需求响应基本资料

需求响应基本资料
需求响应基本资料

-需求响应基本资料

————————————————————————————————作者:————————————————————————————————日期:

?

背景

电力需求侧管理概念引入我国已有20多年,它对我国节能减排和经济发展发挥了重要作用,但需求需求响应作为需求侧管理的一个特殊领域在我国尚处于起步阶段。

需求响应是一种以大数据为基础、以包括云服务在内的现代信息通信技术为手段,有巨量用电单位集体参与的用电与供电之间双向互动的有计划的项目活动,其目的是实现用电高峰期区域电力最高负荷的削减。

需求响应本质上是一种用电负荷精细化管理方法,通过对企业的各种负荷的使用情况、历史数据或即时数据以及企业用电模式等进行精细分析,在企业内部寻找在用电高峰期被浪费掉的、可以调控的、可以节省的的负荷,把这些负荷分门别类与调控模式联系起来、储备起来,在电力高峰时使用。

需求响应的作用取决于电力用户参与的规模。与传统的有序用电管理相比,需求响应是一种自觉自愿的的行动,客户参与的驱动力是公开、透明的政府的鼓励政策与激励办法。

用户参与需求响应帮助电网削减了电力尖峰,维护了电网的稳定、节省了投资、节省了能源、为社会作出了贡献,因而可以得到相应的、各种可能的回报。

国际上,美国加州及纽约通过十几年需求需求响应的实施,在不增加发电机组的情况下就满足的电力增长的要求,尤其是当遇到极端天气的情况下,需求响应对电网稳定性发挥了巨大的作用。与新建发电厂、输配电设施相比,需求响应实施的成本一般只有它们的三分之一。

2012年底国家发改委选定北京、唐山、佛山、苏州市成为国内电力需求侧管理综合试点城市之一,尝试完成了需求响应试点任务。

为了吸引用电企业参与其中,各个试点城市都加大了财政补贴的力度,佛山、苏州和北京的补贴标准分别为每千瓦130元人民币、100元人民币和80元-120元人民币。

需求响应实施构架及实施过程分析

系统概述电力需求响应系统是服务于需求响应的自动化信息系统,应能够有效地支持政府部门、电网企业、电能服务商、电力用户共同完成的需求响应活动,提供政府、电网、电能服务商和用户之间对需求响应互操作性的共同理解。

电力需求响应系统特点

扩展性:原有系统及新设备的功能扩展时,应能合格运行原有设备及应用程序,尽可能避免设施及服务追加成本的大量投入。

可升级性:需求响应系统应在其进行周期性局部系统升级过程中,具有无困难系统功能加强及保持原有运行状态的能力。

灵活性:需求响应系统应按照一贯的政策进行持续设计和运行,但允许参与者自主选择需求响应项目的类型和顺序,且任一项目在实施过程中与原计划发生部分偏离时不被惩罚。

可维护性:系统内的各个子系统可在其生命周期内实现稳定、安全、可靠的系统自维护,同时支持原有系统的合并和移除。

安全性:需求响应系统应支持抵制未审核/未经授权入侵、访问、物理和网络资产使用的功能。

需求响应监管部门主要进行需求响应计划、动态价格或需求侧竞标规则的制定者、费率结构的审批者和实施过程的监督者。

电力公司主要提供需求响应服务,同时也负责需求响应系统与电力营销、电力调度和电能服务等业务系统之间的信息交换。主要负责发布动态电价、分解发布负荷需求及发布DR

事件通知。监视系统运行、考核需求响应结果。对大量用户聚合后进行需求响应服务,需求响应聚合系统连接DR终端与需求响应服务系统,对需求响应系统发布的削减负荷进行再分配。

用户侧设施通常由用户直接管理、也可以委托DR服务供应商管理,用户侧管理的主要资源有:

(1)能源系统:包括家庭能源管理系统(HEMS)、楼宇能源管理系统(BEMS)、工业能源管理系统(FEMS)、储能系统、分布式能源系统等。

(2)用电设备:电梯、电机、工业设备、空调、照明灯具、家用电器等。

(3)智能设备:可编程控制器、智能家电、智能终端等。

(4)网关设备:家庭通信网关、工厂能源网关等。

(5)局域网:家庭、楼宇、工厂、社区等本地局域网。

(6)充电桩:电动汽车充电桩等。

电力需求响应方式划分

需求响应划分为基于价格的DR和基于激励的DR两类。

基于价格的DR是指用户根据收到的价格信号,包括分时电价、实时电价和尖峰电价等,相应地调整电力需求。

基于激励的DR是指DR实施机构根据电力系统供需状况制定相应政策,用户在系统需要或电力紧张时减少电力需求,以此获得直接补偿或其他时段的优惠电价,包括直接负荷控制、可中断负荷、需求侧竞价、紧急需求响应、容量市场项目和辅助服务项目等。

参与用户获得的激励一般有两种方式:

一是独立于现有电价政策的直接补偿;

二是在现有电价基础上给予折扣优惠。

在需求响应计划实施前,通常DR实施机构要与参与用户提前签订合同,在合同中约定需求响应的内容(削减用电负荷大小及核算标准、响应持续时间、合同期内的最大响应次数等),提前通知时间、补偿或电价折扣标准、以及违约的惩罚措施等。

电力需求响应系统架构

需求响应系统划分成业务层、功能层、信息层、通信层和组件层5个层面。

业务层规定需求响应政策、业务模式、参与者的分工、业务能力和业务过程。支持管理者开展需求响应业务,支持监管者定义新的市场模式,支持业务细化,保证各个具体业务的实现。

功能层规定的功能和服务及其之间的关系,提供相应功能,支撑业务流程。功能必须从用例中提取出来的,功能的表示是逻辑的、独立于参与者和物理实现。

信息层规定在功能、服务和组件之间进行交互的信息,定义信息对象和数据模型的基本规范,提供了通信互操作的通用语义。信息层主要包括业务环境和语义理解功能。规范帮助语义理解与业务内容表达。

通信层重点规定了信息交换的协议和机制。基于用例、功能服务、信息对象或数据模型。通信层主要包括语法的互操作性功能。提供网络交互,主要交互流程应包括。

物理层重点规定了需求响应系统的物理分布,包括系统参与者、智能应用程序、用户设备、电力设施、网络基础设施(有线/无线通信连接,路由器,交换机,服务器)和计算机。物理层主要包括网络的互操作性功能,提供基本连接。

电力需求响应流程

(1)准备:发动企业自愿参与,并于政府管理部门签订自动需求响应协议。

(2)发布:供电局根据负荷预测提前一天(或者当天上午)在需求侧管理平台发布需响应的负荷量,并通过需求侧管理平台发布至需求响应集成服务商平台或参与企业。

(3)负荷自动分配:需求侧管理平台根据模型自动分配响应负荷至需求响应集成服务商平台或参与企业,并通知参与企业。(在高级应用阶段,参与企业可以对响应负荷进行竞价和交易)。

(4)实施与监控:参与企业根据预先制定的需求响应策略对电力需求做成响应,通过需求侧管理平台客户终端或负荷集成商提供的用户终端监测需求响应事件过程,并及时对削减负荷做出调整。

(5)效果评估:需求响应平台根据负荷集成商或参与企业的实际负荷与先前计算的基准负荷计算企业的响应负荷,并实施奖励。对于以负荷集成商为主体实施的需求响应试点结果,政府的奖励资金将与负荷集成商结算,参与企业的收益由负荷集成商根据双方协议结算。

佛山市需求响应平台

错误!未定义书签。

?

