领导角色认知(半天)
管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位一、管理者的地位界定作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。
“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。
企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。
在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。
1.经营层（金领）总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。
在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点：第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要；第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。
做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。
2.管理层（白领）部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。
部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。
这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。
3.督导层（灰领）车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。
班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。
“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。
21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。
研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。
由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。
随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。
1-1 中层管理者的角色认知
中层管理者的角色认知一、中层经理人的正确定位角色认知就是角色定位。
作为职业经理人，处于何种位置，应该怎么说话，应该怎样做事情，都能体现出自我定位。
作为中层经理人，想要在企业中做好定位，就要在面对上司、下属和同僚的时候，必须跨越三道难关。
1.得到上司的赏识作为职场人士，在职场中首当其冲的就是和上司搞好关系，得到上司的认可和赏识，从而得到机会和平台。
2.得到同僚的认可优秀的中层管理者必须与同僚协同作战，处理好与其他中层管理者的关系，才能共同促进企业的发展。
然而，所有部门之间又不仅仅是合作的关系，在其背后实际还隐藏着利益竞争关系。
3.赢得下属支持优秀的中层管理者能够带领下属实现企业目标，广泛地被下属推崇。
古人云“一将成名万骨枯”，上级的绩效取决于下级的绩效。
任何管理者的成功都离不开下属的努力和支持。
二、中层经理人的四种错位中层管理者产生的原因，是高级管理者没有时间和精力或者不适合直接从事某项工作。
中层管理者的内涵是：在企业中，从事经营管理活动，以此为职业，以之谋生，将所经营管理部门的成功、与所在企业的成功视为自己人生成功的专职管理人。
管理者产生的背景使管理成为一门独立的职业，在这个职业里，中层经理人经常会有四种错位：1.群众领袖，民意代表大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。
高层管理者委托中层管理者履行管理职能，后者要对前者负责。
在现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。
例如，一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，就处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。
2.一方诸侯，小国之君有些中层管理者在部门做出一点成绩就自命不凡，骄傲情绪无限膨胀，认为自己在本部门比上级更具专业性和权威性。
骄傲自大情绪无限膨胀，结果只会被罢免，中层管理者一定要明确究竟该对谁负责。
3.劳动模范，生产标兵中层管理者刚被提拔时，由于感激上级的知遇之恩，就在工作上勤勤恳恳，凡事都亲力亲为，忽视了自己的管理职能，导致不能完成工作指标。
第一讲第三讲领导决策角色认知
那些高效的领导者通常都能够灵活自如地使用
不同风格，在他们有需要的时候，他们往往选
择最适合的领导风格。
第一讲第三讲领导决策角色认知
管理的艺术——领导
领导艺术
