麦肯锡公司的用人之道.doc
麦肯锡的经典工作方法
麦肯锡的经典工作方法麦肯锡的经典工作方法麦肯锡经典工作方法1、做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要;2、开始时就怀着最终目标;3、改变自己的行为模式和工作习惯;4、让实事说话;5、如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效;6、高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化;7、做要事，而不是做急事;8、精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、什么能给我最大满足感;9、不要草率了事;10、事情的四个层次:A：重要而且紧迫的事情。
B：重要但不紧迫的事情。
C：紧迫但不重要的事情。
D：既不紧迫又不重要的事情11、为什么总被事情牵着走A：做事缺乏计划。
B：优柔寡断，唯唯诺诺。
C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。
E：毫无效率的机械工作。
F：控制不住情绪。
12、把重要事情摆在第一位A：每天开始有一个优先表。
B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。
13、用最充沛的精力做最重要的事情。
14、像麦肯锡一样去解决问题：界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果!15、我现在做的事，是否使我更接近目标。
16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。
18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。
19、对工作做出承诺。
20、集中注意力。
21、每天制一个图表。
22、几种重要而有效的图表A：作息时间表。
B：工作进度表。
C：社交活动表。
D：创新想法表。
23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
24、杂乱无章是一种坏习惯。
25、控制紧急事件(怎样才能防止这种紧急情况发生)。
26、思维方式：抓大放小;抓重点放次要;抓核心，解决核心!27、先摘好摘的果子。
28、球要一个垒一个垒的打。
29、不要去重新发明轮子，资源就在你身边;借力，站在前人的肩膀上，利用好现有资源，往前一小步;共享成功，看得更远!30、重要的少数与琐碎的多数!31、找到你自己的师傅。
麦肯锡咨询公司
请记住，如果 面试成功，您 将会在这里与 这些人一起工 作。即使您通 过伪饰的方法 通过了面试， 也无法在今后 的日子里长久 蒙骗下去。
请想想那些 能够表现您 您 的领导能力、 的领导能力、 个人能动性 或个人影响 力，或者能 够综合体现 以上能力的 事情。
可以向面试 向 官询问有关 他们的背景、 他们的背景、 工作和工作 动力方面的 问题。 问题。
再经过2年左右考 核升至资深项目经 理，这是晋升董事 的前身；.
此后，通过业绩审 核可升为董事。一 个勤奋、有业绩的 人在6—7 年里可 以升为麦肯锡董事 。
但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离 开麦肯锡）。
McKinsey&Company
McKinsey&Company
1
工作能力强，工作热情 高。
2
工作能力低，工作热情 高。
3
工作能力强，工作热情 低。
4
工作能力低，工作热情 。
采取重用，鼓励政 策
采取培训或调 用 的策略
勿留
解雇
宁要能力不强，顺从公司文化的人，可千万不要留那种能力似乎很强， 总想不顺从公司文化而素质较差的人。
McKinsey&Company
面试流程
对我们来说，重要的 不仅仅是您取得的成 绩，还有您取得这些 您取得这些 成绩时所使用的技能 。 我们的面试官希 望通过深入分析您过 去所取得的成就，来 确定您所拥有的技能 是否能使您在麦肯锡 的职业生涯走向辉煌 。
面试技巧
展示真实的自己 细节也有价值 面试官是什么 人？
相互了解
每次面试时， 在开展案例分 析前，面试官 总会要求您利 用10到15分 钟的时间进行 自我介绍。 这听起来很简 单，但实践 实践证 实践 明其实大有讲 其实大有讲 究。
《麦肯锡极简工作法》读书笔记重点内容
