优点在于能够鼓励员工之间的互动与合作，促进团队建设和个人成长。然而，360度评估也存在一些挑战，例如评估过程可能比较复杂、耗时，不同参与者的评价标准可能存在差异。因此，360度评估更适用于对员 工全面发展和习得多角色技能有要求的组织。
三、绩效评级法 绩效评级法是一种常用的评价员工绩效的方法，它将员工的工作表 现按照预先设定的标准进行评级。绩效评级法可以提供直观、具体的 评估结果，并为员工提供明确的反馈和激励机制。不过，绩效评级法 也可能存在评价标准主观性的问题，评分标准可能不够准确或统一， 导致评价结果缺乏客观性。因此，绩效评级法更适用于对员工绩效要 求较为明确、工作内容相对稳定的组织。 四、关键绩效指标法 关键绩效指标法是一种基于关键绩效指标进行评价的方法，它通过 制定具体的指标和目标，衡量员工在关键业绩领域的表现。关键绩效 指标法可以帮助组织将战略目标与员工绩效相结合，确保员工的工作 与组织取得预期的业绩。然而，关键绩效指标法也存在指标选择不准 确或过于繁杂的问题，可能需要花费较多时间和资源进行监测和管理。因此，关键绩效指标法更适用于对业绩导向、结果导向的组织。 综上所述，不同的绩效考核评价方法各有特点，选择适合自己组织 的方法需要考虑组织特点、员工特点以及业务需求。在实施绩效考核 评价时，还需要注意制定明确的评价标准、避免主观偏见，同时关注 持续改进和反馈机制，以保证绩效考核评价的有效性和公正性。通过 科学合理的绩效考核评价，组织能够更好地管理和激励员工，推动组 织的发展和进步。
绩效考核 评价方法
绩效考核评价方法 一、相对评价法 (1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好. (2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高,绩效考核的成绩越好。 （3)强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。 二、绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 （3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格"等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估.总成绩便为该员工的考核成绩.
KPI绩效考核的三大评分方法
KPI绩效考核的三大评分方法 KPI绩效考核是一种用于评估个人或团队绩效的方法。它可以帮助组 织确定员工是否达到了设定的关键绩效指标(KPIs)，以及通过分析和评估 来提供相关的让步和奖励。KPI绩效考核有许多评分方法，下面将介绍其 中三种常见的方法。 1.绝对评分法 绝对评分法是一种最常用的KPI绩效考核方法之一、这种方法依赖于 对个人或团队在工作中表现情况的直接观察和评估。在使用绝对评分法时，评估者会根据设定的绩效指标和标准，对员工或团队的工作进行评分。这 些标准可以包括工作质量、工作效率、工作态度等方面。评分通常以数字 或文字形式进行。绝对评分法可以很好地定量化员工或团队的绩效，但也 存在主观因素的问题，因为评分可能受到评估者的偏见和个人好恶的影响。 2.相对评分法 相对评分法是另一种常见的KPI绩效考核方法。这种方法将员工或团 队的绩效与其他同事或团队的绩效进行比较。相对评分法可以根据绩效的 高低将员工或团队进行排名，从而确定绩效的好坏。相对评分法的优点在于，它可以减少主观因素的影响，因为绩效评估是基于相对绩效而不是绝 对绩效进行的。然而，这种方法也可能导致员工之间竞争加剧，以及团队 之间的合作减少。 3.目标管理法 目标管理法是一种将绩效考核与设定的目标和期望进行关联的方法。 在使用目标管理法时，员工或团队会根据设定的目标和KPIs来制定工作 计划，并在一定时间内完成这些目标。接着，根据实际完成情况，员工或
团队会被分配得分。这种方法可以激励员工根据预定目标进行工作，并为他们提供一个明确的框架来评估他们的绩效。然而，目标管理法可能存在目标设定不够合理或不切实际的问题，从而导致绩效评估的不准确。 综上所述，绝对评分法、相对评分法和目标管理法是常见的KPI绩效考核方法。每种评分方法都有其优点和局限性，组织可以根据自身的需求和情况选择最适合的方法来进行绩效考核。
绩效考评的常用方法
