人力资源管理高效的人力资源管理
（人力资源管理）高效的人
力资源管理
◆导入语
（5分钟）
管理升级所包含的内容是非常丰富的，如人力资源的管理、业务流程的管理等，其中人力资源的合理管理更是管理升级的核心，壹个企业只有于很好地实现了人力资源管理的基础上，才有可能谈到管理升级。
◆高效的人力资源管理
（15分钟）
企业发展，人才是根本。事实上，许多人才是于良好的管理机制下锻炼出来的问题1：为什么同样的人，于不同管理机制下的表现会有很大的差别？
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1.每个企业均存于人力资源管理的问题：
对于企业而言，实际上且不存于着完美的人力资源的管理，人力资源管理是随着环境的变化而变化的，因此人力资源管理没有完美和不完美的区分，只有合理和不合理的差别。对于壹些企业的领导者而言，他们会非常怀念企业成长过程中那样亲如兄弟式的人力资源管理方式，这种方式虽然有它的优点，但从管理成本的角度来见，是非常不合理的。维持壹个人际化管理的空间，企业领导人要付出相当的时间去沟通，当企业走向成功时，壹个管理者的时间支出是应该从成本控制的角度来衡量的。壹个管理者如果不能将有限的时间进行合理分配，使之为企业创造出更多的利润，事实上就是管理成本的严重浪费。
2.成功的人力资源管理是什么：
成功的人力资源管理是使管理成本能够有效使用的管理。
所谓管理成本，不应只包含办公经费和员工工资，它仍包括管理者的时间安排、员工的效率等。塑造人性化的管理氛围、加强沟通当然是必要的，但问题于于实现它应该通过企业文化建设等方法，而不能仅仅依靠管理者本身素质。对于企业而言，不应该存于“性格不合”导致效率降低的理由。因此，成功的人力资源管理应该最大化地减少人为的因素，突出制度的因素。它应该包括以下6个方面的内容：
A.合理的激励机制
B.合理的监督机制
C.积极向上具有亲和力的企业文化
D.规范化的管理制度
E.合理的提升体系，包括员工的技能和意识的提升
F.规范的沟通机制
3.成功的人力资源管理的衡量标准：
人力资源管理对于企业而言是隐性的，处理不好所造成的恶果可能不会很快体现出来，但终究会给企业带来伤害，而且可能是致命的伤害。从没有壹个企业会于人力资源管理的问题上永远正确，但成熟的企业往往能将错误所带来的后果控制到最小。企业的领导者必须对自己的人力资源管理部门进行经常的考核，以防止灾难性的后果出现。于具体工作中，人力资源管理部门往往是企业中问题最多的部门，比如企业大部分员工是同时吸收进来的，到升迁的时候企业中绝大多数员工具备的是同等的资格，如果均不升迁，则有可能导致员工流失，而升迁其中的壹部分又会导致大多数人的不满。这也说明，人力资源管理部门当初于招收员工时考虑是不足的。
◆人力资源管理的提升
（10分钟）
建立合理的人力资源管理机制，才能为企业培养和吸引人才
问题2：您怎样建立企业的人力资源管理模式？当下存于哪些问题？
1.从经济人到社会人：
相当多的企业领导者相信，所谓激励机制就是通过工资和员工贡献挂钩，使“多劳多得”成为现实。这样的激励机制于企业发展的初期是必要的，而已经进入发展期的企业则不同，它已完成资本积累，且具有可行的运营机制，此时单靠经济刺激的手段就行不通了。
作为壹个现代企业，应该将企业中的员工见成是社会人，充分尊重他们的权力、经济等需求，这就要求于建设人力资源管理部门的时候，必须将考绩、评估、提升等作为重要的内容加入其中。
2.开放的和封闭的：
壹个走向管理提升的企业，所面临的最大问题是管理人才的严重不足。壹些企业之所以于发展的过程中失去了后劲，很重要的原因是因为不适当的人进入了管理层。
壹般而言，企业出现管理人才不足的问题，是生存期企业注定会出现的问题，由于大多数企业于生存期采取的是集权管理，管理资源及管理信息高度集中于少数人的手中，所以员工缺乏足够的管理经验。封闭管理的必然结果就是导致知识专有，当企业家于抱怨企业中无人能独当壹面的同时，这种结果完全是他壹手造成的。
正是由于现代企业存于着开放的管理思维，因此它很少出现缺乏管理人员的
情况，不仅如此，现代企业也会明显比传统企业对管理人员予以更多的尊重。
3.人力资源提升的具体操作：
A.改革原有的人事部门：
将原有的人事部门建设成现代企业的人力资源管理部门是人力资源管理提升的关键，因为传统人事部门的单壹功能已经不适合现代企业的情况。只有将培训、考绩、监督等功能加入到旧有的功能中，才可能形成真正意义上的人力资源管理部门。
B.保证新的人力资源部门的独立性：
这是保证人力资源提升和工作能顺利完成的重要条件，特别是监督功能，必须保证相对独立，从而保证这壹工作能于无干扰的状态下完成。
-------------------------------------------------------------------------------- 传统企业和现代企业对员工认识的区别：
传统企业
◆员工是经济动物，满足他们的经济需求就是满足了他们的壹切需求
◆员工提升是老板决定的，取决于老板是否信任他
◆员工是企业的雇员，是企业中次要的角色
现代企业
◆员工是社会人，必须满足了他们权力、经济、新生的需求
◆员工提升是经理人决定的，取决于他自己的业绩和能力
◆员工是企业的合作者，是企业的核心
-------------------------------------------------------------------------------- 现代企业和传统企业于管理上有完全不同的思路：
传统企业
◆管理是企业领导者的事，员工只是被管理者
◆管理依靠集权才能达成高效率，企业只需要员工的能力
◆培养员工的领导能力是为自己树立将来的竞争者
现代企业
◆管理是建立于所有员工共同认可的标准下进行的
◆管理依靠分权才能达成公平，企业需要的是员工全身心的参和
◆培养员工的领导能力是为了提供升迁的机会
问题和讨论
康普西斯的员工管理
康普西斯是美国壹家小型计算机公司，主要从事软件开发工作，公司雇员24人左右。公司管理人员的专业水平很高，于管理方面也有壹套独特的方法。