领导者得工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领 导艺术。领导艺术是一门博大精深的学问。
➢ 影响力——做好领导的本职工作 ➢ 凝聚力——善于同下属交谈，倾听下属的意见 ➢ 号召力——争取众人的信任和合作 ➢ 人格魅力——以身作则 以德服人
因此决策的原则是满意原则而不是最优原则
第一讲第三讲领导决策角色认知
管理的艺术——决策
集体决策的方法
头脑风暴法：敞开思路、畅所欲言 名义小组技术：激发个人的创造力和想象力 德菲尔技术：听取有关专家对某一重大技术
问题的意见
第一讲第三讲领导决策角色认知
管理的艺术——决策
决策的艺术： 兼听：要同时听取各方面的意见，才能
管理的艺术——决策
决策的特点
目标性：任何决策都包含着目标的确定 可行性：不仅要考虑某种行动的必要性，而且要注意实
施条件的限制。 选择性：决策的关键是选择 满意性：决策的原则是“满意”，而不是“最优” 过程性：一系列的决策的综合；每个决策本身就是一个
过程 动态性：没有真正的起点，也没有真正的终点
故事十二：没人喜欢被否定
管理者应尽量避免对下属说“不”，减少使用 “你 不行 ”、“你不会”、“你不知道”等词汇。只用 这样， 才可以最大程度地减少对下属自信心和积极性的打 击。
请控制你说“不”的冲动。
第一讲第三讲领导决策角色认知
管理的艺术——领导
故事十三：“泥巴”理论
调节下属的情绪，管理者有时不需要就事论 事，而是可以使用通俗的比喻，从而使高深的道理 变得简单易懂。
领导者的角色认知与管理思维
领导者的角色认知与管理思维在一个组织或团队中，领导者的角色十分重要。
他们扮演着组织的指引者、决策者和执行者的角色，对于团队的运作和发展有着至关重要的影响。
而要成为一名优秀的领导者，首先必须对领导者的角色有正确的认知，并具备良好的管理思维。
首先，领导者应该明确自己的角色定位。
他们是团队的核心，负责带领团队成员实现共同的目标。
因此，领导者需要具备专业知识和技能，能够指导团队的发展。
同时，领导者还应该具备较强的沟通能力和团队建设能力，能够与团队成员有效地沟通和协作，激发团队的潜力和凝聚力。
其次，领导者要善于思考和决策。
领导者需要面对各种复杂的问题和挑战，因此他们需要具备良好的管理思维。
良好的管理思维包括系统思考、创新思考和全局思考等。
领导者要学会看待问题的多个方面，从整体的角度思考问题，通过创新思维解决问题，同时还要具备全局观念，考虑组织的长远发展。
此外，领导者还应该具备人际关系管理能力。
一个组织中的成员众多，他们来自不同的背景和文化，个性和价值观也各不相同。
领导者需要善于管理不同人的关系，激励和引导团队成员，使他们积极地参与到组织的工作中。
同时，领导者还需要处理团队内部的冲突和问题，保持良好的团队氛围和团结合作的态势。
在管理思维方面，领导者应该时刻关注和学习最新的管理理论和方法。
随着社会的快速发展，管理思维也在不断更新和演变。
领导者要保持敏锐的触觉，及时了解和应用新的管理思维，提高自己的管理水平。
同时，领导者还应该具备灵活性和适应性，能够根据不同的情况和团队特点，选择合适的管理思维和方法。
领导者还应该具备危机管理能力。
组织在发展过程中难免会遇到各种困难和挑战，而领导者要有应对和解决这些问题的能力。
他们需要冷静地分析问题的本质和原因，采取有效的措施来应对危机。
同时，领导者还应该具备积极的心态和坚定的信念，能够在困难的时候稳定团队的情绪和信心。
最后，领导者还应该注重自身的发展和提高。
要成为一名优秀的领导者，需要不断学习和提升自己的能力和素质。
如何掌握管理者的角色认知
如何掌握管理者的角色认知如何掌握管理者的角色认知作为一个管理者，要牢牢掌握自己的角色认知至关重要。
管理者不仅仅是一个指挥员、组织者，还应该是一名领导者、激励者和协调者。
只有深入理解和认知这些角色，才能更好地履行管理者的职责，提高团队的工作效率和绩效。
下面将从几个方面介绍如何掌握管理者的角色认知。
首先，管理者应当认识到自己是团队的领导者。
作为领导者，管理者应该有清晰的愿景和目标，能够为团队制定战略和方向。
管理者应该能够激发团队成员的潜力和积极性，带领团队一起实现共同的目标。
此外，管理者还需要在团队中树立起榜样的作用，以身作则，给团队成员提供正确的价值观和行为准则。
其次，管理者应当认识到自己是激励者。
激励是管理者的一项重要工作。
管理者应该了解每个团队成员的需求和动力，有针对性地采取措施来激发他们的积极性和创造力。
管理者可以给予团队成员适当的奖励和认可，为他们营造良好的工作环境和氛围。
同时，管理者还应该关注团队成员的发展需求，提供培训和发展的机会，帮助他们提升自己的能力和素质。
第三，管理者应当认识到自己是协调者。
管理者需要在团队中协调各种资源和利益的关系，以实现团队的整体利益。
管理者应该能够合理分配团队成员的任务和工作量，保证团队的工作平衡和高效率。
此外，管理者还应该积极推动团队内外部的沟通和协作，解决团队内部的冲突和问题，保持团队的凝聚力和和谐性。
此外，管理者还应当认识到自己是学习者。
管理者的角色认知是一个不断学习和成长的过程。
管理者应该不断学习新的管理知识和技能，不断反思和总结自己的管理经验，不断提高自己的管理水平。