绩效考评的常用方法 绩效考评方法很多，各有侧重，首先要了解各种考评方法的内容特点，然后根据绩效考评的本身要求及所要达到的目的来选择最佳的考评方法。要特别注重考评方法在绩效考评中的适用性及不同考评方法运用的差异。 1．6．1 绩效考评方法的分类 企业中绩效考评的方法种类繁多，但从其性质来看，可以归纳为客观考评法和主观考评法两大类1： 1.客观考评法 客观考评法所依据的资料一般是可以定量的、硬性的指标，如生产中的原材料消耗、单位时间内的产出数量、产生的经济效益，科研人员出版、发表的著作和论文的数量、发表刊物的级别等等。这些指标的考核按说是过硬的、客观的、定量的，因而也是最可信的。然而，事实上影响工作绩效的原因很多，受自身不可控环境性因素影响太大。这种方法太注重结果，忽略被评者的工作行为，在应用时有较大的局限性。 2.主观考评法 主观考评法考评需凭考评者的主管判断，易受心理偏差的左右，但较现实可行，可适用于各类员工，而且若用数种方法，经过精心设计的程序，从不同的角度进行重复考核，仔细测评被考评者所创造绩效所需的各种重要工作行为，便可显著提高考评信度，使可能出现的偏差尽可能减少。 主观考评法可进一步分为以下两类： （1）相对考绩法。这是较传统的考绩法，是使被考评者与别人相对照而评出顺序或等级的方法，所以又可称为比较法。 （2）绝对考绩法。这类方法不作人际比较，而是单独直接根据被考评员工的行为及表现来进行评定。这类考绩在实践种使用最为普遍，并开发演变出多种不同的形式。 1．6．2 常用绩效考评方法 各种员工绩效考评方法各有优点和缺点，应根据特定的目的和需求进行定向选择。应该强调的是，业绩考评的方法在整个业绩考评系统中只是一种手段而已，而有关各方在业绩考评过程中的相互信任、管理人员和员工的态度、考评的目的、频率、考评的信息来源以及考
绩效考核评价四种方法
绩效考核评价四种方法 绩效考核是衡量员工工作表现和业绩的评价体系，通过对员工工作情况进行全面、客观和公正的评估，为企业提供决策依据，激励员工发挥潜力，促进员工个人和组织的发展。绩效考核评价方法有多种，下面将主要介绍四种常用的方法。 一、定性评价方法 定性评价方法是通过讨论、描述和分析员工的特征、态度、行为和能力，来评估员工的绩效水平。这种方法不依赖于具体的指标和数据，主要通过主管和同事的观察和评价来进行。主要包括以下几个方面： 1.绩效回顾：主管和员工回顾过去一段时间内的工作表现，讨论员工在工作中的表现和取得的成就。 2.绩效评估会谈：主管与员工进行正式会谈，评估员工在工作中的表现，强调优点和不足，提出改进建议和发展计划。 3.同事评价：通过同事的观察和评价，了解员工在团队中的贡献和关系，以及与他人的沟通和合作能力。 4.客户评价：通过客户的反馈和评价，了解员工在与客户接触中的表现和服务质量。 5.自我评价：员工对自己的工作进行自我评估，分析自己的优点和不足，提出改进和发展计划。 定性评价方法的优点是灵活、全面和多维度的评估，能够发现员工的潜力和优点，促进员工自我反思和自我发展，但缺点是主观性较强，容易受个人主管的主观偏见和偏好影响。
二、定量评价方法 定量评价方法是通过具体的量化指标和数据，来评估员工的工作表现和绩效水平。这种方法主要侧重于结果和输出，通过统计和比较数据来评估员工的工作成果和业绩。主要包括以下几个方面： 1.目标管理：通过确定具体、可量化和可衡量的目标，来评估员工完成工作任务的情况。 2.关键绩效指标：根据工作内容和重要性，确定关键的绩效指标，通过统计和比较数据来评估员工的表现和贡献。 3.绩效评分卡：根据岗位职责和要求，设计评分卡，通过对各项指标和标准进行评分，来评估员工的绩效水平。 4.绩效排名：根据工作成果和业绩，将员工进行排名，评估员工在团队中的贡献和绩效水平。 定量评价方法的优点是客观、可量化和可比较，能够清晰地反映员工的工作成果和绩效，便于进行绩效激励和奖惩，但缺点是忽略了工作过程和能力的评估，可能导致过分强调结果而忽视方法和过程。 三、360度评价方法 360度评价方法是通过多个评价人对员工的工作和绩效进行评估，包括上级、下级、同事和客户等不同角色的评价。这种方法能够全面了解员工在不同方面的表现和影响，有效发现员工的优点和不足，提供全面、客观和多角度的评估信息。主要包括以下几个方面： 1.上下级评价：主管和下属对员工的工作表现和领导能力进行评价，了解员工在工作中的协作和管理能力。
绩效考核评价方法
绩效考核评价方法 绩效考核评价是对个人、团队或组织工作表现进行系统化评估和反 馈的过程。它对于组织来说是至关重要的，因为它可以提供有关员工 工作表现的详细信息，帮助确定绩效水平，优化人力资源管理，提高 整体业绩。在本文中，将介绍一些常见的绩效考核评价方法和它们的 特点。 一、360度反馈法 360度反馈法是一种多维度评价方法，它通过从多个角度收集和评 价员工的表现，包括来自经理、同事、下属和客户等多方面的反馈。 这种方法可以提供全面而准确的员工表现信息，因为它考虑了不同角 色对员工工作的不同看法。然而，由于它的复杂性和多样性，360度反 馈法在实施上会面临一些挑战，如反馈的主观性和难以管理等。 二、关键绩效指标法 关键绩效指标法是一种基于设定的关键绩效指标对员工绩效进行评 估的方法。这些关键绩效指标通常与员工目标和组织战略目标相一致。通过与预先设定的标准进行比较，可以评估员工在关键绩效领域的表现。这种方法简单清晰，易于实施和管理。然而，它可能忽略了员工 在其他方面的工作表现，可能会导致过于专注于某些方面的结果。 三、行为观察法 行为观察法是一种通过观察员工在工作环境中展示的具体行为来评 价绩效的方法。它注重员工在工作中所展示的态度、技能和行为，强