该公司早晨9点钟上班，下午5点钟下班。但上下班几乎没有严格的监督机制，没有人记录员工到达公司以及离开公司的时间，如果员工迟到了，也不会受到批评。相反，人们认为公司理应这样做。但员工非常自觉，他们会自动补上由于其他原因而损失的工作时间，即使没有人检查，也会是这样。
实际上，公司的员工上班时间实际比公司规定的时间早的多，员工从早晨7：30就陆续地到达了，管理人员壹般会早于8点钟到达。下班时，很多员工均会工作到7点钟，甚至更晚，这样壹来，工作时间就自然延长了很多。如果某位员工的工作于下班时间仍没有完成，他会自动留下来完成工作，甚至会于周末来公司完成某件工作。
康普西斯公司的整体气氛充满了信任和友善，管理人员信任员工，员工们也
同样信任管理人员。于这种良好的气氛中公司的业务得到不断的发展。
问题3：康普西斯公司的宽松管理机制为员工了提供良好的工作氛围，公司员工均愿意努力为公司工作，您认为什么样的机制能使员工这样工作？
“新形象”的新策略
“新形象”是壹家饮食业的公司，这家公司完全依赖壹位特别聪明的经理的能力。当时，这家公司的办公环境比较狭窄，由于员工均是年轻人，且且对经理十分敬畏，于是形成了每件事均要经理决定的习惯。由于经理能够迅速处理这些问题，他也愿意决定这些问题。然而日积月累，工作的压力对他来说不堪重负，结果这位经理及其员工的工作质量也每况愈下。
于这种情况下，“新形象”聘请的管理咨询公司建议改善办公环境，首先将经理和员工的办公距离人为地增大；其次，说服经理，使他相信，且培训壹些员工对公司业务的不同部门负起责任，且把这些领域的壹些决策权转交给这些负责的员工。这项工作是壹步壹步进行的，随着每壹步措施均得到贯彻执行，经理发现自己原来能够移交出更多的责任。
权利移交这壹措施产生了显著的效果，该公司形成了壹种高度职业化的氛围。人们于日常事务中发挥自己的主动性，同时继续将重大问题交给经理决策。员工的跳槽率极大地降低了，整个工作质量得到了提高。此外，员工对自己的行动能力更加自信。对经理而言，最直接的效果是，他能够腾出更多的时间开展其他项目，经理感到自己有壹支能够依靠的、于很大程度上自我管理的团队。
问题4：您是怎样培养自己的员工队伍的？
HR人力资源管理系统建设方案
人力资源管理系统软件 建设方案
目录 1. 概述 (8) 2. 系统建设目标和设计原则 (8) 2.1. 系统建设目标 (8) 2.2. 系统建设原则 (9) 2.3. 系统设计原则 (10) 3. 系统架构 (13) 3.1. SOA架构模式 (13) 3.1.1. 什么是SOA (14) 3.1.2. SOA标准模型 (16) 3.1.3. 基于SOA的应用系统 (17) 3.1.4. 如何实现SOA (17) 3.2. 开发平台（JutronMAP）介绍 (18) 3.3. 运行环境 (21) 4. 系统功能 (21) 4.1. 系统管理 (23) 4.1.1. 系统日志管理 (23) 4.1.2. 菜单管理 (23) 4.1.3. 角色管理 (23) 4.1.4. 架构管理 (24) 4.1.5. 用户管理 (24) 4.1.6. 操作提示管理 (25) 4.2. 人事管理 (25) 4.2.1. 人员信息台帐 (25) 4.2.2. 人员变动 (27) 4.2.3. 纠纷管理 (30) 4.2.4. 合同管理 (31) 4.3. 咨询管理 (33) 4.3.1. 通知公告管理 (33) 4.3.2. 答疑管理 (33)
4.4. 业务协同 (34) 4.4.1. 工作协同 (34) 4.4.2. 沟通协调会议 (34) 4.5. 知识库 (34) 4.5.1. 规章制度 (34) 4.5.2. 工作标准 (35) 4.5.3. 人力流程 (35) 4.5.4. 工具表单 (35) 4.6. 薪资管理 (36) 4.6.1. 工资分类管理 (38) 4.6.2. 取数逻辑 (38) 4.6.3. 工资项目管理 (38) 4.6.4. 项目系数管理 (38) 4.6.5. 工龄系数管理 (39) 4.6.6. 工龄津贴标准 (39) 4.6.7. 工资方案定义 (39) 4.6.8. 方案项目系数 (39) 4.6.9. 月度取数管理 (39) 4.6.10. 年度取数管理 (39) 4.6.11. 工资发放管理 (39) 4.6.12. 调薪管理 (40) 4.6.13. 工资总额预算审批 (40) 4.6.14. 统计分析 (40) 4.7. 绩效管理 (40) 4.7.1. 考核指标库 (42) 4.7.2. 岗位模板管理 (42) 4.7.3. 考核关系表 (42) 4.7.4. 自定义考核目标 (42)
人力资源管理调研报告
人力资源管理调研报告 世界进入知识时代以来，伴随高新技术的迅猛发展，信息技术的广泛运用，互联网的日益普及，人力资源的管理与开发显得犹为重要。实际上，它与物质资本、自然资本并驾齐驱，甚至在某些领域超过后者。目前从人力资源管理职能上大至可概括为4个方面：1、人力资源的配置，2、培训与开发，3、社会保险及工资福利，4、制度建设。就我们公司而言，人力资源管理在现有体制机制下，要注重解决几个方面的问题。 一、公司目前人力资源的现状 1、人员结构方面:公司现有在册员工2239人，在岗非生产性人员488人(不含生产处室87人)与生产性人员之比达21.8%；如果加上内退人员284人，将达到772人与生产性人员之比将达到34.48%。 2、年龄结构方面：35岁以下员工831余人，占总人数的37.12%。 3、技术结构方面：现有专业技术人员249人，其中高级职称18人、中级职称89人、初级职称142人，占员工总人数的11.13%。现有具备技师资格人员52人，其中高级技师5人、中级技师47人，占职工总数的2.3%。 4、录用选拔调配方面：采取考试考核相结合的办法。今年以来公司从中层管理人员的选拨，一般管理人员的调配，直至公司生产岗位的调整均采取面向全公司招聘的方式录用人员。招聘方式，采用理论及实践考试与各级管理部门综合考核相结合的办法。 5、员工培训引进方面：去年我们招收了专业对口的大学生5人，充实到生产一线。