平台响应通知

响应计算

江苏省经信委和物价局2015年6月15日印发《江苏省电力需求响应实施细则(试行)》,准确详细说明了电力需求减少的算法、基线负荷算法等,明确说明了效果评估和补贴核发办法。

例如电力需求减少的认定公式是:(实施需求响应时段内基准线用户负荷耗电量-实施需求响应时段内用户负荷实测电量)/ 实施需求响应时长。

但当前基线负荷确定办法仍需要改进,其优点是让初次参加响应的企业容易理解和自验证,缺点是计算结果可能与企业真实用电需求有偏差。

目前基线负荷的确定原则的情况如下。

北京市提出的是从需求响应期开始前2天至12天的10天历史负荷数据,剔除其中不具典型的时间(如周末、节假日)补足10天,再从10天里选择日用电负荷最大的5天的平均值作为基准。

江苏省提出的是约定需求响应用户在需求响应邀约日前最近5个正常生产工作日,将对应响应时段的负荷曲线作为基线,实时需求响应用户将选择控制前15分钟的负荷点作为基线负荷。但如果负荷逐日增长,基线应该高于之前几天的平均值,如果还是以平均值为基线,用户的部分负荷削减将不被计入响应负荷。

从国际上来看,美国加利福尼亚ISO、纽约ISO、新英格兰ISO等调度机构采用线性外推方法,利用需求响应事件前几天的小时负荷值进行线性拟合,按直线规律外推得到基线负荷,美国PJM和劳伦斯-伯克利国家实验室采用回归法,考虑温度等因素的影响。

这些算法更准确,值得参考借鉴,但也更复杂,需要对用户进行更多培训,争取到用户的认可和支持,同时也对需求侧管理平台的计算能力提出更高要求。

明确约束条件

通过政策文件明确需求响应组织工作的约束条件,明确用户自愿自由行为的合理化边界,保证了需求响应的有效性和高效率。

江苏省对需求响应组织工作的约束条件是,工业企业的约定响应能力应以不影响正常生产能力的前提,且一般为该企业最高负荷的5-20%,需求响应的时间段原则上为10点到15点,其中约定需求响应1天不多于2次,累计不超过2小时,实时需求响应原则上每年不超过

10天,1天不多于2次,1次不超过30分钟。

江苏省对参与需求响应用户的要求是,每年度至少参与10次响应,如响应不足10次的,则按照响应次数百分比领取补贴,响应不足5次的按违约处理,不享受补贴。

佛山市要求用户在签订协议后的三年内累计响应次数不少于10次(其中2015 年底前不少于5次)。

补贴数值

北京市按照响应时间(24小时、4小时、30分钟)签订合同,奖励标准分为三档,分别为80、100、120元/千瓦;

江苏对临时需求响应补贴标准是100元/千瓦;

佛山市对临时降低负荷的补贴标准是130元/千瓦。

但目前缺乏补贴制定的市场化机制,补贴标准的给定难以做到资源优化配置。

需求侧管理平台及其移动客户端(APP)

平台为需求响应提供了实时在线监测、执行响应、沟通交互的平台,显著提高数据处理速度和信息交流速度,是组织大量用户完成需求响应的必备信息化基础。

根据负荷预测提前一天(或者当天)在电力需求侧管理平台及APP上发布需求响应的负荷量、响应时间和基线负荷,向用户邀约,在邀约过程中与用户及负荷集成商进行充分在线沟通;

用户和集成商在平台上及时反馈是否参加本次需求响应;

执行需求响应时通过电力需求侧管理平台实时监测、自动记录,并统计响应量及响应时间,判断实施效果。

基于快速响应客户需求的设计开发平台概要

基于快速响应客户需求的设计开发平台在汽车减振器产品开发中的推广应用及研究 项目可行性报告 武汉理工大学 2006-8-7 1.立项的背景和意义 近年来, 浙江玉环县汽车摩托车配件产业发展迅速。到目前为止, 无论是生产能力还是经济规模,玉环县汽摩配产业在全国县域经济中占有明显的比较优势。随着国内外先进设计制造技术的不断发展和用户要求的不断提高, 玉环县各汽摩配企业要想继续壮大发展并保持这种优势地位, 就必须将现代设计制造技术广泛地应用于产品研发和生产之中。在此背景下, 浙江中兴减震器制造有限公司和玉环县科技局委托武汉理工大学在中兴减震器制造有限公司推广应用浙江大学-玉环凯凌集团有限公司的 PDM 项目, 进行“基于快速响应客户需求的设计开发平台在汽车减振器产品开发中的推广应用及研究”。 项目完成后,不仅可提升项目委托企业的研发能力和水平,降低生产成本, 缩短生产周期, 提高生产效率, 还可为先进设计制造技术在玉环县汽摩配企业的全面推广应用打下坚实的基础,具有良好的经济效益和社会效益。 2.国内外研究现状和发展趋势 项目“基于快速响应客户需求的设计开发平台在汽车减振器产品开发中的推广应用及研究” 属于现代设计制造技术中面向大规模定制设计技术的研究应用领域。它在现代 CAD/CAE技术支撑下涉及到面向大规模定制设计的基本理论和方法、产品开发与快速设计、并行设计、标准化规范化、面向产品族设计、模块化设计、产品配置、智能化设计和 PDM 技术等多个方面。 2. 1 大规模定制国内外学术界研究现状

大规模定制生产概念的产生,可以向前追溯到 20世纪 80年代。 1980年, 美国著名的未来学家阿尔温托夫勒 (A.Toffler出版了著名的著作《第三次浪潮》 , 首次提出了一种理想化的生产系统,称之为“非大量化” ,意即这种生产系统能满足客户个性化的需求。该观点引起了许多读者特别是企业经营管理者和学者的广泛关注。1987年, 美国著名教授戴维斯 (S. Davis写了《未来完美的震荡》 (The Future Shock Perfect一书,书中提到了托夫勒的观点和概念,并对其进行了更具体的发展, 并命名为“ Mass Customization” , 即大规模定制。 1993年, 约瑟夫·派恩二世(Joseph PineⅡ对大规模定制的内容进行了完整的描述:大规模定制生产方式是一种面向客户个性化和竞争全球化而产生的新型生产方式, 通过产品结构和制造过程的重组, 运用现代信息技术、新材料技术和柔性制造技术等一系列高新技术, 把产品的定制生产问题全部或部分转化为批量生产, 以大规模的生产成本和速度,为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品 ,并与 D.M.Andserson 合作论述了为大规模定制生产开发敏捷产品的问题。 在国内, “十五863”现代集成制造主题也列出了这方面的研究课题。浙江大学祁国宁教授、顾新建教授, 大连理工大学刘晓冰教授, 中国科学院韩永生研究员等许多专家和学者结合中国国情对大规模定制的理论和实施应用等方面进行了大量有成效的研究。有关文献对大规模定制的实施方法进行了分析研究, 总结了西方企业在从产品设计、制造、装配、供应以及销售服务等产品不同生命周期阶段实现大规模定制的基本方法。 从学术界的研究上看, 对大规模定制生产模式的研究可以分为两个部分:研究大规模定制下产品设计开发技术与产品建模理论和大规模定制生产的企业组织与运作管理, 这两个部分是相辅相成的。一方面对面向大规模定制的产品设计开发技术的研究是生产组织运作的基础, 因为企业生产组织的核心就是企业的产品, 如何设计出适于大规模定制的产品结构并实现产品模型合理表达, 是大规模定制应首先考虑的问题; 另一方面, 如何进行产品的开发过程的组织以及产品的生产运作是实现大规模定制的重要手段, 设计方法学的理论和交付客户的定制产品都要通过先进制造理论支持的环境来实现。