管理者可以通过参加培训班、读书、与其他管理者交流等方式来拓宽自己的视野和知识面，不断提高自己的管理能力和素质。
最后，管理者还应当认识到自己是团队的支持者和服务者。
管理者应该关注团队成员的需要和诉求，及时提供支持和帮助。
管理者应该倾听团队成员的意见和建议，积极回应他们的需求，为他们提供必要的资源和支持。
管理者的角色认知与工作技巧
让员工与你坦诚相见
• 营造一种宽松的氛围 • 表扬和鼓励
• 询问和倾听
• 让被评估人有充裕的时间去畅谈
直面问题
• 针对业绩而不是个性
• 使用积极的语言
• 鼓励员工自我评估 • 不要对被评估人进行“突然袭击” ！！
达成一致目标
• 策划面谈内容 • 实事求是
• 对可衡量的目标达成一致
• 确定回顾日期
二、工作技巧
管理者的工作内容？
命令的执行者
人事关 系方面
企业形象的代表 合作伙伴 Text in here 情报的提供者和支持者 企业文化的传播者和建设者
企业决 策方面
1.既是管理者，又是被管理者。 2.带好自己的小团队，还要融入整个组织的大团队。
管理者员工管理核心任务
美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作 为以下五项：
3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质 4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴，跟他们握手 或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持
2.4 辅导人—建设反馈，在岗评估
为什么要辅导员工？
GE公司的一项调查结果：
在GE公司最近对三百位高级经理人所进行的一项 调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工作 上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工 作”。只有10%的人将过去的成长归功于正式的训练、 工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认 为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们 成功的最重要因素。
管理者的角色认知与工作技巧
人事行政部
一、角色认知
1.1 角色认知的重要性
角色认知
子女
同事 舞伴
下属
棋友
上司
人在社会中的角色
领导者角色认知
对领导岗位职责理解认识（共3篇）
对领导岗位职责理解认识（共3篇）第1篇：对中层领导副职岗位的理解对中层领导副职岗位的理解，我的认识是：中层副职领导应当既是通晓某项业务的骨干，又是能为主要领导献计献策推动全面工作的得力助手；既是推进业务进程的组织者指挥者，又是积极投入实际工作的参与者；既要明确职责，协调好与正职领导的工作关系，当好参谋，又要通过沟通和调节处理好与部门与下属的关系，成为桥梁与纽带；既要能当好助手，又要具备独当一面的基本素质。
总之，要做到尽职不越权，帮忙不添乱，补台不拆台；要摆正位置，当好配角；胸怀大局，当好参谋；服从领导，当好助手。
一、具备良好思想品质和爱岗敬业、甘于奉献精神。
前年，我光荣成为中共党员，去年代理工会负责人职务，在这个物欲横流的世界，我想借助党员标准约束自己，时刻反省自己，保持良好工作作风。
作为管理部这个位置来讲，管理部就是管家部，行政工作无小事，既要面对内部广大员工，又要面对社会层层关系，自身素质硬朗，才能让领导放心，让员工满意，在社会关系中展现公司良好形象。
希望大家来监督我！二、勇于学习，空杯心态，有一定专业知识和体系思维。
自己是穷苦出身，知道世事艰难，只有靠不断打拼，不断学习，不断改善工作，才可养家。
这些年来，深深体会了空杯心态的内涵，使我不断成长进取，在实践中学习在实践中总结，逐步掌握了体系5S管理、人事培训、成本财务等基本知识。
对于基于数据分析的KPI绩效管理非常有兴趣，也曾开始过自己的探索，目前全厂有141个岗位，如何进行优化，如何落实绩效管理，就是很迫切的问题。
三、能躬身入局，乐于服务，有一定组织能力。
从基层成长，知道自己立身之地和存在之源，多年质量管理体系工作经历，使得自己能发现问题，愿意解决问题，并以能解决问题为荣，前段时间组织行政科食堂改善就是例证，提高小包间的利用率，减少招待费用开支。
管理部绝大多数是跟人打交道的工作，因此在干体系期间积累的“乐于服务、愿意交流”作风会有用武之地。
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（三）领导角色的本质
领导者 —— “服务者”
毛泽东：“为人民服务” 邓小平：“领导就是服务” 胡锦涛：“权为民所用，利为民 所谋，情为民所系。”
（四）认知领导角色
优化素质
规范行为
“非我性” “自致性” “多重性” “高危性”
意义:
正职与副职 正职的角色特征：
·在组织结构中——居核心地位 ·在组织行为中——起主导作用 ·在组织责任中——负全局责任
领导者
解决做什么 人及其作用发挥 长远发展 创造思考 擅长激励 知识面要广
管理者
解决怎么做 制度和规则 近期效益 逻辑推断 擅长控制 专业化要深
二、提升领导力