公司制定并下达了全年职工培训计划，职教中心全年将组织特殊工种进行轮流理论培训，各分厂进行日常技术培训并进行考核，全年培训员工达2800课时。同时人力资源部门积极配合劳动部门并鼓励员工参加社会劳动部门组织的技能等级资格考试。并对获证人员进行登记备案。 二、公司多年存在的问题 1、人员臃肿、人力成本增大。从以上数据可以看出，700多人的非生产性人员相当于一个中型企业的员工人数，员工工资加上单位交纳的“四险一金”（单位部分人均年交约4500元），平均按XX0元计算，全年下来公司要支出一千四百万元。其次是岗位人员的按排不尽合理，有的岗位人员编置过大，造成人浮于事。三是岗位设置存在科学性的问题。有些单位的部分岗位可以部分合并而未整合。 2、技术工人的结构性问题，公司现有具备技师资格的技术工人52人，占员工总数的2.3%，这个比例与公司生产自动化水平，技术含量，员工文化素质要求高的特点是极其不相适应的。实际上在这些技师中尚有20名技师不在岗。这是公司目前技术工人结构上的矛盾。 3、专业技术人员的配置问题，公司现有技术人员249人，占员工总数的11.02%；实际上中级以上的工程技术人员只有65人，而且大部分进入领导岗位，真正从事技术、研发的人员很少。从而制约了公司在技改、生产技术、研发等方面能力。
浅谈企业人力资源管理工作的难点
浅谈企业人力资源管理工作的难点 从事人力资源工作多年，不同的阶段有不同的感受。在做人事文员的时候，总认为人事工作虽然繁杂，但只要认真努力就可以做好；做主管的时候，觉得规划做好了，自己监督着完成就不会有什么问题；等做经理做总监的时候，越来越深刻感觉到人力资源管理工作的诸多难处和无奈。 首先，做人力资源管理难，难于企业文化的营造。我看过一些调查报告，说中国企业平均只有两年多的寿命，这是令人深思的问题。一般民企做不长，做不强，技术和管理问题都是表面的，最根本原因是企业文化和团队没有建设好。企业文化不是一种口号，而是一种要求，是企业主对企业发展的目标和规范准则，也就是企业主的要求和愿望。而这种要求和愿望又是通过企业管理制度、战略目标和行为规范体现在具体的工作中的每一点、每一滴的要求，是企业发展的内在动力，是一种内涵的东西。这要求全员紧紧团结在这种要求下，形成强大的团队凝聚力，这样才能战无不胜，攻无不破，形成王者之师。然而，一些企业内部缺乏团队精神，企业内耗就多了。我和各行业人事经理说起这个问题时，大家都感慨将近有一半的工作时间是去解决这些无谓的内耗。因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。没有包容心，只站在自己立场，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥
协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。 人力资源管理必须要用文化管理，因为价值管理是没有上限的，一定会有人出更高的价值。拥有了企业文化这个杠杆，管理会来得容易而且有效的多。我们要打造一支强大而具有竞争力的王者之师，就要建设好我们的企业文化。一个公司的辉煌并不是仅仅由业绩和大单组成，而是源于我们身边的每一件小事，我们是否都是按照统一的标准来要求自己了，这些是否已经成为我们自觉的行为，是否形成企业的凝聚力，是否形成具竞争力的公司特有的企业文化。企业文化的形成就是这样一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程。重视企业文化宣导，包括战略规划、制度制订、业务推介、各种会务及活动组织开展，都要紧紧围绕企业文化主导思想开展。长久以后，企业文化的宣传潜移默化，员工就会潜意识贯彻和执行企业文化的思想去做事，也会在这种规范的指引下形成一种良好的习惯和准则，形成和创造了公司的文化氛围，从而沉淀文化底蕴，这样才能形成一个企业的文化。在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。种下一粒种子，只能收获一颗大树，而播种一个思想，却能影响一片森林。只有文化基础做好了，让企业文化好好地引导我们年轻的热情和冲动，将我们狼性十足的年轻激情团结在一起，才能促使公司稳定增长和飞速的发展。 人力资源管理工作难处之二在于沟通协调。劳资之间存在利益关
人力资源管理体系的构建
企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团
改善执行力问题的九大方法
改善执行力问题的九大方法 事实是丑陋的，一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都意味着他自己有问题。事实上，和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反的是，执行力问题的根源都在上面，在于我们这些中高层管理者。 “上梁不正下梁歪”，企业领导者及管理者在执行力计划及管理上的缺陷必将最终渗透与腐蚀到我们的团队，让我们执行力的脊梁骨缺钙，就是挺不起来。这是一种可怕的连环效应。 “执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。”这是万科总裁郁亮在一次媒体见面会上的讲话，他甚至提及自己也不会让万科的同事看执行力方面的书。 是什么让郁亮如此不待见执行力呢？尽管要解释清楚这个问题，或许只有郁亮自己，但笔者认为我们多少也能从他的话中推测到一些有关执行力在企业中的生态问题。那就是执行力在不少企业中都成了执行者的问题、下面的问题，甚至于成了部分管理者推卸责任和掩盖自身无能的借口！ 所以我们开会一讲执行力，就会问责这个执行力不行那个执行力有问题，就不会检讨自己给下属部署执行计划或执行事务的时候，是否规划和拨付帮助下属们冲锋陷阵的子弹与武器，以及提供那些必需性的火力掩护；所以我们邀约某某管理大师、某某执行力大师来做团队培训的时候，请他们讲的都是如何让下属们抱着感恩心态，端正执行意愿和提升执行技能的问题，而很少意识到如何让执行力专家帮助自己改变对执行力的认识，从上到下打通执行力在企业中的任督二脉。