客户响应中心工作流程

东丽分公司客户响应工作职责及流程 一、客户响应工作内容 1、组织协调为集团客户部门提供基础网络服务、延伸网络服务和信息通信服务的售前、售中、售后 的全程技术支持,落实相关资源调配。重点提供售前技术支撑、网络资源核查、协调业务开通、故障处理和通信保障等服务。 2、为集团客户提供差异化网络服务。在既有网络服务的基础上,为不同需求的客户提供不同的网络 质量和服务质量的差异化网络服务。 3、整合网络能力和维护能力,挖掘网络服务内容,最大限度地发挥网络运行效率和经济效 、人 益。 4、制订客户网络服务工作规范和流程,建立健全客户网络服务工作体系。 5、整合完善客户网络服务支撑手段。加强网管、故障单管理,提高资源核查、业务开通及服务保障 能力,满足客户端到端、差异化的服务需求。 二、客户响应组织体系 东丽分公司运维部设立集团客户响应中心,设置客户响应岗,负责集团客户的网络服务支撑工作,开展客户网络服务的运行维护管理工作。 三、客户响应中心工作职责 1、配合集团客户部,解决方案制定、参与现场需求调查 2、负责集团客户网络本地资源的核查、业务开通及其他服务支撑,协助完成大客户项目实施过程中 的项目管理工作。

3、负责集团客户的售后服务支撑,为客户提供端到端的通信保障、故障处理、网络优化与扩容及重 保服务。对影响大客户的割接,协助割接单位进行大客户割接方案申请,协助客户经理进行客户通知与解释工作。 4、负责大客户技术维系工作,提供日常技术咨询服务。 5、负责组织为集团客户提供差异化网络服务,提供运行报告与故障报告,参加客户安抚与回访 8、完成集团客响及分公司各级领导安排的其他工作任务 四、客户响应制度 季报制度:客户响应季报内容包括客户响应体系的基本信息、集团客户的基础信息、集团客户网络服务提 供情况、市场网络支撑项目情况、日常主要工作完成情况,以及典型案例分析、问题及建议、下季度工作 计划等内容。 服务制度:客户响应部门针对重要客户设立售前、售中、售后的定向技术支持,协助客户经理为客户提供专家级服务。 服务职责: 1.担任客户的技术顾问,提供技术咨询,解决技术疑难问题,建立网络技术档案。 2.负责协调客户业务开通所需的网络资源及客户业务故障处理

客户服务管理模拟试题含答案资料

《客户服务管理》模拟试题 一、单项选择题(本大题共15小题,每小题1分,共15分。在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要的,请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。) 1.就劳动力的使用与报酬及相关事宜,与企业签订劳务合同的员工是() A.客户服务员工 B.劳动合同工 C.劳务合同工 D.客户服务代理员工 2.企业委派客户服务总监会同总工程师对于一项服务质量事故进行处理,这属于客户服务代理中的() A.法定代理 B.委托代理 C.指定代理 D.以上都不对 3.客户可以分为经济型客户、道德型客户、个性化客户和方便型客户,这是从哪个角度对客户进行的分类() A.营销 B.管理 C.交易进展状况 D.交易情况 4.客户忠诚度指的是() A.客户对企业以及企业产品或者服务的满意程度 B.客户满意后而产生的对某种产品品牌或公司的依赖、维护和重复购买的一种心理倾向 C.客户对企业利润的贡献程度 D.客户与企业发生初次交易之后继续购买该企业产品或者服务的程度 5.汽车变速器自动变挡是吸引女性购车的重要原因,这属于客户需求中的() A.信息需求 B.环境需求 C.情感需求 D.便利需求 6.关于客户情绪管理,下列说法正确的是() A.客户的情绪管理就是察言观色,哄客户开心 B.对客户的关注在购买阶段即告结束 C.企业与客户是一种敌对关系 D.企业不必让客户100%满意 7.员工客户服务内部质量的特点,下列说法错误的是() A.主观性强 B.难以评估 C.管理成本高 D.容易测量 8.“制订解决问题的工作计划,拟定改进措施。”这是休哈特—戴明环哪个阶段的工作() A.计划阶段 B.执行阶段 C.检查阶段 D.收尾阶段 9.在对大客户的档案管理过程中,对竞争对手情况、客户供应商情况等的掌握属于() A.基本信息 B.重要信息 C.核心信息 D.过程管理信息 10.“大客户对企业及其员工的信任感和满意感“属于影响大客户忠诚度因素中的() A.理念 B.优质服务

基于快速响应的大规模定制生产模式研究

基于快速响应的大规模定制生产模式研究 近年来,商品的多元化供应带来了愈发激烈的市场竞争,同时也极大地促进了消费者需求的多元化。为了满足消费者的需求并赢得市场的占有率,企业需要以低成本、高质量,更强的快速响应能力满足消费者需求。大规模定制(MC)生产正是企业以接近大批量生产的成本与速率向客户提供满足其多样化需求的产品并提供与之配套的服务的一种有效生产模式。 【Abstract】In recent years,the diversification of commodity supply has brought more and more fierce competition in the market,meanwhile,it has also greatly promoted the diversification of consumer demand. In order to meet the needs of consumers and gain market share,enterprises need to meet the needs of consumers with low cost,high quality and stronger ability of quick response. Mass customization (MC)production is an effective production mode for enterprises to provide customers with products to meet their diverse needs and provide matching services at a cost and rate that close to mass production. 标签:大规模定制生产;快速响应;生产要素 1 引言 伴随着科学技术进步,消费者需求个性化、多样化发展促进商品供应多样化。在今天挑剔的消费者既要满足多样化的需求,又要低成本、高质量、个性化、更强地快速响应以满足自己消费需求,在此情景下,一种在大规模生产模式上衍生出来的大规模定制生产应运而生。 简要地来说,大规模定制是以大批量生产的成本、速递融合个性定制产品生产模式。它是一种类似于标准化和大规模生产的成本和时间,提供客户特定需求的产品和服务[1]。大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化极剧增加,而不相应增加成本,其最大优点是提供战略优势和经济价值[2]。 MC是一种较为理想的制造业生产模式,它为制造企业供应了一条多元化和成本低的解决途径,因此是很多商家努力追求的模式。但是,MC生产所要求的大批量、低成本、速度快、定制化,这些是一个非盾的结合体,在MC的生产过程中,制造企业将面临许多问题,如何生产才能生产出成本接近大批量生产低成本,生产周期短,而且满足客户的个性化定制需求,根据国内外理论和生产实践,发现MC是有效解决其矛盾的可行的生产模式。企业根据订单安排生产成本和交货期。如何面对客户的要求,制定相应的生产计划,及时对客户需求做出快速响应,并且满足低成本和交货期的要求。因此,本文为低成本、交货期的要求,需要在快速响应(QR)的基础上构建MC生产模式。 2 基于快速响应的MC生产模式关键要素分析