调实际行动的重要性。这种方法可以提供直接的观察数据，对于评估员工的技能和行为非常有帮助。然而，行为观察法可能受到观察者主观偏见和环境影响的影响，评估结果可能不够客观。 四、目标管理法 目标管理法是一种基于目标设定和达成情况评估员工绩效的方法。通过与员工共同设定明确的工作目标，并定期跟踪和评估目标的达成情况，可以准确评估员工在工作中的绩效水平。这种方法强调员工的自主权和责任感，并鼓励员工参与目标的设定和达成。然而，目标管理法需要明确的目标设定和跟踪系统，要求员工和管理者充分沟通和合作。 五、排名法 排名法是一种通过将员工进行排名，从高到低评估其绩效水平的方法。这种方法的优点是简单明了，可以快速确定员工的绩效排序。然而，排名法可能导致员工之间的竞争和紧张氛围，可能忽略了员工在不同维度上的具体表现，评估结果可能不够全面。 综上所述，绩效考核评价方法可以根据组织的需要和具体情况来选择和运用。在实际应用中，可以结合多种方法，综合评估员工的工作表现，确保评价结果准确、客观和全面。同时，评价过程应该透明公正，与员工进行充分的沟通和反馈，帮助员工不断改进和提高自身绩效，实现个人和组织的共同发展。
绩效考核常用的方法
绩效考核常用的方法 绩效考核是对员工表现的定量和定性评价，常用于评估员工的工作表现、激励员工、制定奖惩措施以及决定员工晋升和离职等事项。下面是一 些常见的绩效考核方法。 1.直接监督和观察：直接监督和观察是一种常用的方法，通过直接观 察员工的工作表现、与员工交流和了解员工的工作情况，来评估员工的工 作绩效。 2.360度评估：360度评估是一种全面的绩效评估方法，通过向员工 的上级、下级、同事和客户收集反馈意见，来了解员工在不同角色中的工 作表现。 3.关键绩效指标（KPI）：关键绩效指标是一种以数值化的方式评估 绩效的方法，将组织的目标和员工的目标转化为可测量的指标，通过与实 际达成的比较来评估员工的绩效。 4.成果导向管理（MBO）：成果导向管理是一种将组织目标与员工个 人目标相结合的方法，通过设定明确的目标和绩效指标，来评估员工是否 达成预定的工作成果，并将绩效与薪酬和晋升挂钩。 5.议定评价法：议定评价法是一种以讨论和协商为基础的评价方法， 通过员工和上级之间的互动和讨论，共同确定员工的工作目标、评价标准 和绩效等级。 6.行为记录法：行为记录法是一种通过记录员工工作中表现出的具体 行为和行动来评估绩效的方法，通过分析员工的行为来得出对绩效的评价。
7.自评和同事评估：自评和同事评估是一种让员工自己评估自己的工 作表现，并征求同事对自己的评价的方法，通过员工自身和同事的反馈来 综合评估员工的绩效。 除了以上几种常见的绩效考核方法外，还有一些可以结合具体情况和 组织需求的其他方法，比如个案评估、员工竞赛和评比、随机抽查等方法。不同的方法适用于不同的情况和目的，绩效考核需要根据组织的需求和员 工的特点来选择合适的方法，并保证评估的公正性和准确性。
绩效考核常用评价方法技巧
绩效考核常用评价方法技巧 绩效考核常用评价方法技巧 (一)个人绩效常用评价方法 1.比较法 就是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平，比较法包括直接排序法、交替排序法及配对比较法。比较法是最方 便的评价方法。 2.量表法 量表法是指列举一些绩效特征要素(如质量、可靠性等)，同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异)，建立评价等级。 (二)团队绩效常用评价方法 1.目标管理法 是指企业内部各层管理者通过重要工作目标的设立，以对其工作进度和工作绩效进行自我控制和自我评价，从而使员工在工作完成 后得到满足感，以激励员工的责任心和荣誉感，发挥工作潜能，进 而提升企业效率的一种管理方法。 目标管理法要求管理人员与每一位员工共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期审查其目标完成情况。 2.平衡计分卡 是把企业的使命和战略转化为一套的.动作目标和绩效指标，作 为执行战略和内部监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟 通工具。
3.360绩效考核法 又称为全方位考核法。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息(上级主管、同事、下属和顾客等等)，从多个视角对团队及其成员进行综合绩效考评并提供反馈的方法。 4.关键绩效指标 是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标，它来自对企业总体战略目标的分解，反映最能有效地影响企业价值创造的关键驱动因素。 绩效评价指标多种多样，指标的类型按照不同的分类方法可以分成不同的类型： (1)根据绩效评价的内容分类，绩效评价指标可分为工作业绩评价指标、工作能力评价指标、工作态度评价指标。 (2)根据绩效评价方式分类，绩效评价指标可分为软指标和硬指标。 (3)根据是否反映财务内容，绩效评价指标可分为财务指标和非财务指标。 员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。 绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。