第一章、如何快速正确地分析问题1、分析指的是针对分析对象的状态现象进行追根究底式的归类，换句话说，分析是将比较混沌的现实，分成有意义的群组，然后再阐明相互关系的一种脑力劳动，在大多数情况下，如果找不到发生不良状态的根本原因，那么采取的任何应对策略，就只是一种紧急处理，也就是说如果不能分析出产生问题的正确原因，就不能从根本上解决问题。
2、分析问题应从零开始：从批判思考的角度，以旁观者的立场，摆脱自我试点。
流程的第一步，就是从零开始进行思考，也就是回到原点的思路来分析问题，还要养成批判思考的习惯，以事实为基础进行分析。
3、事实的重要性。
①事实能够弥补团队成员在直觉方面的欠缺；②事实能够在客户和公司之间跨越可信度、鸿沟的桥梁。
解决问题的思路是收集事实为基础的数据进行分析，严格的结构化，并以假设作为导向，只要坚持以事实为基础进行分析，找到足够多的事实，然后将它们与一些富有创造性的思维结合起来，就能够最终找到解题的方法。
4、逻辑树分析法，是将问题中涵盖的所有子问题，没有疏忽和遗漏的进行分层罗列，从最高层开始，逐渐向下扩展并逐渐细化，直到最终找出解决问题的方法。
5、咨询顾问顶级思维逻辑之MECE分析法五个步骤：(1)、有没有问题？(2)、问题在哪？(3)、为什么存在？(4)、我们能做什么？(5)、我们应该怎么做？包含五个方法：(1)、是否法，对内对外，同意不同意，好或坏。
(2)、过程法，末开始，已开始，已结束。
(3)、元素法，事情的组成元素，例如汽车是由各种零配件组成的。
(4)、公式法，面积=长X宽。
(5)、矩阵法，意愿和能力，公司部门组织架构。
6、麦肯锡的新创公司分析法：明确新创公司的市场分析法，影响市场的种种因素，寻找市场的需求点，分析市场的供应特征，知道新创公司的空间和机遇，细分创业模式。
第二章、如何收集信息并进行高效沟通1、在分析、探讨问题时，如果收集到的数据和信息是脱离实际的，则像是盲人摸象一样，不能得出有效的解决方案。
麦肯锡7S模型与HRM(人力资源管理)
麦肯锡7S模型与HRM(人力资源管理)战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
只有在软、硬两方面都能很好协调的情况下，企业的人力资源管理才能有效保证企业战略的成功实施。
麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型如图示），指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（SharedVision）。
事实上，制定企业的人力资源发展战略也不例外。
企业仅具有明确的人力资源发展战略和深思熟虑的人力计划还远远不够，因为战略在执行过程中还可能会失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。
很多公司长期以来忽略的非理性、固执、直觉、非正式的组织等“软件”要素。
其实这些因素都与各公司的成败息息相关，是绝不能忽略的。
因此，作为企业战略的决策伙伴，企业人力资源管理（HRM）必须运用战略眼光进行研究。
从这个意义上讲，7S模型同样可以成为人力资源管理者拿手的管理工具之一。
HRM的硬件要素分析战略是企业根据内外环境及所具备的资源情况，制定的中长期发展目标及达到目标的途径和手段。
企业的经营战略不但是一个企业经营思想的集中体现，而且是一系列具体决策的开始。
因为企业会根据制定的战略目标制定具体的行动计划。
研究表明，90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制定战略规划。
战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
麦肯锡人力资源培训资料
营造文化
企业精神 企业目标 企业风气
鄂尔多斯的金字塔式激励机制
企业思想政 治工作激励 干部任用 机制激励 企业劳动 竞赛活动 激励 考核 激励 危机激励 企业文化 激励
工资+奖金激励
产权+工资、奖金激励
旧金字塔
新金字塔
FOREMOST
Full Spectrum Organization Employee Motivation Strategy is a strategy-driven conceptual process, created to motivate the total organization.
摩托罗拉员工教育培训的政策和实践
每个员工都有权利和义务接受教育培训； 实现每年每人40小时最低培训要求； 教育培训紧密结合企业业务发展需求和员工个人职业发展规划； 教育培训是长期的、不断的过程； 管理层要保证对教育培训的投入： 培训费用/ 总工资费用＝4% （US 一般比例＝1%~2%）
组织的基本思想和信念，它们本身就形成了企业文化的核心