流程管理如何做到以客户为中心

流程管理如何做到以客户为中心当我们基于某种目的,有了一种客观可行的想法时,应当将之落实到具体的行动,一旦形成了某种性格,就决定了你所遇见的任何问题都会以自己习惯的方式来处理,而不是其它性格的人所采取的其它习惯方式,结果自然也就不同。 销售工作又何尝不是如此?销售管理,重在过程,很多成功的企业就是在业务运行过程中很多看起来很不起眼的小事上做的比竞争对手好,积累成了自身的竞争优势。提高销售业务运行效率的关键在于整个销售系统行为的一致性,这种一致性来自于对销售计划执行过程的全面精细化管理。 案例分析: 有一家专门生产工业设备的制造商,他的一个客户为了满足自身的特殊需要,在递交订单时经常附上对产品的特殊修改要求。当企业收到这些订单后做出了相应的反应,令人啼笑皆非: 客户的订单首先转到了一位客户服务代表(CSR)的手里,他立即传达给产品设计师,而产品设计师对客户的修改意见常常持抵制的态度,他认为没有必要花费自己的宝贵时间修改早已定形的设计。因为他的工作职责就是开发和设计新产品,并从中获取工作回报。按照客户的要求修改产品早已超出他的职责范围。另外,他凭什么听那个售后服务代表指挥?于是,对峙出现了,一个认为应该执行客户的要求,一个心里一百个不愿意。 经过一番争论和扯皮,结果还算不错,那位售后服务代表到底说服这位工程师,对产品进行了修改。但是,同样的争执还会发生在工艺工程师身上(因为他也不想修改他的产品生产系统)。还有生产工序员,他也不同意(他

不想因此打乱早已制定好的生产程序安排)。 可以说,几乎所有与产品有关的人员都会因为客户的“一纸请求”而“牵连”其中。糟糕的是,除了售后服务代表之外(他的职责就是最大限度地倾听并反馈客户的需求),其他人员都会在不同程度上抵制客户的要求,最终导致根本无法按照客户的要求完成订单。 每当这家企业收到附有特殊要求的订单,都会像是在平静的水面投入了石子,惹得原本太平的企业产生一场不小的波动。由于每位客户的要求都需要以不同方式进行处理,每一次处理的结果都不可预料。每份订单的要求都会引发企业内部剧烈的震荡,从而消耗掉大量的生产资源。 这家企业对此做过计算,满足这样一份订单需要一个多月的时间,但是真正按客户要求完成产品的修改只需不到三天的时间。那么其余的时间干什么用了呢?答案很简单,都花在无休无止的争吵和扯皮上了。 事实上在很多企业里都存在着类似的问题。一方面,企业强调要以客户为中心,通过不断满足客户的需求来提高企业的竞争力;另一方面,企业的内部又延续着旧有的管理模式和考核系统,各部门依旧各自为政,不管你客户天大的事情,程序走到我这个部门就得按我的规矩办。给客户和员工的感觉,就是企业说的跟做的是两回事。 细加思考,为什么会造成这样的结果?让我们从头来看,当公司目标和市场计划制定出来后,通常领导会把目标分解到各个部门,大家分头完成;接下来的是各部门完成自己的任务,部门领导和公司领导进行阶段性的检查,解决问题和矛盾。 需要把工作分解,进行专业化分工,并把工作任务落实到明确的部门和

快速响应能力开拓华为国际化之路

快速响应能力开拓华为国际化之路 华为国际化进程“节节高”缘自于企业的整体战略,尤其值得一提的是华为快速响应客户需求的机制。 3月末,华为在英国东南部的Basingstoke市设立了欧洲总办事处,迈出了向海外进军的重要一步。与此同时,华为还计划在英国设立一家研发中心。分析人士认为,华为此举充分体现了中国企业向海外扩张的战略。而其3G产品在国际市场上取得的突破,更改变了中国厂商在西方社会眼里的一贯形象,即中国的产品是低价和“千篇一律”的代名词。 据记者了解,去年,华为先后拿到了阿联酋、香港两笔3G合同,其中,阿联酋的商用3G网络已经开通。这意味着在当今国际电信界技术最前沿、竞争最激烈的3G领域,我国企业首战告捷。华为不仅成为全球少数几个实现了3G商用的厂商,跻身全球移动通信领域第一方阵,而且中国企业的自主品牌也随着华为的成功,在最前沿的高技术领域有了一席之地。 3G是移动通信最前沿的技术,全球各跨国公司已经投入成百上千亿美元“豪赌”3G。在如此残酷的竞争中,华为何以能在国际上打响自主品牌?记者就此对华为傅军进行了专访。 记者:上月末,华为在英国东南部的Basingstoke市设立了欧洲总办事处,主要是基于哪方面考虑? 傅军:一方面,是市场布局的原因;另一方面是为了更好地服务大客户,从而与外界的战略合作伙伴更好地合作。 记者:华为公司的合作者覆盖了多个层面,华为挑选国际化伙伴的标准是什么?您是怎样看待国际化伙伴作用的? 傅军:谈不上标准吧。不过首先是要与合作伙伴互利互补,现在的企业之间基本上是存在竟合的状态,因此,“双赢”是合作的基本原则。华为与众多的合作者展开了多方面的合作,在研发发面,我们会考虑对方最先进的以及未来要开发的技术能不能和我们研发的方向有个结合点,使得我们实验室开发的产品能不断满足最新的需求。 记者:从20世纪九十年代中期开始,华为就迈出了进军国外市场的步伐,到去年,公司的海外销售额达到10亿美元,占到整体销售额的近1/3。这一时期华为的国际化策略主线是什么?其间是否进行调整的过程? 傅军:我国的通信制造业可以说是最早开放的,很长一段时间以来,华为在国内的竞争对手都是跨国公司。华为进军国际市场,只是“舞台”换了,“班子”没换。 很早以前任总就表示“国际市场拒绝机会主义”,对华为而言,国际化是个长期投入的过程,华为国际化是实在投资,目标明确,与只想捞一把就走的公司有着本质的区别。到目前为止,华为已在中东、亚太、南非、拉美、独联体和欧洲分别建立6个地区总部及32个分支机构,可以说华为已经从早期的国际拓展期演进到现在的拓展、收获期并存。