绩效考核常用六种方法
企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法：评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。 二、等级鉴定法： 1．概念又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程 在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别： 一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点 这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于 5、" 4、 o、 2、1 分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低 三、强制分配法： 1．概念 所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资
格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、 A、 B、 C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程 （1）确定 A、 B、 C、 D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。 （2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0〜100的评分。 （3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。 （4）将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均得分。 （5）用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价分。评价以“伪标准，明显大于“ 1的员工可以得B或者A等级的评价，为“ 1的员工可以得C等级的评价，而小于“ 1的则得D甚至E等级的评价。 3．优点 可以克服评价者过分宽容或过分严格的缺点，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。
绩效考核评价四种方法
1。平衡计分卡 平衡计分卡(Balanced Score Card)（简称BSC)，是20 世纪90 年代美国哈佛商学院的教授卡普兰(Robert S 。Kaplan）与复兴全球战略集团总裁诺顿(David Norton)对12 家公司进行了为期1 年的考证研究后提出的一种绩效考核方法。它主要从四个方面对企业的绩效进行考核:顾客、内部运作、财务、学习与发展。平衡计分卡四个纬度是互相支撑的。从财务方面看,它关注的目标是解决“股东如何看待我们？”和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意？”。从顾客角度来看，它关注的目标是解决“客户如何看待我们？”和“要达到我们的财务目标,我们必须满足怎样的客户需求？”。从内部运作来看，它关注的目标是解决“我们的优势是什么?"和“要使我们的股东和顾客满意，我们必须在哪些业务流程和内部运作上超越他人？”.从员工成长与学习角度来看,它目标是解决“我们如何提高自己的能力?”和“为了实现财务目标和客户需求，内部运作需要我们应具什么样的技能和知识?"，企业需要根据战略要求和企业重点，随时打造符合公司战略要求的员工队伍,通常来讲，一旦公司的战略重点发生调整，公司的运作模式、组织流程就会随之而发生调整，相应地,也就对员工的知识结构、技能水平提出了更高的要求［16].为了获得最终的财务绩效,必须要有良好的市场表现，关注顾客；为了获取市场，必须在内部运营上做改善；为了有效的内部运营，企业员工必须能够不断地学习与发展。平衡计分卡的四个维度虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系，是相互支持的。所有这些指标构成了一个完整的评价体系,能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展.平衡记分卡法综合考虑了各个关键因素，使用滞后和超前指标,协调了长期和短期目标,平衡了财务和非财务指标，满足了内部和外部的多方需要,从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 所以，平衡计分卡其核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织是战略轨迹，实现绩效考核-—绩效改进--战略实施-—战略修正的目标。平衡计分卡,一方面考核企业产出（上期结果）；另一方面，考核企业未来成长的潜力(下期预测）.再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运行状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统