领导力的实质是影响力
领导是一种特殊的“投入”与“产出”
“投入”—— 领导行为过程
“产出”—— 被领导者心理与行为的改变
领导者影响力的构成
正职的职务功能：
廓清思路 带好班子 科学决策 看守规则
副职的角色特征：
·从地位上看——领导者；被领导者 ·从作用上看—— 决策者；执行者
副职的职务功能：
积极参谋 独当一面
“上下同欲者胜”
——《孙子兵法》
沟通协调 及时补位
领导者与管理者
做领导式的管理者！
不同方面
历史使命不同 关注对象不同 关注目标不同 思维方式不同 工作方式不同 素质要求不同
职位权力（强制性） 个人威望（自然性）
领导影响力
21世纪管理创新明显的走势和取向之一：硬 权力发挥的作用相对来说越来越小，而软权力发 挥的作用在逐步增强，这个趋势不可抗拒。
怎样提升领导力？
魅力——吸引力 定力——控制力 魄力——执行力
（一）魅力——吸引力
领导的感召力从哪里来？ 途径 组织文化 个人魅力 形象魅力 品格魅力
【案例】 李刚做测试工程师已经10年了，公司的一半产品都要经过他 的手才发送给客户。虽然有时需要加班，但他对自己作为一名测 试工程师感到心满意足，并非常喜欢自己的工作。他工作很少出 错，上司对他的表现也非常满意。 最近，生产扩容了，更多的测试工程师招聘进来了，但他们 还不能独立工作。李刚被提升为测试组经理，但他从来没有管理 过一个小组，所以依旧工作在生产线上亲自测试产品。他的上司 找他谈话，告诉他生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能 只靠他一个人，希望他对新的工程师进行培训，让他们尽快独立 工作，李刚表示同意。 不久，李刚的上司收到许多有关李刚的投诉。生产经理告诉 李刚，由于产品不能进行测试，延误了产品的生产。许多次李刚 不得不工作到深夜。
（三）魄力——执行力
1、果敢决断
决策，是领导者最频繁、最基本、最重要的活动
决策，也是产生影响最深刻、最长远、最重大的活动
决策艺术的四个要点
“众谋、独断、详虑、 力行”是领导素质的综合
反映和集中体现。
决策前广闻七嘴八舌 拍板时敢于一锤定音
古训： 谋之贵众 断之贵独 虑之贵详 行之贵力
注重结果导向的重要性排序
领导用人的三种境界
第一种境界：只用比自己本领小的人(最低)。 第二种境界：能用和自己本领相当的人(居中)。 第三种境界：善用比自己更强的人(最高)。
3、谨慎用权
ABC理论
基本观点：情绪或不良行为 （Consequence） 并不是由外部诱发事件本身（Activating events）引起 的，而是由个体对这些事件的评价和解释（Belif）造 成的。 B是情绪反应的关键
情商修炼在于细节
认识自我 养成好习惯
—— 即刻就做
艾 森 克 的 人 格 类 型 维 度
情商与影响力
“天时不如地利，地利不如人和。” 情商让你得“人和”
智商与情商
智商高，情商高 ——“春风得意” 智商高，情商低 —— “怀才不遇” 智商低，情商低 ——“平庸一生” 智商低，情商高 ——“贵人相助”
情绪管理的新理念
先处理心情，再处理事情 保持好的心态——“换个角度看问题” 把负面情绪变成资源加以利用 增加活力——“定期恢复”
0
愚公移山还是移人？
1.结果比过程更重要 四个更重要： 2.效益比效率更重要 3.价值比成本更重要 4.目的比目标更重要
完整的决策思路
0
决策误区：
① 追求绝对正确 ② 意见完全一致
决策程序：
目的 ~ 目标 ~ 途径 ~ 对策
0
修正决策：
对策 ~ 途径 ~ 目标 ~ 目的
2、知人善任
易怒的 心境波动 不拘小节 焦虑的 进攻好斗的 严峻的 不 易激动的 稳 冷静庄重 易变的 定 悲观的 冲动的 保留己见 乐观的 不好交际 主动的 抑郁质 胆汁质 文静的 内倾 外倾 被动的 较轻率的 粘液质 多血质 开朗的 固执的 健谈的 麻木的 易有反响 有思想的 稳 沉着的 悠闲的 定 活泼的 可靠的 无忧虑的 温和的 镇静的 善领导的
.
请思考：李刚的问题在哪里？ 其上司的问题在哪里？
一、关于领导角色认知
（一）角色与角色认知
什么是角色？
角色是指个体在一定的社会关系和社会
组织中的特定地位或身份，并按照这个地
位规定的行为办事。
角色认知
·我是谁？
·我还是谁？
·我现在是谁？
（二）领导角色的特征
特征之一：“非我性” 特征之二：“自致性” 特征之三：“多重性” 特征之四：“高危性”
善用人者能成事， 能成事者善用人
邓小平：“善于发现人才、团结人才、使 用人才，是领导者成熟的主要标志之一”。
领导用人五原则
1. 任人唯贤——唯贤是举
0
2. 量才适用——能职相称
0
3. 扬长避短——各尽所能
0
4. 合理组合——优势互补
0
5. 用人不疑——信任人才
0
防止错误偏向： 求全责备 论资排辈 “一刀切” “近视”与“远 视” 凭个人爱好选才 任人唯亲 任人唯顺 嫉贤妒能
“德不厚者不 可以使民。” “其身正，不 令而行，其身 不正，虽令不 从。”
大公无私，正直公平，诚实守信，言行一致， 以身作则，严于律己，平易近人，勇于自我剖析。
（二）定力——控制力
情商是什么？
特征：认识自身情绪的能力（自知） 妥善管理情绪的能力（自控） 自我激励的能力（自强） 认知他人情绪的能力（移情） 人际关系的管理能力（社交技巧） ——丹尼尔·戈尔曼