英雄人物
望的行为模式
把企业的价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模
公司日常生活的惯例和常规，向职工们表明对他们所期
礼节和仪式 文化网络
组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可说是企业
价值观和英雄人物传奇的“运载工具”
[美]阿伦•肯尼迪 特伦斯•迪尔，公司文化，生活读书新知三联书店，1989年10月第一版
顾客完全满意 Total Customer satisfaction (TCS)
主要处事信念－一贯的处事原则
尊重个人，以礼待人 Constant Respect for People
麦肯基用人的标准读后感
麦肯基用人的标准读后感读后感：《麦肯锡用人标准》引发的思考读完《麦肯锡用人标准》后，我深感其背后的理念与方法的独到之处。
麦肯锡作为全球顶级的咨询公司，其成功离不开它独特的人才选拔和培养机制。
这本书从多个角度为我们揭示了麦肯锡用人的奥秘。
首先，麦肯锡强调的是人的能力与潜力。
在麦肯锡看来，一个人的学历、经验固然重要，但更重要的是他是否具备解决问题的能力和持续学习的潜力。
这种以能力和潜力为导向的用人标准，使得麦肯锡能够吸引并培养出大量优秀的人才。
其次，麦肯锡注重的是团队协作而非个人英雄主义。
在麦肯锡，一个人的成功往往取决于他所在的团队。
因此，麦肯锡在选拔人才时，非常注重候选人的团队合作精神和沟通能力。
这种注重团队协作的用人标准，使得麦肯锡的团队能够更加高效地解决问题，为客户提供更优质的服务。
此外，麦肯锡还非常注重人才的培养和发展。
在麦肯锡，员工不仅能够接触到各种各样的项目和客户，还能够得到公司提供的各种培训和支持。
这种以人才发展为导向的用人标准，使得麦肯锡的员工能够不断提升自己的能力和价值，从而为公司创造更大的价值。
在书中，我还注意到了一个有趣的话题：智慧和聪明。
作者认为，智慧和聪明是两个不同的概念。
聪明是指天资高、记忆和理解力强等，而智慧则要求有洞见、技能和才智。
在日常生活中，我们很容易混淆这两者之间的差异，但事实上，小聪明成就不了大事业。
人人都希望自己越来越聪明，但更高的境界是拥有智慧。
这也是人生不断求索的最大的意义所在。
读完这本书后，我深感麦肯锡用人标准的独特之处和其背后的深刻含义。
同时，我也对自己未来的发展有了更清晰的认识和规划。
我希望能够不断提升自己的能力和潜力，成为一个既有聪明才智又有智慧的人。
同时，我也希望能够更加注重团队协作和人才培养，为自己所在的团队和公司创造更大的价值。
麦肯锡的选才用人之道.docx
麦肯锡的选才用人之道头顶“全球最牛、最成功咨询公司"光环的麦肯锡公司的员工的平均在职年数仅为3〜5年。
他们离职后，也通常会被称为麦肯锡的“毕业生”，在这些人中，独立门户成立公司或在世界“500强”等大型企事业公司担当CEO者大有人在。
据有关数据统计，在全球年销售额超过100亿美元的公司中，有200多位现任CEO来源于麦肯锡的“毕业生"。
麦肯锡被“福布斯"杂志评为“CEO黄埔军校”，这些顶级公司的CEO都离不开麦肯锡对他们领导力的培育。
麦肯锡的选才之道麦肯锡的一位合伙人曾说，对麦肯锡来说，人才是其唯一的，也是最重要的资产。
因此，麦肯锡选拔人才除了要求有一定的专业技能外，还特别看重员工在下列4个方面的素养。
1 .具有分析与解决问题的能力。
在招聘时，案例是麦肯锡必备的武器，麦肯锡通常在每一轮面试中，都会选择许多案例对应聘者进行考察。
但值得留意的是，这些商业案例大多没有标准答案，这样做看重的往往是应聘者是否具备解决问题的好思路和好方法。
比如，曾有这样一个让人摸不着头脑的题目：“美国全国一共有多少座加油站？”处理这个题目，可能要从美国拥有汽车的数量入手，但汽车的数量又与美国的家庭、人口等因素有关。
因此，应聘者能否得出加油站的详细数量并不重要，重要的是考查应聘者得出这个数字的分析和思索方法。
2.具有与人良好的沟通、交际能力。
对麦肯锡来说，“客户至上"是其一贯的宗旨。
因此，每一个麦肯锡的咨询顾问，都会经常与客户打交道，也就是为客户服务。
假如员工不具备良好的沟通、交际能力，那么也就不能胜任麦肯锡的工作。
3.具有一定的领导力或领导力的潜力。
麦肯锡公司具有独特的合伙人制度，也就是说，一个特别勤奋而且业绩优秀的员工，往往经过6〜7年的时间就可以做到麦肯锡的董事，即合伙人。
因此，麦肯锡期望招聘的员工具有领导意识以及领导能力，而不是一个简洁的追随者。
4.具有团队精神。
在麦肯锡，任何咨询人员都可以访问公司内部的学问管理系统，了解、学习这些专业学问与信息，并使用麦肯锡全球系统的学问库。
麦肯锡工作法经典语录