是的，执行力是由上而下的事实，被我们所忽视。现在不妨让我们试想：如果企业的领导者对自己制订的战略目标和企业愿景都缺乏信心，又如何让自己的团队去相信、去执行与实现这些目标和愿景呢？如果一个领导者对执行力都没有正确的认识，在其大讲特讲执行力的时候，都没想过改变与努力营造有利提高企业执行力的业务流程、薪酬绩效指标体系、授权机制、执行力文化等，又怎会拥有一支具备高效执行力的铁军？ 这样的企业领导者，甚至不会得到几个具备执行管理能力的管理者。是故，在我们身边的诸多企业里存在着林林总总怪天怪地就是不怪自己的管理者。一旦你讲他们招商指标、铺货指标、销售回款指标完成得不理想，他们会说这是公司责任，因为“我们推广投入少，品牌号召力不够强”；一旦你讲他们陈列生动化做得不好，经销商的促销员在岗率有问题，他们会说这是“某某下属的执行力有问题”。也就是说他们总在归责公司责任和怪罪下属，却就是不会问责自己。我想这或许也是万科总裁郁亮认为执行力就是推卸责任给下级的借口的一大原因。 这是一种可怕的连环效应。就像古训“上梁不正下梁歪”所寓意的一样，企业领导者及管理者在执行力计划及管理上的缺陷必将最终渗透与腐蚀到我们的团队，让我们执行力的脊梁骨缺钙，就是挺不起来。 在联纵智达研究院营销执行力研究中心跟踪研究的数百名管理者中，大多数的人谈到执行力的时候，都在号召自己的下属“立刻、现在、马上”——但他们自己却一如既往的环抱双臂，在办公椅上仰靠着身子，都在说类似前述“下面的执行力有问题”的话，甚少有人愿意去面对、去反思团队执行力和自己的关系。 我们不妨这样试想：我们的团队为什么没有执行力呢？是人力资源部门为我们招募进了缺乏执行意识、执行态度和执行技能的人？可是，难道这里面就没有自己主导招聘进来的人吗？即便所有人都是“有眼无珠”的招聘官弄进来的，作为一个管理者难道就没有培养和提升团队执行力的责任与义务吗？即便你努力履行这样的责任，到最后发现他们全是些“脑袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在执行力的提升上做出过最大的努力并用对了方法吗？ 很少有管理者能够在这些问题上全部给出肯定的答案。事实是丑陋的，一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都意味着他自己有问题。事实上，和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反的是，执行力问题的根源都在上面，在于我们这些中高层管理者。 现在，已经有一些企业的领导者和管理者意识到自身的问题，他们不再把执行力通通推给自己的下属，自身也在通过博览执行力与领导力的书籍，或者参加主题相近的培训，再或者雇请专业的执行力顾问，妄图找到团队执行力问题的原委和解决办法。但仅有这些又将迎来一个残酷的现实：如果执行力不能在自己的心里内生，即便掌握了各式各样的执行力提升技巧，即便有再多的补课却都是徒劳的，最后还是会回到怪罪下面执行力不行的问题上。
现代管理与执行力
现代企业管理与执行力 雲鹤 企业管理：是指企业生产经营通过有计划、组织、控制、激励和领导等方式来协调企业的人力、物力、财力资源，以期达成企业设定目标的活动。企业管理的中心任务就是要以尽可能少的投入，取得尽可能多的产出，获得理想的经济效益。管理是配置和使用资源的活动过程，就是执行力。执行力：是指企业在执行某项任务或某项职能时的综合能力，是企业在市场中的战斗力的最基本表现。简单的从字面上就可以理解，它是由执行和力两个词组成，那么它的内涵也是这两个词的意思，即执行和执行的力度。而我们一般在讲这个词的时候，都会比较侧重于后者。因为工作的执行讲的是客观，是不以我们的意志为转移和改变的；而力度讲的就是我们个人的主观了，工作力度大与小，基本上取决于我们每个人的观念。 管理及执行力的重要性。有一个好的管理、好的执行力加上好的战斗力就能战无不胜。因为，管理是推动社会发展的强大动力，是一种资源，是生产力，是组织活动正常开展的基础条件，是现代管理的重要砝码，是企业效益增长及可持续发展的源泉和推动力。学习好现代管理，用科学的、艺术的方法进行管理，提高管理水平，提高企业的工作效率，降低成本，调剂员工之间的人际关系，激励员工积极性和执行力。 企业进入了充分市场竞争的微利时代。面对更加激烈的残酷竞争，企业究竟靠什么在竞争中立足，靠什么做大做强并最终致胜？答案只有一个：靠规范化的管理及高效的执行力。当然人才是企业的核心资本。许多年来企业管理普遍存在随意性、盲目性及无目标性，管理制度不严谨，朝令夕改，制度执行过程过于繁琐或囿于条款，缺乏将工作分解和汇总的好方法，没有人监督，也没有监督的方法，公司的企业文化没有形成凝聚力，更谈不上有好的管理和执行力，尤其执行力问题已经在严重困扰着我们企业。随着现代管理理论的发展和普及，我们应该清醒的认识到执行
一个民企人力资源总监的经验杂谈
一个民企人力资源总监的经验杂谈 时光荏苒，转瞬间已经专业从事人力资源工作十四年了。在这十几年的侵润中，想了想在工作上的实践是败多胜少。究其个中的原因，是前期工作中缺少对人资工作原则的理论认识和实践经验，不过好在经过若干的实践总结和理论研究之后，近来总算有了一些个人的见解。现就人力资源管理中常见的问题作一总结，报告与诸位，浅谬之处还望大方斧正。 一、关于人力资源的使命问题： 这是一个大话题，各方专家学者对此均有论述，这里也就不鹦鹉学舌了。我个人对此的理解是： 人力资源工作的核心使命只有一个，就是通过不断的提升组织执行力（组织执行力的效用百倍于个人执行力）和提高员工个人职业修养与增强企业凝聚力等方式来提高“全员劳动生产率”（既降低“人工费率”）。“人工费率”的降低坚决不能通过主观的普遍压低岗位薪酬或裁减人员来实现（这样的做法无异于饮鸩止渴）。提高“全员劳动生产率”就是人力资源各项工作的终极目标。 二、关于员工关系建设的问题： 经过十几年亲身实操的失败与成功的事例和探究优秀企业成功的案列，从中渐渐的窥探到了人资工作中各个模块之间的因果关系，即员工关系工作是其它所有模块能够有效展开的基础，也就是说员工关系是因、是本，其他的诸如从招聘到企业文化等工作是果、是末。 做好员工关系工作是我近年来着重研究的重点，也有了一些理论认识和实践成果。其工作设计的基础理论是： 人在获得了基本的生活资料（这里可以狭义的定义为员工每月从雇主那里获取的现金数额，即薪酬中的“薪”的部分）之外，还需要体现本人生活、工作品质和尊严的精神回报（也就是拥有值得在亲友、同业之间炫耀的资本—“倍儿有面子”，即薪酬中“酬”的部分）。我们在以往的工作中将大部分的资源投入到了对“薪”的研究和操作中，但是对“酬”的功用和实践缺少足够的重视和资源投入。此处就近年来的研究和实践做一个简略的报告：
