绩效考评概述和理论
绩效考核理论
绩效考核绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
目录绩效考核概述绩效考核的技巧完善的绩效考核内容绩效考评的形式绩效考核的周期绩效考核原则绩效考核推行绩效考核管理制度绩效考核六步走企业实施绩效考核绩效考核方案（范例）及相关信息KPI绩效考核如何做好目标绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核的PDCA循环绩效考核概述绩效考核概念绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。
企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核的内容及目的绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。
绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。
国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。
完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。
两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点"；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。
有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。
通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。
从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。
绩效考评详细概述
绩效考评详细概述绩效考评是指用于评估员工工作表现的工具和方法。
该过程是企业管理中必不可少的一环，可以促进员工自我发展和成长，提高组织的工作效率和业绩。
本文将详细介绍绩效考评的相关内容，包括目的、方式、标准等。
一、目的1.1 确定绩效水平：绩效考评的首要目的是确定员工的绩效水平，以便更好地与组织的目标和期望相一致。
考评的结果可以帮助企业制定合适的奖励和激励方案，进而提高员工的工作积极性和主动性。
1.2 促进目标设定：绩效考评可以促进员工和上级之间的交流沟通，明确职责和目标，为后续的工作工作计划提供参考和指导。
1.3 识别培养需求：通过绩效考评，可以识别员工的潜在优势和劣势，促进企业针对不同级别和部门的员工制定合适的培训和发展计划。
二、考评方式2.1 自评: 自评是员工对自己工作表现的评估，一般由员工自主完成。
自评主要用于帮助员工自我反思、提高自我认识，同时为绩效考评提供更全面、客观的数据参考。
2.2 上级评: 上级考评是由员工的直接上级对其工作表现进行评价，包括工作态度、工作质量、工作效率等方面。
2.3 同事评: 同事评估是指员工的同事对其工作表现进行评价。
此项评估方式主要用于收集员工在团队合作中的表现，从多角度来增强绩效考评的客观性。
2.4 下级评: 这种评价方式主要适用于领导人的绩效考评中，通常是下级员工对其上司的工作表现进行评价。
下级评估可以帮助领导人了解职员对其领导的反馈。
2.5 客户评: 客户评价是指员工所服务的客户对员工的工作表现进行评价，通常在服务性行业中应用。
客户评估可以从外部视角反映员工的工作表现、个人经济效益和对企业品牌的促进作用等。
三、考评标准3.1 工作目标: 通过设立为期一年的工作目标，管理者对员工提出明确的要求和任务，以便更好地掌握工作的方向、质量和进度。
3.2 工作质量: 工作质量是绩效考评的重要指标之一。
优异的工作质量不仅满足了组织的要求，还能为组织带来一定的经济效益。
绩效考评
• 绩效考核实施过程中产生的错误： • 1、员工没有充分参与绩效考核目标的制 • 定，他们并不知道应该怎么做、做到什么程度
才能取得好成绩；
• 2、管理人员认为在制定绩效目标后，工作的
好坏由员工负责，不注意与员工保持持续的绩 效沟通，因而不能及时地解决员工在工作过程 中遇到的困难，也不能给予及时的辅导与培训；
• 目标管理法的基本步骤： • 1、战略目标的设定。
• 2、组织规划目标。
• 3、实施控制。
• 优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的
工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价 失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅 导。
• 缺点：目标管理法没有在不同部门、不同员工
之间设立统一的目标，因此难以对各员工和不 同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后 的晋升决策提供依据。
绩效考核 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和考核 只出现在特定的时期 事后的评估
制定绩效考核标准的程序
• 一般来讲，考核标准包括两个方面：
• 1、员工应该做什么，其任务、职务、工作
要点是什么，这是数量方面的问题。
• 2、员工应该做到什么程度，应该怎么做，
达到何种标准，这是工作质量的问题。
• 依据设计程序，可以将绩效考核标准的设计思
第三节 绩效考核的实施
绩效考核的内在冲突
• 绩效考核的冲突通常在个人与组织对绩效评价目
标的冲突。尽管组织的目标早已确定，但是企业 内部员工的个人目标却是多样的、不稳的。企业 进行绩效考核的目标分为考核与发展（即改进） 两个方向；而个人的目标则通常是希望得到反馈， 以了解组织及高层的立场，然后得到奖励（如升 职、加薪等）各种冲突具体表现如下:
作定性分析，不能作定量分析；不能具 体区分工作行为的重要性程度，很难使 用该方法在员工之间进行比较。
绩效考评综合概述
绩效考评综合概述绩效考评是一种定期对员工或组织的表现进行评估的方法。
它是一种常见的管理工具，可用于识别问题区域、处理业绩问题并评估员工的表现。
在这篇绩效考评综合概述文档中，我们将探讨什么是绩效考评，它的目的是什么，以及它可能包括哪些因素。
什么是绩效考评？绩效考评是一种基于员工或组织表现的评估过程。
它是一种有计划的方法，旨在评估员工的表现，并确定他们是否达到了预期的绩效标准。
除了评估员工表现外，绩效考评也可以用于确定组织的业绩和市场地位。
这个过程还可以给员工和管理层提供一个共同的目标和奖励系统。
绩效考评的目的是什么？绩效考评的主要目的是识别员工的优缺点并确定制定改善计划的领域。
另外，还可以为员工提供反馈和激励，以帮助他们提高绩效。
这个过程也可以识别成功的员工，依据他们的表现来制定决策或方案以改进组织绩效。
绩效考评可能包括哪些因素？一个好的绩效考评不仅要关注员工的业绩，还要包括其他因素：1.工作态度：在评估员工表现时，应该考虑员工的合作性、行动力、文化感受、工作态度、自我管理等其他方面。
2.技能水平：绩效考评要考虑员工在他们职位上的技能水平，以及他们可能需要进一步发展或培训的领域。
3.目标达成情况：一个好的绩效考评应该考虑员工的目标，包括量化和非量化目标，以及他们是否达到了预期的结果。
4.升职潜力：对于领导层来说，绩效考评是一个重要的工具，用于识别那些可能具有升职潜力的员工，以便为他们提供发展机会。
5.贡献度：绩效考评应该考虑员工对组织绩效的整体贡献，这可能包括其创造性、领导能力和拓展业务方面的贡献。
总之，绩效考评是一个重要的工具，用于评估员工和组织的表现。
它提供了一种共同的目标和奖励系统，可以帮助员工改善表现、提高技能水平和升职潜力，促进组织的业绩发展。
年度绩效考评为d-概述说明以及解释
年度绩效考评为d-概述说明以及解释1.引言概述部分的内容可以包括对年度绩效考评的背景和概念进行简要介绍。
以下是一个例子：1.1 概述绩效考评是组织管理中一项重要的管理工具，它通过对员工在工作中所表现出的能力、成就和贡献进行评估，以促进个体和组织的发展和进步。
年度绩效考评作为一个具体的时间周期，被广泛应用于各个行业和组织中。
绩效考评的目的是为了评估员工的工作绩效，客观地反映员工在工作中所展现出的能力和成就，以便为组织的人力资源决策提供参考和依据。
通过对员工的绩效进行评估，组织能够识别高绩效员工，并给予激励和奖励，同时也能够发现低绩效员工，并采取相应的改善和培训措施。
年度绩效考评在组织管理中具有重要的意义。
首先，它可以帮助组织识别和发展高绩效员工，为他们提供晋升和发展的机会，进而增强组织的竞争力。
其次，它可以帮助组织发现和解决低绩效员工的问题，提高整体团队的工作效率和绩效。
此外，年度绩效考评也为员工提供了一个公正的评估平台，让他们了解自己的工作表现，并通过反馈和指导来改善自己的工作能力。
在本文中，我们将探讨绩效考评的定义和意义，重点关注年度绩效考评的重要性。
通过对绩效考评的影响和作用进行分析，我们将提出对年度绩效考评的建议和展望，以期进一步完善绩效考评体系，提升组织和员工的绩效和发展水平。
让我们一同深入探讨绩效考评的世界吧！1.2 文章结构文章结构是指整篇文章的组织方式和部分内容安排的逻辑关系。
一个良好的文章结构能够帮助读者更好地理解文章的内容，并能够使文章的逻辑思路更加清晰、有条理。
本文将按照以下结构进行组织：1. 引言部分：介绍年度绩效考评的背景和重要性。
首先，概述年度绩效考评作为一种评估员工工作表现的方法，对组织和员工都具有重要意义。
然后，说明本文的结构，简要介绍各个部分的内容和目标。
最后，阐明本文旨在探讨年度绩效考评的定义、意义以及其在组织中的影响。
2. 正文部分：详细分析绩效考评的定义和意义以及年度绩效考评的重要性。
绩效考评管理-概述说明以及解释
绩效考评管理-概述说明以及解释1.引言1.1 概述绩效考评是指根据员工的工作表现和实际业绩来评定其工作表现的一种管理方式。
通过对员工的工作情况进行反馈和评估，可以更好地激励员工的工作动力，促进其个人成长和组织的发展。
绩效考评管理作为人力资源管理中重要的一环，对于提高组织绩效、激励员工、完善管理制度具有重要意义。
在当今竞争激烈的市场环境下，有效的绩效考评管理可以帮助组织更好地适应变化，提高员工的工作效率和团队的整体绩效水平。
因此，探讨绩效考评管理的方法和实践显得尤为重要。
1.2 文章结构文章结构部分的内容应该是对整篇文章的结构进行简要介绍，包括各个章节的主要内容和逻辑关系。
在绩效考评管理的文章中，可以简要介绍引言部分对绩效考评的概述和目的，以及正文部分对绩效考评的定义、重要性和实施方法的详细探讨，最后在结论部分进行总结、展望和结论。
文章结构的介绍应该让读者对整篇文章有一个整体的把握，帮助他们更好地理解文章内容和主旨。
同时，文章结构也可以作为引导读者阅读的路径，让他们在阅读过程中更容易跟随作者的逻辑思维。
在撰写文章结构部分时，可以简明扼要地说明各个章节的内容，突出每个部分的重点和联系，为整篇文章的阅读提供指引和帮助。
1.3 目的绩效考评管理的目的是为了对员工的工作表现进行客观评估，以便提升整体员工绩效和组织绩效。
通过绩效考评，可以帮助企业管理者更好地了解员工的工作表现和发展需求，为员工提供成长和发展的机会。
同时，绩效考评也可以帮助企业建立完善的激励机制，激励员工更加努力地工作，提高工作效率和工作质量。
绩效考评还可以帮助企业更好地进行人才管理，根据员工的表现来做出晋升、奖励或调整岗位的决策，从而更好地发挥员工的潜力和价值。
综上所述，绩效考评管理的目的是促进员工和组织共同发展，实现双赢的局面。
2.正文2.1 绩效考评的定义绩效考评是一种通过定期评估个人或团队在工作中所表现的方式。
它是一种管理工具，用于评估员工在工作中所取得的成就，以便确定他们的工作表现是否符合组织设定的标准和目标。