部门绩效考核四种评价方法
部门绩效考核四种评价方法 部门绩效考核是企业中的一个重要环节，它可以帮助企业评估各个部门的表现 和提高整体运营效率。在考核中，评价方法的选择非常重要。本文将介绍四种常见的部门绩效考核评价方法，分别是KPI、OKR、BCG矩阵和SWOT分析。 1. KPI KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）是一种量化的部门绩效考核 方法。它通过量化每个部门的关键绩效指标，并对它们进行跟踪和监控，从而评估部门在特定时间段内的表现。KPI的评估依据是采集的数据，通过数值化指标进行 统计分析进行考核，是一种客观的方法。 KPI的优点是能够量化部门绩效，使部门绩效考核更加具体化和客观化，能够 帮助企业实现目标的量化和精准管理。但是，KPI评价的缺点是只考核绩效指标的 达成情况，而忽略其他因素，如团队协作、管理效率等。 2. OKR OKR（Objectives and Key Results，目标和关键结果）是一种更加具体、系统、全面的部门绩效考核方法。它通过制定可以达到的目标，并设置具体可量化的关键结果，同时可以帮助团队更好地了解和传达其目标和方向。 与KPI只能度量部门是否达到特定的目标不同，OKR更加关注团队在实现目标时的复杂性和难度。它为团队提供了一个更加企业化的视角，同时考虑了绩效和成长的要素。但是，OKR也存在一些问题，如设置关键结果需要有一定实现难度， 过于简单可导致无效，过于复杂或不清晰的语言可能防碍目标的完成。 3. BCG矩阵 BCG矩阵是一种部门绩效考核方法，它通过将业务进行分类，评估各部门在不 同业务中的表现和价值。BCG矩阵将业务分为四大类型：明星、现金奶牛、问题 儿童和犬。通过对各业务类型中部门的定位来指导部门绩效管理。 BCG矩阵的优点是通过分类来更好地理解业务价值和部门表现，并且可以使管 理者更好地制定业务策略和资源配置。但是，BCG矩阵的评估方法仅仅是针对部 门的业务价值，对于其他因素无法完全覆盖。 4. SWOT分析 SWOT分析是另一种评价部门绩效的方法，它主要通过评估部门的优势、劣势、机会和威胁，来帮助管理者更好地了解部门表现，确定部门的发展方向和提升空间。
员工绩效考核评价方法
员工绩效考核评价方法 员工绩效是衡量员工工作能力、工作表现和工作成果的重要指标，对于企业的 发展和员工的个人发展都具有重要意义。而科学合理的员工绩效考核评价方法则能更好地帮助企业管理者评估员工的工作绩效，提供基于绩效的激励、奖惩和发展机会。本文将介绍几种常用的员工绩效考核评价方法。 一、360度评估法 360度评估法是一种综合评价方法，采取多方位、多角度的评价方式对员工进 行绩效评估。它可以通过向员工的直接上级、同事和下属等多个方面收集反馈信息，综合考量员工在个人行为、职业素养、协作能力、专业技能等方面的表现。通过收集到的多维度评价数据，企业管理者可以全面了解员工在工作中的表现，更客观地评估员工的绩效，为员工的发展提供有针对性的指导和培训。 二、目标管理法 目标管理法是一种以设定和实现目标为核心的绩效考核方法。通过制定明确的 工作目标和关键绩效指标，并与员工进行目标沟通和确认，以此为基础对员工的绩效进行评估。目标管理法注重明确工作目标、分解目标任务、设定关键绩效指标和制定工作计划，员工可以根据目标进行工作，管理者可以根据实际完成情况对员工的绩效进行评价。这种方法有助于激发员工的工作动力，提高团队的整体工作效率。 三、结果管理法 结果管理法是一种注重结果导向的绩效评价方法。它主要关注员工在工作过程 中所获得的业绩和成果，通过对员工的工作结果进行量化评价，来评估员工的绩效表现。结果管理法适用于那些容易量化的工作领域，例如销售业绩、产品产量等。通过衡量实际产生的结果与设定的目标结果之间的差距，可以准确评估员工的绩效，并提供具体的改进意见和奖励措施。
四、行为管理法 行为管理法着重评估员工在工作中的行为表现和工作态度，强调对员工的态度、行为和能力进行综合评价。通过观察员工的工作方式、工作态度、沟通技巧、协作能力等方面的表现，来评估员工的绩效。行为管理法考察员工的工作行为和职业素养，有利于发现员工的问题和潜力，并提供改进的建议和培训方案。 总结而言，员工绩效考核评价方法的选择应根据企业的实际情况和具体需求来 确定。不同的方法在不同的情景下发挥作用。企业管理者可以根据员工工作特点、岗位职责、目标定位等，选择适合自己企业的评价方法。同时，绩效考核过程中应注重公平公正，确保评价结果客观准确。只有合理科学的绩效考核评价方法才能更好地激发员工的工作动力、提高整体绩效，促进企业的持续发展。