影响人力资源管理未来的挑战和机遇
影响人力资源管理未来的挑战和机遇 摘要如今，人力资源（HR）管理领域正面临着巨大的变革压力。经济转型、全球化、国内多元化以及技术革新，都对组织提出了新的要求，并推动这一领域朝着一个全新的方向迈进。不过，我们认为，这些挑战也为人力资源和整个组织创造了许多机遇。因此，本文的主要目的是研究影响人力资源未来的一些挑战和机遇。我们还考虑了对该领域未来的研究和实践的影响。 关键词：人力资源管理的未来，全球化，知识经济多样性，技术 1.从制造业转向服务业或知识经济 影响人力资源流程未来的主要挑战之一是从制造业转向服务业或知识经济。这种新经济的特点是制造业的衰落，服务或知识的增长是经济基础的核心。服务经济可以被定义为以购买和出售服务或为他人提供某物为基础的系统（牛津字典，2014a）。知识经济是指利用信息或知识来产生有形和无形的价值（商业词典，2014a）。一些经济学家认为，服务活动现在主导着工业化国家的经济，知识密集型服务或企业被认为是整体服务经济的一个子集（安德森和科利，2003）。 知识经济的兴起对组织提出了新的要求，并促使组织目标和人力资源实践发生了变化。许多传统的人力资源流程是在工业时代设计的，因此主要集中在制造组织，这些制造组织关注将原材料、部件和零件转化成满足客户期望的成品。然而，这些传统人力资源流程的许多假设对于新的服务或知识组织来说可能并不有效。例如，传统的人力资源管理实践认为工作应该是狭义的，管理者应该控制工人，并应强调效率和短期成果（特
赖斯和拜尔，1993）。相反，知识组织强调，员工的知识和技能对组织的成功有重大影响，员工的留任很重要，因为个人的技能是不可替代的。 知识组织也倾向于广泛设计工作，以鼓励创新、自主、持续改进和参与决策。鉴于具有独特技能和能力的个人在知识组织中是必不可少的，因此新的工作要求使许多领域（例如软件工程、护理）的人才短缺和竞争加剧。此外，经济的变化导致了那些没有技能的人流离失所和失业（例如，贝尔，贝里，马夸特和格林，2013；凯瑞和谢尔曼，2012）。这些变化意味着各国需要改变他们的教育体系，以满足新组织的工作需求（高恩，2012）。知识组织的目标应该继续推动未来人力资源流程的变化（例如，舒勒，杰克逊，杰科夫斯凯伊和斯洛克姆，1996）。例如，可以预见，人力资源实践将采用广泛的招聘，以确保他们发现熟练的应聘者，设计工作，强调自主和参与决策，使用团队导向的结构来加强协作与创新，加强培训和员工技能发展，并提供促进员工认同感、创新和留任的激励措施。人力资源部需要把重点放在留住员工，满足知识工作者的各种需求上。其中一些新实践已经在组织中得以实施，但许多组织仍然使用不支持知识导向的组织目标的人力资源实践。如果知识组织要取得成功，那么未来的人力资源流程将需要进行修改。对于这些实践的有效性，也需要加以研究。 虽然我们认为新知识经济是组织人力资源的一个挑战，但也可以看作是一个变革机遇。鉴于知识型员工的技能和能力对新组织的成功至关重要，所以向知识经济的转型为人力资源职能提供了机会，使之成为组织的重中之重。因此，我们相信人力资源将在组织中变得更为重要，而且这个领域应该被视为组织整体成功的关键。 2.全球化的崛起
英国人力资源管理专业硕士介绍 简述分类院校和申请要求
英国人力资源管理(H R M) HRM为何选英国而不在国内念呢?因为相对于国内的人力资源管理课程，英国的课程设置更细致，专业概念更加专业, 从人员的挑选前期的准备开始工作，到合理的激励员工，到解聘以及养老金的发放，一应俱全。总之，想学到比国内更专业的HRM吗?选英国肯定没错啦。 人力资源管理(HRM) 简单的说就是培养未来从事部门管理、企业管理、劳动人事管理工作的人才。HRM涉及的内容有六个方面：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。 一般来说选择此类专业，未来工作的局限性比较大，基本就被定型在管理类型上来了。刚毕业的应届毕业生刚进公司，一定是先从HR Assistant做起的。还有一种好的发展途径，就是进一些世界知名的咨询公司：Hewitt 或Mercer等，都是专业进行人力资源咨询的一流公司。也有一些去了政府部门、或者教书等。 什么样的人适合人力资源管理(HRM)? 虽说三百六十行行行出状元，但首先必须要找到适合自己的那一行呢。如果有幸在一家大公司做到HR总监的位置，是可以达到很客观的年薪的，50~100万。但是想成为一个成功的HR，小编觉得不仅仅需要文能舞墨，还需要伶牙俐齿，不说上知天文地理，起码在大的场合下能够hold住全场;最重要的还需要了解经济领域，知晓最基本的知识。 >>英国人力资源管理(HRM)留学申请为什么要去英国读人力资源管理? 英国的HRM远远专业于国内，而且英国很多企业的HR机构也为在读学生设置了实习岗位，有更早的接触关于人力资源的实际操作机会。而且如果在实习期间表现的好的话可以直接留下来。这样的机会在国内可是相当少的。 除此之外呢，选择英国还有一个重要的原因，就是英国的人力资源专业CIPD认证。大家都知道，在英联邦国家，大部分职业都会有一个或多个专业机构，组织业内人士，对大学的相关课程进行评估和认定。例如，会计师在英国有ACCA，澳大利亚有CPA。同样，英国的人力资源协会(The Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD)是从事人力管理和发展职业专业人士的组织，针对英国人力资源专业的认证。在英联邦国，
