新希望六和-管理的实践
【公司考勤休假管理制度】新希望六和股份有限公司休息休假与考勤管理规定
【公司考勤休假管理制度】新希望六和股份有限公司休息休假与考勤管理规定新希望六和股份有限公司休息休假与考勤管理规定休息休假与考勤管理规定第一章总则1.1目的为保障员工休息休假，利于员工身心健康，规范出勤管理，维护正常生产经营秩序，根据相关法规，结合公司实际，特制定本规定。
1.2适用范围本规定适用于股份公司总部、下属二级事业单位及独立公司（以下简称“二级单元”）和三级分、子公司及控股公司（以下简称“三级公司”）。
二级单元及三级公司合称“下属公司”，股份公司与下属公司合称“公司”。
本规定适用于后勤管理人员，生产一线及销售一线员工可参照执行。
第二章休息休假2.1公休假日和法定节假日2.1.1各单位应按国家规定安排休息日和法定节假日休假，提前安排好生产计划，对客户做必要通知。
2.1.2因特殊原因节假日安排生产的，公司负责人需提前三日填报《员工节假日加班申请表》，报人力资源机构、负责人审批，并报人力资源部备案，按相关规定执行节假日待遇。
2.2事假2.2.1每次事假一般不超过3天，员工本人应填请假单。
2.2.2事假期间无薪酬福利待遇。
2.2.3未履行事假审批手续或未被批准而缺勤的按旷工论。
2.3病假2.3.1病假需填写病假单；病假2天及以上的，提交有效医疗机构出具的证明后可享受病假工资待遇。
2.3.2因急诊不能填病假单，应电话向主管请假，并在24小时内由本人或他人持急诊证明补办请假手续。
2.3.3未履行病假手续或未被批准而缺勤的按旷工处理。
2.3.4事假和病假审批权限：①请假≤3天，报直接上级批准，HRBP备案；②请假﹥3天≤7天的，报单位负责人、HRBP审批；③请假﹥7天≤30天的，除按上款审批外，还需二级单元负责人审批，报人力资源部备案；④请假﹥30天的，除按上款审批外，还需人力资源部及股份公司负责人审批；以上适用于二级单元及分子公司员工，总部人员请假由部门负责人、人力资源部审批。
2.4婚假2.4.1符合国家法定结婚条件的，婚假3天；晚婚的，按当地计划生育条例规定享受晚婚假。
“打造世界级农牧企业”——山东新希望六和集团
“打造世界级农牧企业”——山东新希望六和集团佚名【期刊名称】《饲料博览》【年(卷),期】2016(000)003【总页数】4页(P59-62)【正文语种】中文山东新希望六和集团有限公司（原名为山东六和集团有限公司）成立于1995年，总部位于美丽的海滨城市青岛，主营业务涉及饲料生产、食品加工、种畜禽繁育、进出口贸易、养殖担保等产业。
目前，山东新希望六和集团有下属企业近300家，员工5万多人，2010年集团销售收入507亿元。
饲料与禽肉销量均居我国领先位置。
2010年集团名列中国企业500强第157位，中国制造业500强第72位，中国民营企业500强第16位。
先后荣获农业产业化国家重点龙头企业、全国食品放心企业、中国肉类工业最具影响力品牌、中国肉类产业最具价值品牌等荣誉称号。
2005年六和商标荣获“中国驰名商标”。
2009年集团技术中心通过“国家认定企业技术中心”评审，2011年集团质量安全检测中心通过国家实验室认可。
山东新希望六和集团产业结构以肉鸡、肉鸭两大产业链为主要构架，致力于构建可追溯的全产业链，为消费者提供安全放心食品。
各公司相继通过了“ISO9001质量管理认证”和“ISO22000食品安全认证”“ISO14001环境认证”“GAP良好农业规范认证”“18001职业健康安全认证”和“标准化良好行为企业认证”。
集团的饲料产业从山东起步，已逐步扩展到华东、华中、华北、东北、西北等近二十个省市区，现生产鸡、鸭、猪、水产各类饲料十几大系列，预混料、浓缩料、配合料等100多个品种。
禽料、水产料先后获得了“中国名牌”称号。
肉食产业全力打造可追溯的食品安全体系，冷冻、冰鲜、熟食等200多个肉食品种，畅销全国各地，形成了上海市、北京市、武汉市、广州市、南京市、江苏省等十几个重点市场，成为双汇、麦当劳、肯德基等企业的主要原料供应商。
六和鸡肉、鸭肉均获国家无公害农产品认定证书，肉鸭系列产品被认定为全国名牌农产品。