绩效考核理论概述
绩效考核理论概述一、什么是绩效考核绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。
从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。
总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。
绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。
从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
二、绩效考核的作用在绩效考核过程中主要的参考点是未来。
我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。
彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。
”这也正是有效的绩效管理的目的。
也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。
1、绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。
经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
2、绩效考核是决定人员调配的基础通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
3、绩效考核是进行人员培训的依据人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。
绩效考评概述和理论教材
绩效考评概述和理论教材第一章：绩效考评概述和实际绩效考评绩效考评也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手腕之一。
绩效考评的目的是经过考核提高每个集体的效率，最终完成企业的目的。
〔一〕绩效的概念1、绩效的定义。
记小是相对一团体所担当的任务而言的，即依照其任务性质，职工完成任务的结果或实行职务的结果。
换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。
在企业中，职工任务绩效详细表现为完成任务的数量、质量、本钱费用以及为企业做出的其他贡献等。
2、绩效的特征。
〔1〕绩效是人们行为的结果，是目的的完成水平，是客观存在的，而不是观念中的东西。
〔2〕绩效必需具有实践的效果，有效力动的结果不能称之为绩效〔3〕绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的成效，即它是在任务进程中发生的。
〔4〕绩效应当表达投入与产出的对比关系。
比如，每天消费100件产品的工人和消费90件的工人，假设前者废品率为10%，然后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效去要低于后者。
〔5〕绩效应当有一定的可度量性。
关于实践效果的度量，需求经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价进程必需处置的效果。
因此，绩效是任务进程中的有效效果，是企业对成员最终希冀的到达水平。
〔二〕考评的概念考评是考核和评价的总称。
考试是为评价提供理想依据，只要基于客观的考核基础上的评价才是公允合理的。
考核的结果也只要经过评价才干得以进一步的运用。
否那么，为了考核而考核是有意义的。
1、绩效考核绩效考核是用数学的方法对员工绩效停止客观的描画进程。
2、绩效评价绩效评价是运用考核结果的描画，并依据描画来确定绩效的上下，做出评价。
相反的考核结果在不同的条件下，评价的结果能够不完全相反。
这样，评价是在一定条件下对业绩的剖析，有利于找到影响绩效的要素和提高绩效的方法。
综上所述，绩效考评的基本定义是：针对企业中每个职工所承当的任务，运用各种迷信的定性和定量的方法，对职工行为的实践效果及其对企业的贡献或价值停止考核和评价。
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绩效考评绩效考评也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。
绩效考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
（一）?绩效的概念1、?绩效的定义。
记小是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。
换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。
在企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。
2、?绩效的特征。
（1）?绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。
（2）?绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效（3）?绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。
（4）?绩效应当体现投入与产出的对比关系。
比如，每天生产100件产品的工人和生产90件的工人，如果前者废品率为10%，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效去要低于后者。
（5）?绩效应当有一定的可度量性。
对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。