如何成为高效人力资源管理者(课程编号：D22)课后测试
我的课程 如何成为高效人力资源管理者(课程编号：D22)课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 下列人员属于人力资源专才的是：√ A 人力资源总监 B 经理 C 人力资源副总 D 培训专员 正确答案： D 2. 下面有关企业变革的说法中错误的是：√ A 企业变革有四个时期：初期、过渡期、成熟期、完成期。 B 企业变革中过渡期是最危险的时候因此加强过渡期的管理尤为关键 C 为了减少过渡期风险必须从变革初期就加强管理，这时候也相对比较容易管理 D 初期的顺利渡过，意味着变革最困难时期已过。 正确答案： D 3. 下列属于世界500强企业普遍采用的变革模式中“领导”流程内容的是：√
A 做到事事依靠领导 B 对员工反复强调愿景并给与奖励和认可 C 实施走动式管理，与员工充分沟通 D 以上三项内容 正确答案： D 4. 下面有关招聘管理的叙述中，正确的是：√ A 企业在招聘的同时还要做好人才的内部培养工作，这样有利于稳定和激励员工。 B 在做好内部人才培养时，需要建立一套员工淘汰系统，将低绩效者排除出企业。 C 企业需要学会采用外借的方式使用人才。 D 以上三种说法都正确 正确答案： D 5. 有关平衡记分卡的描述错误的是：√ A 平衡记分卡通常用的四个方面是：财务、市场、内部流程和学习创新。 B 平衡记分卡的原理是企业只有在四个方面、内外部分实现了平衡，才能持续发展。 C 人力资源部在平衡记分卡应用中的是：列出四个方面的指标，并从众多指标中选出本期所需要的确定企业经营的关键指标。
制造业人力资源存在的问题及解决问题的方法和措施
制造业人力资源存在的问题及解决问题的方法和措施 1存在的问题； 人力资源工作未受到重视，工作职能遗失，人力资源六个方面都有做，但是浮在表面上，没有发挥人力资源真正的作用，管理者没有充分认识到人力资源工作的真正意义；人力资源管理，管理的不是人力资源，而是整个企业的运营。职业生涯规划，规划的也不是职业生涯，而是整个人生。员工关系，不是处理员工投诉，而是满足员工的人性诉求。工资薪酬，不是给员工发钱，而是分钱。绩效考核，不是考核员工的绩效，而是激励员工创造更高的绩效。 a组织结构不合理，产生工作流程不畅通，工作效率低下现象。 b人力资源负责人不是引进人才而是引进关系，产生消极怠工，工作散漫现象。c工作职责不清晰，存在职责交叉、职责重叠、职责遗失等严重问题，频繁产生标书被废，产品返工现象。 d培训工作被遗失，员工普遍技能低下，办公无次序、生产无效率、销售无订单，生产没交期现象。 e公司缺乏制度流程建设，没有提炼企业文化，干部没有执行力，公司没有凝聚力和向心力。 f由于订单少不仅员工没有加班费而且离职率偏高，增加公司招聘成本，也造成员工缺乏安全感。 g由于公司没有统一的薪酬结构，招聘没有标准，老员工不稳定，新员工招聘不到，造成严重缺员，员工关系更无从谈起，公司组织工作没有工作计划，订单生产没有生产作业计划，整个公司在各个方面在恶性循环中。 2解决问题的方法和措施
a调整完善组织结构 根据公司必须具备的基本职能设定部门，明确每个部门、每个岗位的责权利。完善公司职能流程表，使全员了解每项职能那个部门、那个岗位应该干什么。 b制定公司各项经营指标，分解到部门、分解到岗位，真正做到千斤重担有人挑，人人身上有指标。 c制定年度招聘计划、培训计划，分解到月度，在半年之内完成干部骨架核心、一年内工人骨架核心的团队建设工作。 d制定公司每个部门、每个岗位的岗位说明书，因为岗位说明书不仅明确了每个岗位和每个部门发责任，同时也是每个岗位的招聘标准。 e制定每个部门应该制定的管理制度和管理流程的目录，按照计划一年内完成公司管理制度和管理流程的建设工作。 f提炼全员文化和制定公司薪酬结构，使企业文化发货凝聚力和向心力，使薪酬结构对内具有公平性、对外经营竞争性，以利于老员工和新员工的招聘工作。 g制定具有极大吸引力的销售激励机制，完善商务标书标准化和销售市场整体规划，加大销售员招聘力度和市场开发力度，从根本上改变销售状态。 h强化公司计划管理，完善月度工作计划和月度总结模板，完善生产作业计划，每月末前提炼出公司月度重点工作内容分解到各个部门，各个岗位，使公司各部门工作以公司工作重心为中心，杜绝问题导向，引导各部门人员以目标为导向开展工作。 r制定公司奖惩制度，以激励为主，惩罚为辅开展经营管理工作。因为企业制定完善的激励机制决定了企业运营的结果。 总之人力资源工作关系到整个企业的运营。假设一个企业相当于一个国家，
(完整版)人力资源相关理论知识
人力资源相关理论知识 一、人力六大模块 1、人力资源规划; 2、招聘与配置; 3、培训与开发; 4、考核与评价; 5、薪酬与福利管理; 6、劳动关系。 二、具体内容分析（一）人力资源规划：人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 人力资源规划包括五个方面：1 战略规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。 人力资源规划的程序： 人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、
人力资源管理系统建立方案(DOC 8)