学习华为心得(个人总结)5篇
学习华为心得（个人总结）5篇心得体会是一种产生感想之后写下的文字，主要作用是用来记录自己的所思所感，是一种读书和学习实践后所写的感受文字，下面是我为大家整理的学习华为心得（个人总结）5篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
学习华为心得（个人总结）1非常感谢公司这次组织的学习华为活动，通过学习下发的学习材料让我深刻地感受到科学的管理方法对企业发展的重要性，同时也开阔了自己的眼界，认识到自己还需要不断地学习新的、科学的管理方法，以下是我这次学习后的心得。
通过学习我认为华为管理的核心大致可分为以下几点：1.流程化导向：公司以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付，通过客户的需求，通过市场管理的理解，集成产品开发的实现，客户关系管理的承诺，集成供应链的交付以及后期的客户服务，通过整套流程化的支撑体系，高效完成产品交付。
2.客户化导向：公司以客户需求为导向，结合起研发来，销售公司、质量中心、分公司事业部、供应商就是我们的客户，我们通过客户需求反馈沟通确认后要积极配合完成相应工作，要肩负起自己的责任，做好本职工作。
3.高绩效导向：使员工的切身利益与企业的发展紧紧联系在一起，奖惩分明，员工有了为自己工作的主官能动性，并鼓励更多的付出有更好的回报。
华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断地进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，公国削华为的足，适美国人的脚，大力吸收西方的管理精髓，以对事负责制代替对人负责制，以分权制代替集权制，以矩阵式组织结构代替直线组织结构等等，最红以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。
我认为我们新希望六和的发展可以借鉴华为的以下几点1.建立远大的目标华为能够有今天的成功，是因为拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，决不放弃。
六西格玛管理的理论与实践
六西格玛管理的理论与实践六西格玛管理作为一种全新的企业管理理论和方法，1987年诞生于摩托罗拉公司，在10多年里，使众多如摩托罗拉公司、通用电气公司等世界500强大企业通过对6σ实施成长为行业领袖，取得了不菲的业绩而受到世人的关注,证明了6σ管理方法是提高企业产品和服务质量的有效工具和方法，使世界进一步认识了六西格玛管理，也使中国企业感受到了它巨大的魅力，六西格玛管理的中国之路开始迅速起步和发展.一、六西格玛管理是一项质量管理方法六西格玛是关于产品或服务业绩的一个统计量。
西格玛(SIGMA）是希腊字母。
的中文译音，统计学用来表示标准偏差,即数据的分散程度.对连续可计量的质量特性而言,用“σ”可以度量出，质量特性总体上对目标值的偏离程度。
西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛来表示。
1个西格玛可解释为每100万次机会中有691500个出错的机会,即合格率是30.85％.而6个西格玛则为每100万次机会中只有3.4个出错的机会，即合格率是99。
99966%。
从统计意义上讲，一个过程具有6σ。
能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差。
此时过程波动减小,每100万次机会仅有3。
4次落入规格限以外。
虽然“6σ”本意是用统计学上非常小的标准差来表示产品质量的稳定性，但其本质上是为了达到该目标而采取的一整套管理体系和方法，大大超出了统计质量控制的范围，因此必须从管理角度进行定义。
6σ本身来自于实践中,现没有一个非常统一的定义标准，一般常见定义是“以提升品质为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升组织的业务流程能力,是一套灵活的、综合性的管理方法体系。