因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望的达到程度。
（二）?考评的概念考评是考核和评价的总称。
考试是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。
考核的结果也只有通过评价才能得以进一步的运用。
否则，为了考核而考核是无意义的。
1、?绩效考核绩效考核是用数学的方法对员工绩效进行客观的描述过程。
2、?绩效评价绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，做出评价。
相同的考核结果在不同的条件下，评价的结果可能不完全相同。
这样，评价是在一定条件下对业绩的分析，有利于找到影响绩效的因素和提高绩效的方法。
综上所述，绩效考评的基本定义是：针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
绩效考评的原则（一）?公开的原则应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考评工作的神秘感，绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的，考核结果公开，是考评工作制度化。
（二）?客观性原则进行客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。
缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从观察”、“待深入调查”等意见，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神。
（三）?重视反馈的原则在绩效考评之后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见及自我评价情况，存在问题不要紧，应给予修改，达到互相信赖的关系。
（四）?可行性和实用性原则可行性应考虑：（1）和绩效标准相关的资料来源；（2）潜在的问题分析，预测在考评过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。
实用性应考虑：（1）考评的手段是否有助于组织目标的实现；（2）考评的方法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应。
（五）?避免“鞭打快牛”的原则考评结果的运用，避免“鞭打快牛”的做法。
即给成绩好的成员予其所不愿意接受的回报。
（六）?以工作为重点的考评原则绩效考评的项目是针对工作，不可将与工作无关的因素带入考评工作，更不可涉及人员的隐私。
在现实的绩效考评种，往往分不清哪些和工作有直接联系，结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论，这是不恰当的。
考评过程应就事论事。
（七）?重视时效性原则绩效考评是对考核期内的所有成果，形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个橙过来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。
绩效考评的程序（一）?绩效考评的基础工作1、?制定工作要项。
工作要项是根据各职位的工作要求（包括工作内容及职责），列出有代表性的项目，如果组织尚未建立工作说明系统，则需要主管和下属共同讨论。
工作要项实例样表一2、?确定绩效标准。
绩效标准说明的是工作要达到的程度，只有将要项和标准相结合起来才能完整解释工作的要求情况。
3、?绩效标准的特征。
（1）?标准是针对工作而不是针对工作者确定的，不管谁来执行该工作均应达到此标准。
（2）?标准是可以达到的。
按照确定的标准，所有在职的员工都应该能达到。
（3）?标准为人所知，消除不必要的神秘感。
（4）?标准是执行者和主管协商而定的。
（5）?标准要尽可能具体明确，而且可以进行衡量，尽量避免歧义性的产生。
（6）?标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用。
（7）?标准要纪录在案，随时提醒各方按标准执行任务。
（8）?标准可以改变。
进行一个循环过程后，往往要调整原标准。
绩效标准实例样表（二）?绩效考评过程1、?搜集资料。
收集和绩效标准有关的资料，使得考评过程有据有依。
（1）?工作表现的纪录，如生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安全情况，预算成本与实际成本比较，矿工情况，顾客或同事抱怨次数等。
（2）?经由其他与受考者有来往的人，包括主管、同事和该人员服务对象等。
（3）?关键时间的纪录，对职工表现特别优劣或恶劣事件的纪录。
对收集的资料应慎加选取，保持客观性，尽量避免引进和标准无关的信息，减少对考评工作的干扰。
2、?设计考评的指标体系。
绩效考评结果客观与否的首要问题是要建立和考核项目相适应的评价指标体系和相应的权重体系，正确反映工作的要求以及各项工作的相对重要性。
3、?业绩的综合评价。
把收集的有关资料，通过指标体系加以综合的分析，得到综合评价的结果，进一步寻找实际成果和标准的差距和被考评者作进一步的讨论，即面谈。
（三）?考核面谈讨论过程。
面谈是绩效考评结果的反馈手段。
主管将考评结果和下属进行讨论，在讨论过程中，需正确掌握谈话技巧，巧用一些心理学原理，则能使得考评工作起到激励作用。
否则，整个考评工作难以达到预期的目的。
因此，作为主管应慎重对待。
1、?考核面谈的准备（1）?明确面谈需达到的目的。
诱导面谈对方达到一致看法，而不是寻找训斥的机会；认识下属在工作中的优缺点，拟定某项缺点的改进计划，确定下期考核的工作要项和绩效标准。
（2）?主管的准备：决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式，并保证谈话过程不受干扰。