绩效考核评价的方法大致有5种
目前，国内大部分企业采用的绩效考核评价的方法大致有5种：关键绩效指标法、目标管理法、平衡计分卡法、主管述职评价法、360°反馈法。 关键绩效指标法 kpi(关键绩效指标法)是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。kpi必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。kpi不仅能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中来；也能够使公司集中有限的资源来达到公司目标。但是这种方法只追求结果，忽略了过程；没有关注重点指标之外的其他基础指标，致使重点指标的完成受到影响. 目标管理法始于管理大师彼得,得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标管理法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作。 平衡计分卡法 bsc（平衡计分卡）是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期战略相结合．适合的就是最好的--绩效考核模式方法的有效选择无论是KPI还是MBO，BSC还是360度反馈，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程。 年终将至，大大小小的企业又将要开始筹划如何更有效地进行员工的绩效考核评估了。因此，如何根据企业的实际情况选择有效的绩效考核模式与方法，必然是企业人力资源主管和直线主管们十分关切的问题。
绩效考核的11种主要方法
绩效考核的11种主要方法 1)比较法(排序法) 是指通过比较,按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法) 此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2)强制分布法(硬性分布法) 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级.每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类 . 理论依据:正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线） 适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律） 优缺点: 操作较简单,可避免趋宽/趋严/趋中的误差;但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况.应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法) 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法.这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤:选纬度-—定权重—-分等级-—给定义 优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤：
➢根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度； ➢准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句； ➢把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列,使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级,因而使其主观成分难以掺入； ➢考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判,符合描述则记为“＋"，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法） 基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6)行为锚定法（行为定位等级评价法) 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法 目标管理法的实施步骤： ➢确定组织目标:在年度计划中确定组织的成果目标 ➢确定部门目标：部门领导与其上级共同商定 ➢讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献 ➢确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标 ➢工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较 ➢提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈. 10）关键绩效指标法(KPI）