" .六西格玛管理是一种以TQM为基础，以零缺陷为目标，以六西格玛管理质量水平为标尺，以统计技术为手段，以改进为方式，通过改进并优化过程，消除缺陷，既能保证顾客满意，又能提高企业效益的现代化质量管理方法，所以六西格玛管理是全面质量管理的继承和发展,倡导持续改进的理念.二、实践六西格玛管理的理论企业在实施ISO9000系列标准以来,在全面质量管理方面，虽然已有了”以顾客为关注焦点”的意识,但仍然以产品为中心进行管理;在ISO9000系列质量管理认证下产生了一堆文档体系，但是缺乏系统的工具和方法，难于提高企业产品和服务质量.在这种情况下,如何进一步提高产品和服务质量水平，是需解决的问题，而在井下作业施工领域应用6σ管理方法不失为一好的方法。
新希望六和文化导读(完整版)
慧养猪 云端放养 聚宝猪 料你富
买 建设互联网平台，实现养殖交易信息化，促进饲料、 设备、疫苗、兽药购买渠道多样化、便捷化，降低养 殖成本。
卖
打造生猪互联网交易平台，连接更多销售渠道，打破 生猪交易信息壁垒，提供专业行情指导，解决农户卖 猪难、猪价低等问题。
帮
推动国家信息政策、行业资讯及时传达。提供养殖专 家在线诊断、养殖技术线上培训等综合性技术服务。
全产业链食品安全保障
公司依托农牧食品全产业链的优势，以源头把控、过程控制、终 端检测的策略，从饲料、育种、养殖、屠宰，到熟食加工和销售 等环节，严控食品安全，真正建立起从田间地头到百姓餐桌的完 善食品全守护行 动
• 新希望六和与中国儿 童少年基金会合作
客户至上 挑战自我 奋斗者为本 “五新”理念
新机制、新青年、新科技、 新赛道、新责任
善干学和
植根大地的新希望六和文化
为耕者谋利 为食者造福
我们是谁？为什么存在？ 我们的价值体现？
使命愿景
农牧食品行业领导者
战略的高度提炼，向何处去？
核
客户至上 挑战自我 奋斗者为本
心 指导组织行为的基本准则和信条， 要什么不要什么
【2】洞察痛点，不一知半解
Gain insight into the root causes, not a smattering of knowledge.
【1】合作共赢，不唯利 ✓ 能够找到彼此的关注点和利益点，坦诚交流获得双方需求交集。
✓ 放宽眼界，不拘泥于眼前得失，寻找突破，不墨守于脚下寸土。
规模第一梯队（保三争二）、 成本领先卓越养猪企业
做大养猪
To B 、To C 双线发展： To B，中国领先餐饮畜禽蛋白标准化食材专业服务商 To C，中产阶级首选的肉蛋白即食产品企业
新希望六和文化导读(完整版)
做深海外
我们的价值观
客户至上 挑战自我 奋斗者为本
Customer First, Self-challenge, Striver Centered
上下同欲，左右同步，形成敢想实干的奋斗者品性
客户至上
挑战自我
奋斗者为本
【1】合作共赢，不唯利不短视 【2】洞察痛点，不一知半解 【3】超前响应，不推拖等靠
看问题有高度，有广度、有深远度
——德鲁克
透过现像看本质，看问题更透彻，对机遇更敏锐
【2】洞察痛点，不一知半解
到现场去，保持敏感度； 换位思考，从客户角度出发寻求解决措施； 认真分析，全面深入地剖析客户实际需求。
“缺钱还是缺技术”
养殖户
棚 舍 设 备 租 赁
公司
反承 包， 签订 连养 合同
客户至上 挑战自我 奋斗者为本
——新希望六和股份有限公司企业文化导读
新希望大学 2020.02
文化的传承与创造，从融合文化到冠军文化
像军队、像学校、像家庭 阳光、正向、规范、创新
新希望文化
六和文化
善干学和
融合文化
新和实谦
冠军文化
根文化：像军队、像学校、像家庭 使命：为耕者谋利，为食者造福 愿景：农牧食品行业领导者 核心价值观：
【3】超前响应，不推拖等靠
Respond proactively, without delay or prevarication.
态度
理解
行动
【2】洞察痛点，不一知半解
Gain insight into the root causes, not a smattering of knowledge.