（3）?下属的准备：收集本考核期间与绩效有关的资料，做好自我评估工作把面谈期间的工作实现做好安排。
2、?面谈过程。
主管诱导下属讲出对自身的看法，不可采取训斥的做法，应该是双方平等讨论的形式，使得最终达到对绩效评估的一致看法，进而提出新的业绩水平计划。
在面谈过程，要注意的两个方面是：考核面谈的目的在于讨论工作绩效，而不是人格的问题；是注意未来要做的事，而不是已做的事。
3、?制订绩效改进计划。
在面谈取得对业绩统一的看法后，双方就工作的弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应的措施，即改进计划。
改进计划是指采取一系列具体行动来改进下属的工作，它包括做什么、谁来做和何时做等。
改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。
（四）?在职辅导1、?日常辅导。
在日常工作过程中，如有需要便加以辅导，主要是上下级间的沟通过程。
2、?绩效改进辅导。
制订详细的绩效改进计划书，实施计划过程，主管采取积极的态度加以辅导，比如解释计划的重要性，在约定期限之前提醒部下按计划进行训练，保持面谈过程所建立起来的信赖关系。
绩效考评过程模式员工考核1.?考核目的（1）?作为晋升、解雇和调整岗位依据。
着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（2）?作为确定工资、奖励依据。
着重在绩效考核上。
（3）?作为潜能开发和教育培训依据。
着重在工作能力和能力适应程度考核上。
（4）?作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5）?考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
2.?考核原则（1）?对企业的高、中、低层员工均应进行考核。
当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
（2）?程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3）?制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。
（4）?考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
（5）?提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
（6）?大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。
3.?考核时间（1）?分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。
（2）?基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。
4.?考核指标体系企业考核指标体系对不同考核对象：?职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。
对不同考核目的：?奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。
5.?考核人与考核形式（1）?直接上级考核。
由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。
（2）?间接上级考核。
由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。
（3）?同事评议。
同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。
（4）?自我鉴定。
职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。
（5）?下级对上级评议。
下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。
弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。
可改进用无记名评价表或问卷。
（6）?外部的意见和评议。
由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。
（7）?外聘绩效专家或顾问。
一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。
（8）?现场考核或测评。
企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。
各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。
6.?考核办法（1）?查询记录。
对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。
（2）?定期考核。
企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。
（3）?书面报告。
部门、个人总结报告或其他专案报告。
（4）?考核表。
设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。
（5）?重大事件法。
为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。
（6）?比较排序法。
通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。
目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。