人力资源管理 系统建立方案 人力资源管理简介 一.人力资源 解释： 1.能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 2.一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。企业全体员工的总产出 能力。 3.包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的 资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 4.能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未 投入建设的人口的能力。
二.人力资源管理 解释： 运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 三.人力资源管理的内容 1.人力资源规划； 2.招聘与配置； 3.培训与开发； 4.绩效管理； 5.薪酬福利管理； 6.劳动关系管理。 四.人力资源管理的目的： 1.提升企业的综合竞争力。现代企业之间的竞争从本质上来讲，是企业人力资源的竞争。 2.改变企业人力资源战略理念。许多企业往往对人力资源开发与管理在理念上缺乏基于战略 的系统思考，在实务操作上缺乏系统设计，头痛医头、脚痛医脚，易患“改革多动症”。 3.根据企业宏观经济环境、企业发展战略、人力资源市场状况和内部人力资源现状，为企业 编制合理的岗位、配备合适的人选，以谋求全局的优化。 4.提升人力资源管理，是提升企业经营管理的有力途径之一。 5.通过对企业人力资源的整合，来驱动企业核心能力的形成与保持。 6.充分、有效地激发全员的内在潜能，并依靠人的潜能发挥来支撑企业战略的有效实施。
人力资源管理高效的人力资源管理
（人力资源管理）高效的人 力资源管理
◆导入语 （5分钟） 管理升级所包含的内容是非常丰富的，如人力资源的管理、业务流程的管理等，其中人力资源的合理管理更是管理升级的核心，壹个企业只有于很好地实现了人力资源管理的基础上，才有可能谈到管理升级。 ◆高效的人力资源管理 （15分钟） 企业发展，人才是根本。事实上，许多人才是于良好的管理机制下锻炼出来的问题1：为什么同样的人，于不同管理机制下的表现会有很大的差别？ --------------------------------------------------------------------- 1.每个企业均存于人力资源管理的问题： 对于企业而言，实际上且不存于着完美的人力资源的管理，人力资源管理是随着环境的变化而变化的，因此人力资源管理没有完美和不完美的区分，只有合理和不合理的差别。对于壹些企业的领导者而言，他们会非常怀念企业成长过程中那样亲如兄弟式的人力资源管理方式，这种方式虽然有它的优点，但从管理成本的角度来见，是非常不合理的。维持壹个人际化管理的空间，企业领导人要付出相当的时间去沟通，当企业走向成功时，壹个管理者的时间支出是应该从成本控制的角度来衡量的。壹个管理者如果不能将有限的时间进行合理分配，使之为企业创造出更多的利润，事实上就是管理成本的严重浪费。 2.成功的人力资源管理是什么： 成功的人力资源管理是使管理成本能够有效使用的管理。
所谓管理成本，不应只包含办公经费和员工工资，它仍包括管理者的时间安排、员工的效率等。塑造人性化的管理氛围、加强沟通当然是必要的，但问题于于实现它应该通过企业文化建设等方法，而不能仅仅依靠管理者本身素质。对于企业而言，不应该存于“性格不合”导致效率降低的理由。因此，成功的人力资源管理应该最大化地减少人为的因素，突出制度的因素。它应该包括以下6个方面的内容： A.合理的激励机制 B.合理的监督机制 C.积极向上具有亲和力的企业文化 D.规范化的管理制度 E.合理的提升体系，包括员工的技能和意识的提升 F.规范的沟通机制 3.成功的人力资源管理的衡量标准： 人力资源管理对于企业而言是隐性的，处理不好所造成的恶果可能不会很快体现出来，但终究会给企业带来伤害，而且可能是致命的伤害。从没有壹个企业会于人力资源管理的问题上永远正确，但成熟的企业往往能将错误所带来的后果控制到最小。企业的领导者必须对自己的人力资源管理部门进行经常的考核，以防止灾难性的后果出现。于具体工作中，人力资源管理部门往往是企业中问题最多的部门，比如企业大部分员工是同时吸收进来的，到升迁的时候企业中绝大多数员工具备的是同等的资格，如果均不升迁，则有可能导致员工流失，而升迁其中的壹部分又会导致大多数人的不满。这也说明，人力资源管理部门当初于招收员工时考虑是不足的。
浅谈如何提高企业人力资源管理的执行力
浅谈如何提高企业人力资源管理的执行力 一个企业的执行力如何，反映的是这个企业的人员、战略和运营的协调和统一的程度如何。人力资源部门作为企业各项人才战略决策的基础执行部门，其执行力如何主要反映的是如何执行决策的问题。本文就如何提高企业人力资源管理层面的执行力进行了探讨。 作为一名人力资源管理者，经常听到“执行力”一词，对执行力的理解仅停留在“领导指示的工作马上去做”这一层面，近日读了《执行力的典范》一文，深有启发，才知道执行力不仅仅是马上去做，而是在去做的过程中，如何靠自己的努力克服种种困难出色地完成任务。 从人力资源管理的角度上看，执行力就是把想法变成行动，把行动变成结果，也就是说执行力是把决策变为结果的能力，是一个企业或者部门组织完成任务的能力。一个企业的执行力如何，反映的是这个企业的人员、战略和运营的协调和统一的程度如何。所以，一个企业执行力的构建基于三个层面：组织管理机制、人力资源、领导力。在这其中，组织管理机制是平台，人力资源是基础，领导力是升华。因此，人力资源部门作为企业各项人才战略决策的基础执行部门，其执行力如何主要反映的是如何执行决策的问题。 如何提高人力资源管理层面的执行力？我认为应从以下几个方面着手： 一、建立一套完整的人力资源管理体系 企业必须以人为本，人是战略的执行者，人的整体素质是决定执行力强弱的关键。提升员工的整体素质，必须有一套完整、高效的人力资源管理体系支持。包括人才的引进与培养体系、岗位责任制、业绩考核与评估体系、薪酬分配体系、岗位升迁体系等的人力资源管理体系。通过完善健全的人力资源管理体系使员工整体素质得到最大的提升，人才资源得到最合理的配置和利用，员工的才能和潜能得到最好的发挥，个人执行力得到最大提升。要建立“能者上，平者让，庸者下”的用人机制，建立人才贮备库。同时重视人才再教育工作，把培训范围扩展到全所，努力实现人人都能成才。 二、提升人力资源管理的正规化、科学化 人力资源的挖掘、培育与使用是企业执行力的重要着力点。对基层部门来说，现在的重点还不是从高校招聘大量的人才，而是首先要完善现有的人力资源的管理体系。没有完善的体系及激励约束机制，即使能招聘到高级的人才，也很难让他们在企业里发挥应有的作用。因此，要构建让符合企业战略发展的人才充分发挥价值的平台，力求让每个岗位上的员工都理解其所在岗位的基本职责，明白这个岗位对实现企业战略目标的重要性，并能按照企业的战略目标要求来规划其行为，形成整个企业发展的合力。