【1】合作共赢，不唯利不短视
我读管理经典心得体会
我读管理经典心得体会•相关推荐刻不再影响着每个部门、每个环节的工作。
那么如何提高中层管理者的执行力，我个人有以下几点认识：第一、要使企业的目标、策略和各项制度让全体员工有认同感。
这样能激发大家对提高执行力的激情，使其发挥内心深处最大的潜能，用良好的心态，乐观的精神和饱满的工作热情来完成自己的每一项工作，努力创造出一流的业绩。
第二、对目标要做出明确的细分。
常言道：千斤重担大家挑，人人肩上有指标。
只有对各部门、各岗位的职责范围、衡量标准以及完成时限进行细分和量化，执行力才有前进的方向。
如果目标过于宽泛和模糊，只会让员工的工作偏离企业预定的方向，使得企业的目标难以按时完成。
需要指出的是，对工作进行细分和量化决不是各搞各的，而是让各部门及人员承担起相应的责任，人手不足的情况下，其他部门人员应积极帮助。
第三、中层管理者在目标执行过程要起到模范带头作用。
中层管理者是其所领导部门的核心，是部门的领路人，管理者的执行力决定了这个部门的执行力。
俗话说："兵熊熊一个，将熊熊一窝"，一个狮子领导的绵羊队能胜过绵羊领导的狮子队。
没有不会打仗的士兵，只有不会领导的将军。
对管理者而言，执行力不只是员工的义务，更是管理者的责任。
身教胜于言传，要求员工做到的，管理者必须先做到。
这一点，技术部的刘经理就是我们学习的典范，在饲料投喂工作中，刘经理不论烈日炎炎，还是大雨滂沱，都身先士卒带头出去投喂饲料酒糟。
平时不出去喂酒糟的时候，他也没有闲着，而是清理仓库饲料麻袋，或者帮助其他部门工作。
第四、形成简洁高效的管理制度。
简洁高效的制度是提高执行力的保障。
制度的作用就是让员工按照规定的要求和流程，高效的处理各自的工作，管理就是使工作流程简单化。
这次休假制度的改革就是非常好的管理案例，因为不仅确定了休假的具体天数和计算方式，让员工享受到自己的合法权益，又能激励员工放弃休假，更加积极地为公司奉献辛勤的汗水，还要求各考勤人员严格按照实际情况考勤，保证了休假的公平性。
管理的实践读后感7~9章
读后感：《管理的实践》第7-9章第七章企业的目标管理企业就是平衡各种需求和目标，而这些需求和目标不会是一个或者一类。
因此企业的目标不会只有一个，必须建立多重目标分步骤去达成。
文中把这些目标所涉及的部分称作各个领域，即企业的目标：任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，这些领域都需要有目标。
这些关键领域目标的应当能做的归结为五点：第一，目标能用简洁易懂的语言说明所有企业现象；第二，所设定的目标在实践中能接受检验；第三，能预测行为；第四，在决策制定过程中就能加以评估决策的正确性；第五，使实际经营的人分析他们自己的经验，并以此提高经营业绩。
需制定绩效和成果的目标领域共有八个：1.市场定位；2.创新；3.生产率；4.实物和财力资源；5.获利能力；6.管理者绩效和培养管理者；7.员工绩效和工作态度；8.社会责任感。
企业是一个人的团体，企业的经营绩效也就是人表现出来的成绩。
如何确立企业目标：先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量的标准是什么，让其变得可见可控而不是抽象的描述。
各个领域的目标制定情况：市场地位：衡量市场地位时，要通过市场潜力和竞争对手的商品和所提供的服务的业绩双重衡量。
只要销售额一直增长，我们不在乎市场占有率高低，这是谬论。
销售额的绝对数需要对比才有意义，单纯的数字无法为企业的发展方向提供准确的判断基数。
之所以不能单看销售额而要要看中市场占有率是因为企业的市场占有率如果没有达到一定的程度，就变成不重要的供应商，对于产品形式，产品定价就没有话语和主导权，最终的结果是被边缘化，被淘汰，走向衰败。
这也是我们XXXX家前期全国布局，快速扩张目的意义所在之一，在确保占有率的前提下，就需要我们进行内部的自我提高和优化，再进一步。
当占据市场主导地位后，更应当居安思危，保持旺盛的斗志而不是自我陶醉，故步自封最终只会走向毁灭。