绩效考核几种方法
1.相对评价法 （1）序列比较法 序列比较法是对按职员工作成绩好坏进行排序考评一个方法。在考评之前，首先要确定考评模块，不过不确定要达成工作标准。将相同职务全部职员在同一考评模块中进行比较，依据她们工作情况排列次序，工作很好排名在前，工作较差排名在后。最终，将每位职员多个模块排序数字相加，就是该职员考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对职员进行两两比较，任何两位职员全部要进行一次比较。两名职员比较以后，相对很好职员记“1”，相对较差职员记“0”。全部职员相互比较完成后，将每个人得分相加，总分越高，绩效考评成绩越好。 （3）强制百分比法 强制百分比法是指依据被考评者业绩，将被考评者按一定百分比分为几类（最好、很好、中等、较差、最差）进行考评方法。 2.绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是经过将组织整体目标逐层分解直至个人目标，最终依据被考评人完成工作目标情况来进行考评一个绩效考评方法。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成工作内容、时间期限、考评标准达成一致。在时间期限结束时，考评人依据被考评人工作情况及原先制订考评标准来进行考评。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，经过对职员工作绩效特征分析，据此确定反应企业、部门和职员个人一定时限内综合业绩关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考评。 （3）等级评定法 等级评定法依据工作分析，将被考评岗位工作内容划分为相互独立多个模块，在每个模块中用明确语言描述完成该模块工作需要达成工作标准。同时，将标准分为多个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人依据被考评人实际工作表现，对每个模块完成情况进行评定。总成绩便为该职员考评成绩。
绩效考核的评价方法
绩效考核的评价方法 绩效考核的评价方法 一、绩效考核方法的定义所谓绩效考核方法,是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。考评的基本类型可分为四类:综合评价型、品质基础型、行为基础型、效果基础型。具体的考评方法种类繁多,但从其性质来看,可以归纳成两大类,分别是客观考绩法和主观考绩法。 二、常用考评技术 1.图尺度考核法也称为图解式考评法,是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量,数量,或个人特征等),还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记(从“不令人满意”到“非常优异”)。在进行工作绩效评价时,首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总,即得到其最终的工作绩效评价结果。当然,许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上,他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解,形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。图尺度评价法的优点是:使用起来较为方便;能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。其主要缺点是:不能有效指导行为,它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈;这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准,所以很可能得不到准确的评定,常常凭主观来考评。 2.直接排序法是一种较为常用的排序考核法。即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,将所有参加评估的人选列出来,就某一个评估要素展开评估,评估要素可以是整体绩效,也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。首先找出该因素上表现最好的员工,将其排在第一的位置,再找出在该因素上表现差的员工,将他排在最后一个位置,然后找出次最好、次最差,依此类推。