麦肯锡工作法经典语录1. “不要只关注问题本身，要去挖掘问题背后的根源！”就像医生看病，不能只看到表面的症状，得找到病因啊。
比如在项目中遇到流程不畅，不能光想着解决当下的卡顿，得深入研究为什么会这样。
2. “先把事情做对，再把事情做好！”这就好比建房子，得先把基础打牢了，才能往上盖出漂亮坚固的房子呀。
工作中不也是这样吗，先保证方向正确，再追求完美。
3. “有效沟通是成功的关键！”沟通不就像桥梁吗，连接着不同的人。
比如团队讨论时，大家积极表达、认真倾听，才能让项目顺利推进啊。
4. “细节决定成败！”就如同一场比赛，一个小细节没处理好可能就满盘皆输。
在做方案时，一个小数点都不能马虎呀。
5. “保持专注，一次只做一件事！”这不就跟射击一样嘛，瞄准时东张西望怎么能打中目标呢。
工作时专心处理一项任务，效率才会高呀。
6. “学会从数据中找答案！”数据就像是宝藏的线索呀，通过分析就能找到解决问题的方法。
像分析销售数据来制定营销策略，不就是很好的例子嘛。
7. “不断学习，才能不断进步！”这就好像逆水行舟，不进则退啊。
你看那些厉害的人，不都是一直在学习新东西吗？8. “团队合作能产生 1+1＞2 的效果！”这跟拔河一样呀，大家齐心协力才能赢得比赛。
在工作中大家共同努力，成果肯定比一个人单打独斗要好得多。
9. “敢于质疑，不要盲目跟从！”质疑就像是给思维开锁，不能别人说什么就是什么呀。
比如对一个方案有不同看法，就得大胆提出来。
10. “解决问题要果断，不能犹豫不决！”就像在岔路口，果断选择一条路走下去。
面对问题时，快速做出决定并行动起来呀。
我的观点结论就是：麦肯锡工作法的这些经典语录真的非常实用，能帮助我们在工作和生活中更好地应对各种情况，提升自己呀！。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
麦肯锡公司的用人之道
提起咨询公司，人们首先想到的便是麦肯锡。
现在麦肯锡公司的年营业额达30亿美元，这对于一个只有6000多人而不生产物质性产品的公司来说是很不容易达到的。
麦肯锡的财富之源就是高素质的人才。
要领导者，而不是追随者
在招聘咨询人员时，麦肯锡更加注重个人的素质，而不是专业或者其他某些方面的东西。
这些素质包括：
1．杰出的思考和解决问题的能力。
这些能力基本上是在工作中学习到的，所以多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验，甚至是某一领域的专家。
2．要有良好的同各层次人士沟通、交往的能力，只有这样才能面对不同行业、不同文化背景的客户。
3．要有创新精神。
麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，员工要有自己的思想，善于接受新事物，并敢于实践，迎接挑战。
4．要有远大的志向和坚韧的毅力。
咨询顾问的工作很辛苦，平均一周有三天是在出差，每天工作时间都在10小时以上，没有顽强的进取精神是很胜任的。
顾问做得好，董事也得听。
麦肯锡公司是个国际性的公司，但同时也是一家私营性质的“合伙公司”，内部管理沿用合伙人制，“合伙人”即公司董事。
目前麦肯锡公司在全球有800多名董事，公司的所有权和管理权完全掌握在他们手里。
董事由全球选举产生，所有的董事在加入公司时都曾担任过普通咨询人员。
2000年6月，麦肯锡公司从中国内地选拔了名董事，他们是张曦轲先生和吴亦兵先生。
尽管采用合伙人制，但麦肯锡内部没有什么等级观念。
如果一个咨询顾问在某一行业做得很好，董事就得听他的。
公司员工的工资也是全球统一的，并可以享受期权股份。
这种独特的所有权制度确保了公司运作过程中的独立性和客观性，这就是说，公司只对客户和公司自己负责。
董事干不好，一样被请走
麦肯锡的成功，更重要的是，严格奉行“不进则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。
即使升到董事也不意味着不再变化，董事也会被考核。
公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6-7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精
心挑选出来的，成为董事的几率大约是5-6人中有一个可能会升为董事。
当然如果董事干不好，同样会被请走。
这种激励机制在麦肯锡内部被称为“uporout”，它始终贯穿在每个级别的咨询顾问上。
当然，每年也有不少董事离开麦肯锡，而这些人都是商界的精英分子，许多大公司都邀请他们担任要职，例如，IBM公司、西屋电气公司、美国运通公司的现任总裁均是麦肯锡的前董事。