企业在设立市场目标时候首先要确定自己的市场是什么，我们的消费客户群层次是什么，所需要的产品服务是什么，找出客户心目中产品的价值含义。
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《管理的实践》读书报告
在公司今年的总经理4班第1学段课程中，有幸得推荐《管理的实践》阅读，此书出版自1954年，标志着管理学的诞生。
现代流行的大部分管理思想和实践例如：目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等都可以从此书中找到根源。
作为一名经营管理者，我对德鲁克的管理思想有一定的了解，但是没有系统的学习和思考。
因而拜读此书，如获至宝。
刚刚接触到此书的时候我有这样的疑问，本书以美国20世纪前半叶的企业管理实践为研究对象，距今天已有50多年了，那时的管理思想还能否运用于今天的企业，这是顾虑之一；德鲁克先生是以资本主义世界最发达的美国企业为研究对象，能否运用于现今的中国企业，其间的跨度是非常大的，因为企业的发展是在特定环境下的发展，离开了原来的环境，其理论能否运用于完全不同的环境，这是顾虑之二。
我是带着对德鲁克先生的敬意和对此书的疑虑来阅读这本书的。
《管理的实践》一书，系统地论述了企业管理的核心问题，即企业的目的：创造顾客；只有两个基本职能——营销和创新。
以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理任务贯穿主轴，以八个关键成果领域、三个经典提问及组织精神丰富其内涵。
并以管理的本质切入，就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战进行深入探讨。
一、通过营销和创新创造顾客
德鲁克认为，企业的存在目的在于“创造顾客”，因此企业只有两种基本功能：营销与创新，其它工作都是成本。
其中营销的目的在于充分了解顾客，将顾客的潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务；而创新则是每个企业都必须具备的核心素质。
德鲁克的事业理论给了管理者一个思路，让管理者思考一下企业处于什么样的环境中，企业的客户是谁，客户认为企业的产品或者服务对他有什么价值，思考一下企业究竟做什么，不做什么，思考一下自己的企业如何发展，向什么方向发展等影响企业的根本性问题。
长期以来，中国的企业在经营定位上存在着三个误区并可能会造成企业经营的困境：1、第一个误区是以企业自身生产能力、员工素质、员工意识等综合要素作为本企业可以提供产品或服务定位的圆点，完全忽略了顾客的实际需求。
企业产品或服务的销售始终停留在推销，而不是真正意义上的以顾客为中心的营销。
2、第二是忽视产品生命周期的存在，产品更新换代和创新意识滞后。
企业的产品和服务开发由于缺乏创新意识而无法满足顾客的实际需求的变化，企业发展因产品滞销而后劲不足。
3、第三个误区是忠实于客户的服务意识还没有成为企业全体员工的共识，以顾客为中心的理念还仅仅停留在企业的领导层面或停留在管理人员的计划中，而没有变成全体职工的共识和旨在落实的过程管理。
通过以上分析，我们可以看到在企业为谁而存在这一关键点的认知水平上，中外存在分歧，也就是说我们一直忽视了企业的社会责任。
德鲁克指出，伟大的企业必须有自己的特殊使命作为指引，并建立自己的核心竞争力，而中国企业更多地是沉湎于如何做大销售收入以进入世界500强的迷思中；德鲁克指出，承担社会责任是企业的三大任务之一，而我们看到更多的是一些企业家忙不迭地声称自己的财富是“干净的”，却没人相信；德鲁克点明了成为有效管理者的五种习惯，而中国企业家更多的把忙碌等同于高效；德鲁克指出，每个企业都必须具备的核心素质是创新，而中国企业似乎更擅长于模仿和价格战。
从以上观念的对比上我们不难看出中国企业，尤其是国有企业与世界成功企业管理水平的差距，这是值得我们认真反思和思考的。
关于服务，我们新希望六和集团提出“提振服务体能、服务营销”等一系列针对顾客服
务的方针，我们卖的东西决定我们的顾客群体：东家没有西家有，我们靠什么抓住顾客，靠服务。