售后服务响应

售后服务响应、培训、维修等承诺 我公司根据在供货完成的情况下,提供售后技术支持、质量保证期内服务,以及保证期后服务的延续,是本项目建设供货商应认真履行的责任与义务。因此,我方将以良好的质量保证体系,继续做好售后服务工作,为产品正常的运行提供可靠的保障。 在使用我公司提供的产品过程中,对于客户不能解决的关键问题,我方免费提供支持与服务。 五包”服务 我方保证在此项目中提供的货物是全新的、未使用过的、做过防污保护的、采用标准合格材料和适当工艺最新生产的,并在各个方面完全符合有关标准及合同规定的质量、规格和性能要求。 在质保期内,如因产品设计和产品制造中存在的技术和质量问题发生故障,而使产品不能正常工作,我方将对所供产品实行“五包”服务。即“包退、包换、包修、包送货上门、包安装”。在质保期内,如因产品质量问题,免费更换故障产品。 我方承诺以下事项: 包修:指质保期内及质保期后,产品有任何损坏,我方将提供维修服务。 包换:在质保期内,凡出现质量问题(非人为因素或不可抗力),我方将提供免费更换。

包退:在设备交货时,若不能满足合同要求的,设备包退,并及时提交满足用户要求的设备。 包送货上门:此项目所有货物,我公司承诺提供送货上门。 包安装:此项目所有货物,我公司承诺提供免费安装服务 对于我方提供的产品,凡出现故障的,我方承诺及时将故障情况递交至相关的技术服务中心,以最快的速度解决故障问题。 质保期及服务承诺 我方对此次所投产品免费提供3年7X24小时的免费质保期服务,包含:免费软件(酒精测试仪)升级、产品保修和系统(酒精测试仪)售后现场技术服务。保证期从安装完毕客户签收开始计算。 在质保期内进行质量“三包” ,即“包退、包换、包修” ,无偿提供保养和维修服务。主要包括: 日常保养:定期派出专业技术人员对产品(酒精测试仪)进行检查、调试,并将结果反馈给用户方。 故障和维修:及时排除故障和进行修理,无偿更换非人为损坏或不能正常工作的物件,质保期内全部服务费和更换零部件的费用由我公司承担。质保期内我公司对所供设备进行“包退、包换、包修”等质量“三包” 。 (1)定期检查:每六个月对设备的工作情况作全面检查,内容包括故障次数、类型、处理方法、效果,并向用户方提交检查表。

客户关系管理需求分析

中粮美特客户关系管理需求分析 1 序言 1.1两个不同的“关系” “客户关系管理”一词发源于美国,是由GARNER公司最先提出的。GARNER公司是一个非常有创造力的企业管理软件企业,目前被炒的火热的ERP也是由该公司率先提出的。在客户关系管理这一概念提出后,随之在业界引发了一波导入客户关系管理系统的热潮。但据一些业内的专家评论,在实施客户关系管理的企业中,有77%的已经在一定程度上在这一项目上失败了。客户关系管理的英文词语是“customer relationship management ”,在英文中有两个“关系”,一个是“RELATIONSHIP”,而另一个是来自中国的音译外来词“GUANXI”,我认为在中国要特别对这两种关系加以区分,因为不少企业一提起“关系”就会想到请客送礼拉关系的“中国特色”。 什么样的关系是我们所渴望的呢?中粮美特的经营理念是“服务客户成功”。怎么样才能服务客户成功呢?可以用以下简单的几句话来形容: 1、了解客户取得优势的模式,帮助客户解决问题 2、减少客户麻烦,节约客户时间 3、提升客户产品竞争力,增强个性 4、把握客户需求变化,从变化中获益 5、成为客户业内专家,成为客户的顾问 用一句最通俗的话来说,“最好的关系就是能帮客户赚钱”。 1.2全新的商业趋势的要求 近几年,全球的商业发展呈现了以下的趋势。 1、经济的全球化。资源在全球范围内进行有效配置,统一的全球市场在形成之中。社会分工继续细化,企业的专业程度升高。 2、信息技术的广泛应用对商业产生了深刻的影响。企业界目前的变化可以说是在进行一场信息革命。像ERP(企业资源计划系统)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等,无不以信息技术为平台。 3、客户力量的增强。客户从来没有象今天这样强大,他们决定竞争的胜负,参与产品和服务流程的设计,选择做生意的方式。那些无视客户需求变化的企业被客户所抛弃。 4、供应链管理的成熟。企业间的竞争不再是一个企业与另一个企业的竞争,而是一个系统与另一个系统之间的竞争。目前商业的一个重要趋势是厂家不断减少供应商的数量,而其与供应商之间的关系也成为了“一荣俱荣,一损俱损”的联盟关系。 5、变革速度的加快。不再存在寿命长达几十年而一成不变的产品,企业的组织结构、产品门类、客户群、消费者的喜好都处于不断的变化之中。 这些商业的趋势正在引起企业运作模式发生深刻的变革,而客户关系管理正是在这种趋势下应运而生。一些客户关系管理良好的公司正在从中受益,沃尔玛公司依靠其强大的客户信息处理能力不仅在竞争中取得了优势,而且使零售业重新成为一个充满活力的行业。而依靠直销模式起家的戴尔电脑则被认为是客户信息收集最完整的企业。在国内,不久前发生的“爱立信”逃跑事件就给中国的银行业一个深刻的教训,不重视客户关系的企业被客户所抛弃也是情理之中。 1.3客户关系管理影响利润的模式 客户关系管理最终是如何影响利润变化的呢?图1-1简要的描述了客户关系管理

客户响应中心工作流程

客户响应中心工作流程文件排版存档编号:[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

东丽分公司客户响应工作职责及流程 一、客户响应工作内容 1、组织协调为集团客户部门提供基础网络服务、延伸网络服务和信息通信服务 的售前、售中、售后的全程技术支持,落实相关资源调配。重点提供售前技术支撑、网络资源核查、协调业务开通、故障处理和通信保障等服务。 2、为集团客户提供差异化网络服务。在既有网络服务的基础上,为不同需求的 客户提供不同的网络质量和服务质量的差异化网络服务。 3、整合网络能力和维护能力,挖掘网络服务内容,最大限度地发挥网络运行效 率和经济效益。 4、制订客户网络服务工作规范和流程,建立健全客户网络服务工作体系。 5、整合完善客户网络服务支撑手段。加强网管、故障单管理,提高资源核查、 业务开通及服务保障能力,满足客户端到端、差异化的服务需求。 二、客户响应组织体系 东丽分公司运维部设立集团客户响应中心,设置客户响应岗,负责集团客户的网络服务支撑工作,开展客户网络服务的运行维护管理工作。 三、客户响应中心工作职责 1、配合集团客户部,解决方案制定、参与现场需求调查 2、负责集团客户网络本地资源的核查、业务开通及其他服务支撑,协助完成大 客户项目实施过程中的项目管理工作。 3、负责集团客户的售后服务支撑,为客户提供端到端的通信保障、故障处理、 网络优化与扩容及重保服务。对影响大客户的割接,协助割接单位进行大客户割接方案申请,协助客户经理进行客户通知与解释工作。