做好人力资源管理的几个重点
做好人力资源管理的几个重点 ?人力资源管理概述 人力资源管理，（Human Resource Management，简称HRM），人事管理的升级，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。它是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。也是公司一个重要的职位。 学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块（普遍划分为六大模块）：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。 ?“战略导向”是关键点 很多部门管理者在对人进行管理的时候，往往只对下属强调你要做事情，你要有工作积极性，这是我们传统的人力资源管理观。更次一点的，至于下属做不做事情，“革命”全凭自觉，工作全凭良心，你爱干不干，几乎没有对人的主动管理。人上班，犹如“放羊”。 而现代人力资源管理，它强调把人引导到有大局观念这个层面上来。大局观念是什么？必须主动作为，而且工作到位。任何一个人所做的事情必须为总体目标服务！而不是各自为阵。比如说，企业2015年要完成5个亿，那么你财务部门，人力资源部门，生产部门，行政部门，无论什么部门，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5个亿的实现有帮助。如果所做的事情对总体目标的实现没有贡献，你做这件事情有何意义？一个部门也好，一个人也罢，如果只会埋头拉车，但不会在适当的时候抬头看路，明辨方向要往哪里走，走错了路，企业要花多少成本为你的错误行动买单？如果完全市场化的企业，假设一帮人都这么干，不要两下，这个企业就衰亡了。 至于学校，我们应该是这么理解的，学生就好比我们雕琢出的一个产品，每个学生走向社会，若这个产品好，则造福社会，造福企业；如果这个产品假冒伪劣，那么多少单位多少企业，会因为这个伪劣产品，由此跟着受害啊！若把学生比喻成产品，我们学校所有部门的工作都要聚焦在如何雕琢出一个好的产品上来，都得思考：我这样做是否有助于雕琢出一个
如何提升行政和人力资源管理制度的执行力.doc
如何提升行政和人力资源管理制度的执行 力1 如何提升行政和人力资源管理制度的执行力 一、建设优秀的执行文化：优秀的企业执行文化能够最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性，使企业发展的内部动力最大化。执行文化是企业文化的重要组成部分，它的精髓就是管理的人性化，每一位员工都得到最充分的尊重和关怀，尊重员工，重视员工，创建和谐的工作气氛，企业能够建立得到员工广泛认同的企业精神和价值观，能够为员工建立符合员工利益并能够实现的价值远景，使员工能够发自内心地全身心地投入到工作中去，使企业的团队力最大化，整体执行力最大化。 二、人力资源管理是关键。企业必须以人为本，人是战略的执行者，人的整体素质是决定执行力强弱的关键。提升员工的整体素质，必须由一套完整、高效的人力资源管理体系支持。东风总公司建立了包括人才的引进与培养体系、岗位责任制、业绩考核与评估体系、薪酬分配体系、岗位升迁体系等的人力资源管理体系。通过完善健全的人力资源管理体系使员工整体素质得到最大的提升，人才资源得到最合理的配置和利用，员工的才能和潜能得到最好的发挥，个人执行力最大提升。建立了“能者上，平者让，庸者下”的用人机制，建立人才贮备库，每年从优秀员工中采取自愿报名和公司推荐相结合的方式公开选拔优秀人才进入人才贮备库并挂职锻练。我们重视人才再教育工作，每个分公司每周集中学习一次，总公司每月集中学习一次。
三、开展执行力教育，提高全员执行力意识。我到东风辅导的时候,都会携带一些如《自动自发》、《没有任何借口》、《绝对不能失败》、《你在为谁工作》等书籍组织学习，并人人每本书都要写出感想和工作打算，开展广泛深入的讨论，再跟员工进行讲学，通过学习和培训提升所有员工的团队意识、责任意识、目标意识、效率意识、自我管理意识、细节管理意识。 四、提高组织执行力。许多企业家都非常重视和强调个人的执行力对于组织的作用，却忽视组织的执行力。个人的执行力再强，还是在组织中执行他的任务，如果整个组织的执行力低下，那么个人的执行力再高又有什么用呢？企业组织的执行力来源于企业战略目标的分解，其中对于组织的执行力的要求包含了：完善企业组织结构的设计、制定流程与标准、运用流程的执行工具、建立组织执行的对话平台及使用的语言、提 高领导者的领导力与执行力等等。因此，建立起高效的执行力，加强组织执行力是很必要的保障。提升企业组织执行力，管理者首先要具备超强执行力。高层管理者不但要有强烈的执行力意识，还要参与战略执行流程与标准的制定，又要成为流程与标准首要推动者与执行者，而其他管理层则是流程与标准的具体实施者，必须明确执行流程和标准，必须明确执行的资源和目标。其次要提升基层人员的执行力，再好的企业战略是依靠一线人员去实施的，基层人员执行力的强弱直接决定了执行的成败。因此基层人员对执行流程和标准的认同度，基层人员的执行能力的不断提高关键。 五、沟通是执行力提升的基础。执行的过程也是沟通的过程，建立一套良好的沟通体制，可以保证所有的战略方针得到切实的