端茶倒水、面带微笑是最基本的，快客户之所想，先客户之所忧，喜客户之所乐。
用心体会顾客想要什么，并把自己的产品和服务做到与之相符甚至高于他们，与之所求才能使营销变得水到渠成。
这也就是我们企业产值保持数年增长的很重要原因，2012年我们新希望六和集团收入716.4亿，让利于顾客，我们的利润仅占约3.7%。
关于社会责任，我们企业也一直贯穿与客户共享成功，与员工共求发展，与股东创造价值，与社会共同进步的经营宗旨，秉承养育人、创财富、进步的精神理念。
公司关怀员工和顾客成长、自主绿色可持续生产、创办高校奖学金（连续多年在青岛农业大学、山东农业大学设立六和奖助学金）、组织社会公益活动及捐助等。
使“新希望六和”成为创新的企业公民，将实业和资本运作相结合，在良性的产业生态中创造财富，在社会发展的不同阶段成为推动社会进步的力量。
二、管理是机构的器官
德鲁克指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。
”管理作为企业的具体器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工和工作三个功能。
所以管理阶层必须肩负三项任务：一、达成机构的目的与使命，例如企业主管在决策时，要以追求经济绩效为要务；二、使工作者有成就感，因为“人”是所有机构最重要的资源；三、履行社会责任——没有一个机构能脱离社会存在，唯当对社会有益才具有存在价值。
管理使各种机构（包括各种组织和企业）产生绩效，所有这些机构组成了社会；社会的机构是社会的器官，管理则是每个机构的器官；机构是为了担负社会的某种特定功能，完成某种特定的任务而存在；否则，机构就失去了存在的意义；而机构的生存取决于管理。
正是因为缺少对管理和企业运作的认知，中国企业常常过度关注组织的外部因素，把“关系”、“资本运作”、“策划”等当作竞争力的源泉，于是我们看到了德隆、三株、格林柯尔、TCL手机这样的流星滑过。
其实，商业竞争是一场持久战，更是内力的大比拼。
有了基本功和深厚内力，才有可能笑到最后。
仔细琢磨，德鲁克先生的每个真知灼见都在刺痛着中国企业家们的神经。
中国不缺聪明人，缺少的正是对企业组织运作和管理的深刻理解。
1、管理=特权：管理人员定位出现了偏差，管理就是特权，就是高人一等。
按照德鲁克的定义，管理是企业大循环之中的重要一环（器官），而不是独立的特权部门。
我认为当今我们应该大力提倡管理就是服务的理念，企业管理人员应该服务于本企业各个部门，指导和协调全局的工作，而不能只是教练或裁判。
2、管理=单纯管理：所谓单纯管理我认为是脱离企业整体社会目标和经济目标地为管理而管理。
实际上管理应该紧密围绕企业的目的和使命，为实现企业目标和使命提供组织保证。
脱离了企业的目标和使命就失去了管理的真实动力。
3、管理=管人：按照德鲁克的思想，企业重要的资源是人，充分发挥人力资源的责任感和积极性确实是管理者的重要职责，但是，我认为企业管理的主线应建立在确保企业的目标和使命的实现，通过宣传、推广企业的目的和使命，让员工的利益与企业的利益紧密结合起来，让员工自动、自发的做好本职工作。
对不利于企业目标和使命实现的事和人管理人员应该给予有效的约束，但是，事实上脱离企业目标和使命的管理（管人）是狭隘和不存在的。
三、掌握当下才能创造未来
德鲁克认为，未来难以预测，但可以用有系统的观察和思维方式，找出那些足以孕育未来的重大改变。
第一是去观察人口变化，此外，经理人应该留意功能相同或相似企业、其它产业、国家与市场的发展方向，以及产业是否出现结构性改变的征兆。
他表示，未来世界迟早会到来，若不做准备，再强大的企业也会陷入困境。
对企业主管而言，要能够勇敢地承担创造未来的责任，这也正是强者胜过竞争者的根基。
最后，借用德鲁克先生在本书里对管理的定义：——“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
”
通过本书的学习我深刻地感受到我肩负的重大责任和我努力的方向，受益匪浅。
我决心用先进的管理理论指导自己管理实践，心系企业大局，关爱员工，包容大度，兼收并蓄，相融共创美好未来。