4、负责大客户技术维系工作,提供日常技术咨询服务。 5、负责组织为集团客户提供差异化网络服务,提供运行报告与故障报告,参加客户安抚与回访 8、完成集团客响及分公司各级领导安排的其他工作任务 四、客户响应制度 季报制度:客户响应季报内容包括客户响应体系的基本信息、集团客户的基础信息、集团客户网络服务提 供情况、市场网络支撑项目情况、日常主要工作完成情况,以及典型案例分析、问题及建议、下季度工作 计划等内容。 服务制度:客户响应部门针对重要客户设立售前、售中、售后的定向技术支持,协助客户经理为客户提供专家级服务。 服务职责: 1.担任客户的技术顾问,提供技术咨询,解决技术疑难问题,建立网络技术档案。 2.负责协调客户业务开通所需的网络资源及客户业务故障处理。 3.负责组织制订客户网络维护作业计划、网络优化方案,并组织实施。 4.负责组织编写客户业务故障报告、运行分析报告。 考核制度:客户响应工作考核内容包括两个方面。一方面是资源核查及时率、业务开通及时率、故障处理及时率和三个报告提供及时率等内容,另一方面是业务开通周期、季报上报及时性、响应工作完成情况等内容。 五、售前网络服务流程

建立企业应急产品快速响应供应链

建立企业应急产品快速响应供应链 摘要:文章结合客户需求特点,定义了一类应急型产品,指出企业应该为此建立第三种类型的供应链——客户需求快速响应型供应链。文章分析企业为什么要为这类应急产品建立新型物流供应链,并对如何设计应急产品供应链提出几点建议。 通常企业基于产品特性为其功能性产品和创新性产品分别设置高效率型和市场反应灵敏型两类供应链。论文进一步结合客户需求特点,定义了一类应急型产品,指出企业应该为此建立第三种类型的供应链——客户需求快速响应型供应链。文章分析企业为什么要为这类应急产品建立新型物流供应链,并对如何设计应急产品供应链提出几点建议。 1企业应急产品研究背景及涵义 1.1研究背景 21世纪的市场竞争不是企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争,任何一个企业只有与其他企业结成强有力的供应链才有可能取得竞争的主动权,这一观点已取得学术界和企业界的广泛共识。 我们大多数人都意识到不同的行业需要不同类型的供应链,比如日常用品的供应链设计和实施就不同于时尚服装的供应链。同一行业不同公司也需要不同类型的供应链,比如在零售行业,沃尔玛与7-11便利店的供应链就不一样。进一步讲,一个企业内部由于业务的不同也可能需要好几条不同的供应链。企业设计实施一种有效的供应链战略,应该考虑企业提供的产品特性和客户需求。 马歇尔·费雪(MarshallFisher)通过对产品需求本质的分析,提出产品可以分成两类:功能性产品(FunctionalProducts)与创新性产品(InnovativeProduc ts),这两类产品需要完全不同的供应链。费雪提出供应链问题的根源在于产品和供应链类型的不匹配。目前国内一些基于产品特性的供应链设计文献也是应用这种分类。 文献介绍企业的三类供应链:高效率型的供应链(EfficientSupplyChain)、快速响应型的供应链(QuickResponseSupplyChain)和创新型的供应链(Innova tiveSupplyChain)。受此文章启发,本文认为在一个企业里除了上述的两大类产品外,还存在第三类产品——企业应急产品,企业应该重视应急产品供应链设计,

浅谈电力服务快速响应中心运营建设

浅谈电力服务快速响应中心运营建设 摘要:优质服务是供电企业的生命线,供电企业如何持续提升优质服务水平,不断满足客户的用电需求是当前供电企业的重点工作,文章分析了龙岩供电企业当前内部优质服务存在的问题,创新提出了建设电力服务快速响应中心,从功能定位、机构设置、工作职责、运作机制和保障机制等五个方面进行阐述分析,电力服务快速响应中心打造成“问题解决中心”,全面建成24 h面向客户的统一供电服务调度指挥平台,运营成效显著,优质服务水平明显提升。 关键词:电力服务;快速响应;运营建设;服务平台 近20年以来,中国经济结构一个最大的变化就是服务业比重的增加,服务业市场的竞争日趋激烈。2003年,国家电网公司95598电力服务热线开通,一直以“快捷、高效”服务客户,无论何时何地客户都能享受周到快捷的服务。但是95598供电服务中心受理的客户诉求因供电企业内部运转问题仍无法满足客户需求,如故障抢修到达现场的时长仍无法100%兑现承诺,以2011年福建省电力有限公司龙岩电业局数据统计,抢修按时到达现场率97.6%,仍有2.4%无法按时到达抢修现场,平均修复时长88.59 min,与客户复电期望值约50 min仍存在较大差距;欠费复电平均时间为13.5 h,与客户欠费复电期望值约3 h内存在较大差距。如何让95598发挥应有的功能,塑造央企责任形象,进一步提升客户服务质量,因此成立电力服务快速响应中心是解决上述问题的一项创新举措,为95598服务前台提供强大后台支撑,有效提高客户问题一次解决率。 1 功能定位和工作目标 电力服务快速响应中心突出以客户为导向,纵向上发挥上接95598省供电服务中心、下联业务执行部门的承上启下功能,横向上发挥集中调配营销、协调配电等服务资源的功能,强化95598服务工单的业务研判、过程协调、跟踪督办、评价等全过程管理,全面建成24 h面向客户的统一供电服务平台,为把95598打造成“问题解决中心”提供强大后台支撑,实现停电诉求,快速复电;咨询查询,快速答复;投诉举报,快速解决;业务申请,快速办理,提高客户满意率和问题一次解决率。 2 组织机构 2.1 组织机构 电力服务快速响应中心内设用电服务专家组、抢修复电专家组、营配远程工作站,配网调控中心作为服务快速响应中心的柔性协调单位参与整体运作。服务快速响应中心的业务管理关系如图1所示。 2.2 工作职责 ①服务快速响应中心职责。服务快速响应中心主要负责95598、政府部门、

以客户为中心的流程型组织

华为管理真经私享会第13期 向华为高管学驱动商业成功的管理之道 向华为学从本土到世界领先的必经之路 真案例、真主角、真实战 2017年6月21~22日周三、周四.深圳 分享内容与安排: 6月21日周三构建以客户为中心的流程型组织 战略执行不得力,如何让干部承担变革责任,推进流程例行化,实现责任下移,解放核心管理人员,提升组织扩张能力? 跨部门协同效率低,对客户需求的响应和交付慢,如何通过端到端流程变革提升组织的产出能力和盈利能力? 流程对人的依赖性高,职业化人才缺乏,培养人速度慢,如何通过流程的标准化和规范化,加速组织的职业化转型? 流程变革准备度低,推进流程变革与优化阻力大,如何通过流程变革技术的应用,降低变革风险,提升变革成功率? 企业组织变革的目标:从职能型组织到流程型组织,从粗放式增长到价值驱动型增长 课程大纲: 一、为什么要打造流程型组织 1、什么是流程型组织 2、流程型组织带来什么变化 责任下移与前移——用流程解放管理者 从管控到服务——用流程创造价值 从本位到全局——用干部轮岗机制实现人才辈出 不仅要做大,关键要做强——用流程打造敏捷和专业的组织 3、管理者应该具备什么样的变革意识和变革责任

4、通过流程和组织变革打造流程型组织 5、企业流程成熟度测评——从现状到未来 二、支撑战略绩效提升的流程变革 1、战略驱动的变革规划 2、变革委员会与变革项目办公室的运作机制 3、流程变革实施的步骤 识别需要重点提升的战略绩效指标 指标对标,确定绩效改进目标 识别影响目标达成的关键流程 确定变革范围,策划变革项目 关注流程现状——建模与度量 流程差距分析与诊断,识别流程优化机会点 流程重设计和组织适配 实施新流程 项目成果评估与验收 三、构建流程变革长效机制—将流程变革活动常态化 1、什么是流程生命周期管理 2、流程管理的治理结构和运作模式 3、流程建设的考核与激励 4、流程审计运作机制——确保流程的有效执行 5、流程优化运作机制——确保流程的持续优化 6、流程管理IT平台应用 6月22日周四从魏武卒到铁三角——无敌的销售铁军

集团客户响应中心工作流程

苏州分公司集团客户响应工作职责及流程 一、客户响应工作内容 二、客户响应组织体系 三、集团客户响应中心工作职责 四、客户响应制度 五、售前服务流程 六、售中服务流程 七、售后服务流程 苏州联通运行维护部 一、客户响应工作内容 1、组织协调为集团客户部门提供基础网络服务、延伸网络服务和信息通信外包服务的售前、售中、售 后的全程技术支持,落实相关资源调配。重点提供售前技术支撑、网络资源核查、协调业务开通、故障处理和通信保障等服务。 2、为集团客户提供差异化网络服务。在既有网络服务的基础上,为不同需求的客户提供不同的网络质 量和服务质量的差异化网络服务。 3、整合网络能力和维护能力,挖掘网络服务内容,最大限度地发挥网络运行效率和经济效益。 4、制订客户网络服务工作规范和流程,建立健全客户网络服务工作体系。 5、整合完善客户网络服务支撑手段。加强客户网管、故障单管理、信息通信外包服务管理等支撑系统 建设及向省、地市公司的延伸工作,提高资源核查、业务开通及服务保障能力,满足客户端到端、差异化的服务需求。 二、客户响应组织体系苏州分公司运维部设立集团客户响应中心,设置客户响应岗,负责集团客 户的网络服务支撑工作,开展客户网络服务的运行维护管理工作。 三、集团客户响应中心工作职责 1、配合分公司集团客户部,牵头售前解决方案制定、参与现场需求调查 2、负责集团客户网络本地资源的核查、业务开通及其他售中服务支撑,协助完成大客户项目实施过程 中的项目管理工作。 3、负责本地集团客户的售后服务支撑,为客户提供端到端的通信保障、故障处理、网络优化与扩容及 重保服务。对影响大客户的割接,协助割接单位进行大客户割接方案申请,协助客户经理进行客户通知与解释工作。 4、负责大客户技术维系工作,提供日常技术咨询服务,协调相关部门组织大客户培训。 5、负责组织为集团客户提供差异化网络服务,提供运行报告与故障报告,参加客户安抚与回访 6、负责集团客户的信息通信外包服务项目中本地维护工作的实施 7、负责10069、客户网管系统工作时间内的监控与管理 8、完成省公司客户响应中心及分公司各级领导安排的其他工作任务 四、客户响应制度 季报制度:客户响应季报内容包括客户响应体系的基本信息、集团客户的基础信息、集团客户网络服务提 供情况、市场网络支撑项目情况、日常主要工作完成情况,以及典型案例分析、问题及建议、下季度工作

客服工作流程

品管部客服跟单员工作手册 贵阳城际共配中心

一、客服工作岗位流程说明 客服工作目的: 1、提高服务质量、提升客户体念。 2、通过中转货物的追踪、延伸客户、加强客户沟通。 3、监督考评联盟的质量运营、内部异常信息反馈的登记、 跟踪、处理。 4、提供客户查询服务、异常状态的登记、处理。 5、维护大客户、服务质量反馈。 6、完善客户体系、建立客户档案。 7、收集客户满意度、提供考评数据。 8、建立回单管理体系、保证回单结算及时。

二、客服工作禁令 客服工作禁令 1、禁止追踪不及时。 2、禁止异常记录不反馈。 3、禁止出现异常情况不采取补救措施。 4、禁止联盟商违规不处理、不反馈。 5、禁止追踪记事不真实。 6、禁止沟通不融洽、语气生硬。 7、禁止对客户不礼貌,甚至辱骂客户。 8、禁止日常工作不记录。

三、每日工作 每日工作: 1.通过对操作系统内的异常登记排序,按站点在《内部质量交接异常 登记表》上登记昨日的联盟商异常,内容为货差、货损等。 2.中午之前落实上述异常类情况。 3.与相关部门对接,收取需要重要跟踪名单、大客户、重点客 户、新客户,并登记在《跟踪日志》上。 4.对昨天发出的未到达的货物,通过电话进行逐一落实,在操 作系统在途跟踪内做在途跟踪。 5.下午开始打开操作系统客服内货物跟踪,逐单跟踪中转货物。 6.养成首问负责制工作习惯,有问必答,有问必复。 7.建立客户沟通联系档案。

四、每日或每周工作 每周或者每月工作 1、清理操作系统内的客户档案,统一客户名称。 2、对《跟踪日志》《中转异常登记表》《客户投诉登记表》进行汇总。 3、落实损失情况,由客服专员《中转异常登记表》进行处理或由财务进行冲帐处理,及时向中转联盟商追索损失。 4、整理信息系统,客户资料 5、向客户发送节日或周末短信息。 6、随机调查回访客户。 7、其他大客户的客服特殊需求反馈(如第三方业务的客户)。 五、客服跟单员的跟单步骤 货物追踪步骤: 1、当货物中转发运后次日,下午14:00后,客服专员对所发运货物网点用短信或电话等形式进行货物追踪,与收货客户联系收货状态,并在操作系统内作货物跟踪登记。 2、对当天没有收到货物的,货物未及时到达时,客服专员与中转联盟商进行联系确认具体到货时间,并将具体到达时间通知收货客户,并记录在《跟踪日志》上,在具体到达日期,客服专员要进行再次追踪直到货物签收为止,并记录在《跟踪日志》上

打造流程型组织快速响应市场需求

打造流程型组织快速响应市场需求 转型,是快速消费品行业激烈竞争中企业的必选之路。从2005年11月份集团公司董事长一文《转型——风口浪尖的必然选择》广为传播起,集团公司转型工作步入快车道,集团公司职能部门也纷纷提出转型举措,管理工作逐步向下延伸。由裁判员向教练员转变,由行政职能中心向与价值链紧密联结的决策和服务中心转变,是集团公司整体转型的目标。华南营销作为集团公司中一员,也同样需要转型,也拥有同样的转型目标。 公司转型的方向标是什么?现在,公司上下都十分清楚转型的目标,但以什么为坐标去实施公司转型,却众说纷纭,莫衷一是。笔者以为,公司转型的方向标是打造流程型组织,快速响应市场需求,也即围绕公司内外部客户需求,动态设计、优化或重组公司流程和跨企业间流程,将公司和供应链上的企业群打造成流程型组织和流程型组织群。 一、认识流程型组织 (一)流程型组织的定义 所谓流程型组织,就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定人员的分工,在此基础上建立和完善组织的各项机能。流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础,以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织架构。因此,流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织,能适应信息社会的高效率和快节奏。 供应链管理也即跨企业间流程设计、优化或重组管理,其目标是通过供应链上企业群间有效互动,为终端客户提供增值产品和服务。因此,流程型组织群的运作是以供应链管理理论为基础的。 (二)流程型组织的优点 相较于传统型组织,流程型组织具有以下4个优点: 1、揭示了组织内部工作流的走向,使研究者对组织的了解从“黑箱”状态转入到内部剖析。流程浮现一改组织“黑箱”运作状态,使研究者和企业内部成 员清楚工作流的走向,使内部剖析流程合理性、有效性成为可能。

业务响应管理办法

重点客户、重点业务、重点区域业务响应管理办法 为更好更快地对重点客户、重点业务、重点区域进行业务响应,真正体现大客户差异化服务,提升重要客户的满意度,特制定此办法: 一、重点客户是指我公司规定的24家大客户:新钢公司、LDK太阳能公司、市邮政局、市公安局(含交警)、中行、人行、建行、交行、工行、农行、农业发展银行、农业合作银行、市烟草公司、中国人民保险公司、太平洋保险公司、市国税局(含区国税局)、海通证券、市人民医院、市教育局(含高专、渝工学院、赣西学院)、赣西供电公司(含区供电公司)、新余发电厂、新华公司、北湖宾馆、春龙宾馆。 重点业务是指所有转型业务、新型业务、数据业务、传输业务,如:系统集成、视频监控(含全球眼业务)、IOA、IDC、主机托管、综合布线、VPN、数字和数据电路,光纤出租、光纤双路由保护、企业总机、特呼号等业务。 重点区域是指工业开发区、重点竞争区域。 二、业务响应范围,原则上所有电信业务都纳入业务响应范畴,具体分解见<<业务响应管理办法>>第一条。 二、关于服务等级A、B、C的相关问题 1、以SLA协议中规定的业务开通时限和故障修复时限作为业务响应工作的时限准则,前后端都必须严格按规定的A、B、C类响应单比例和时限规定执行; 2、与业务响应单A、B、C类等级对应的各专业资源配置时限是A、B、C级,各施工专业要在本办法规定的配置时限内完成资源的配置工作,以确保施工业务响应单能按时流转到施工环节; 3、工作联系单不区分A、B、C等级,以要求反馈时间作为响应完工时限; 4、为了保证质量,对前端各部门发出的各等级的订单数量有限制:C级的数量不限,B级数量按月控制20%以内,A级数量按月控制在10%以内。政企客户部每月的A单至少可发6张; 5、如果前端各部门提出的业务开通等级超过规定限制,则客响中心在对后端部门考核中将降级考核。(A单按B单时限考核,B单按C单时限考核) 6、政企客户部的A单需经主任签字确认,其他前端部门发A级订单需分管领导签字批准。否则客响中心按A单时限响应,但按B单时限考核响应部门,与此同时,客响中心还要在月响应通中通报发单部门; 7、前端发出的响应单中出现服务等级与要求竣工时间的填写不相符,以填写的服务等级为准按照协议中规定的开通时限执行。 8、在各类时限中包含休息日(即休息日也在考核时限内)。 三、前端部门业务响应行为规范 1、业务响应单一律由业务响应管理员来提交、审核。根据响应的业务类型应由与客户相对应的渠道部门发起,特别指出住宅的配线需求,应由公众客户部提交。 2、业务响应单内容一定要详细、具体、清晰。如内容较多可用附件的形式上传到业务开通系统(宾馆酒店系统、30B+D业务等复杂一些的业务一定要上传附件)。业务类型、需求量、电路接口要求、响应等级、客户地点、客户联系人、联系号码等内容要一一交待清楚,如是设备扩容的响应单,一定要写清实装率、要求扩容的数量等相关信息。如果因为响应单内容模糊不清而造成设备采购错误或施工超时,这个责任由提交响应单部门承担。 3、前端业务响应管理员要对业务报竣的响应单及时归档确定,以形成业务响应

客户需求导向还是产品利润导向

客户需求导向还是产品 利润导向 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-

客户化时代的到来让很多企业忙碌于应对终端客户的各种需求,更多的企业开展了一系列围绕客户需求的运营模式重组计划。然而,这种方式却让这些企业陷入了兼顾客户满意度和企业自身赢利的矛盾之中。 本文将就此展开讨论,认为制造零售业的核心是在保证产品质量的前提下获取利润,并非无限制地为了满足不同的客户需求而增加产品线。 2009年6月1日,通用汽车公司CEO韩德胜(Fritz Henderson)出现在纽约南区法院,递交了进入“破产重组保护”的申请。在经历了无数次重组和政府拯救之后,通用汽车在第101年从零出发,试图重生。众所周知,通用汽车(General Motors)之所以名曰“通用”,就是意味着要满足各个收入阶层的用车需求。通用汽车最初是作为一家控股公司成立来收购其他汽车生产商,在通用的多品牌联合战略里,雪佛兰被定义为普通人买得起的车,庞蒂克和奥斯莫比则为中档,别克是高档品牌,而凯迪拉克则是豪华轿车。 通用汽车旗下这些不同档次的品牌组合,目的是满足各个收入阶层的用车需求,这一策略将通用成功定格为全球最大的汽车公司。然而,随着日本厂商竞争的展开,通用的客户需求导向型战略开始受挫,市场占有率下降以及利润萎缩成为发展障碍。为了保存市场占有率、满足不同目标客户群的需求,子品牌旗下分别诞生了更为繁杂的产品类别和产品线,通用进入了兼顾满足客户需求和实现产品利润的矛盾窘境。 一方面,为削减成本,通用各品牌汽车研发投入不够,显得大同小异;另一方面,多年来通用汽车一直聘用营销型CEO,他们侧重于如何让实用性产品显得时髦或如何销售这些产品,却忽视了维护产品线整体利润,甚至不断在品质方面作出妥协以获取利润空间——非生产型文化侵蚀了通用汽车技术方面的竞争力,使得这些子品牌系列最终共同失去前进的势头。 满足客户需求vs提升产品利润 客户化时代的到来让很多企业忙碌于应对终端客户的各种需求,更多的企业为了充分满足客户需求,一味地围绕客户需求调整企业的整个运营模式,甚至不断地进行市场细分和产品细分,重新设定业务流程。试想,每一个市场细分的结果都是导致企业不但多一条不同的产品线,更是多一组不同的采购、计划、制造以及分销的业务流程——这时,企业将不得不放弃高质量和低成本的制造业核心能力,致力于为客户提供最大细分需求的各项举措。 如果要按照客户不断变化的需求设计对应的方案,通常需要跨部门、跨产品线甚至跨越企业边界的合作。这个过程中,不算旧产品受到新产品影响而产生的滞销和贬值,即使是新产品投入本身就要付出巨大代价——很多企业于是面向企业全员提出,要兼顾客户满意度和企业自身的赢利。而我们知道,在市场竞争如此激烈的时代,兼顾这两方面的最终选择只有一个,即通过采购、外包、替换材料等方式降低产品质量以保持利润空间,这将导致企业最终丧失其品牌价值。从更宽泛的角度看,过度满足客户需求必将导致类似产品在同一个细分市场中的投入过剩,产品随之没有完成它的市场价值就遭遇夭折。

相关文档
最新文档