13第十三章控制的方法与技术

第十三章控制的方法与技术第一节传统控制方法一、现场观察法（最古老、最直接的控制方法）1、优点（1）最大优点在于可以获得最为真实的第一手信息；（2）可以帮助管理者发现员工中的优秀人才；（3）帮助管理者判断组织系统的运转是否正常，从下属的合理化建议中获得灵感与启发；（4）对员工起到激励作用。

2、缺点下属可能为应付管理者的观察而制造假象二、统计数据资料分析法管理者对组织或部门活动中的各种统计数据和资料进行分析，发现问题并采取纠正措施的方法；一般而言，以数据、图解或曲线图形显示的统计数据分析，可以对组织活动的趋势及其相互关系作出明确判断。

使用该方法时，管理者应注意保持数据资料的及时性和真实性。

三、专题报告分析法用于向管理者全面、系统阐述计划的进展情况、存在问题与原因、采取的措施及效果、潜在的问题等情况的一种方式。

主要目的在于提供一种必要时可用作纠正措施依据的有关信息，一般应由部门或下级单位完成，也可由领导身边的参谋小组完成。

参谋小组所提出的专题报告特点：及时、重点突出、简洁扼要、提出中肯改进意见。

四、人员管理控制法其本质主要集中于对组织或部门内的人力资源管理上，具体又体现在对员工工作中的表现、成绩的评价和主要人事比率的分析两方面。

对人员评价、鉴定与分析的步骤：1、工作分析管理者对员工所从事工作、岗位的内容进行具体、细致的分析2、制定工作标准管理者制定衡量员工能力及工作表现的合理标准3、衡量、鉴定员工的工作表现及成绩抽样检查或现场检查4、评价与反馈5、分析组织中各种人员的比率与组织的任务，组织目标的关系组织中人员比率，主要有管理者与业务人员的比率、后勤人员与业务人员的比率、员工调动的比率、员工旷工缺席的比率等。

通过分析这些比率关系是否合理，以便发现组织中存在的问题。

五、内部审计法是指组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其它业务经营活动所开展的定期、独立的审核与评价第二节程序控制方法一、程序与程序控制1、程序是对组织或部门中操作或事务处理流程和一种描述、计划与规定，是对按既定方式有效进行的工作实行控制或完成任务所需的工具2、程序的特征（1）程序是一种优化了的计划（通过提炼、规范实现优化）（2）程序具有系统性一个复杂的管理程序会涉及多个职能部门，因此，应将管理程序视为一种系统，用系统的观点和方法来分析设计程序。

（3）程序是一种控制标准程序通过文字、格式与流程图等方式对组织业务处理方法作出明确规定，既便于执行者按程序办事，也便于管理者的督促与检查。

3、控制程序程序控制则是依据程序所提供的标准而展开的控制活动二、导致程序失效的因素1、程序冲突组织内部各职能部门自行建立一些制度、程序，如果缺乏协调则造成冲突2、过分依赖程序因过分依赖程序而忽略指导、沟通、协调等3、程序过时程序因不能随组织目标、任务调整而作相应调整所致4、对程序的不了解组织管理人员对程序不了解，或知之甚少导致三、程序控制应遵循的原则1、将程序视为一个系统程序本身是一个系统，同时它又是一个更大系统的有机组成部分。

2、将程序减至最少管理者应充分考虑程序对环境的适应力、是否有利于调动员工积极性等因素，权衡潜在收益、必要灵活性与增强控制力之间的利弊得失，将程序减至最少。

3、保证程序的计划性程序本身就是一种计划，程序设计时必须考虑程序是否服务大局。

4、要关注程序运行所需的费用估计程序所需费用，对促进程序合理化，减少程序运行成本十分有益。

5、控制程序的运用（1）将有关规定汇编成册，发给各部门管理者及员工；（2）培训、指导员工正确操作程序；（3）采取有效措施，确保员工及时、正确地接受新程序，保证员工按照预期要求工作。

6、使程序具有权威性保证程序具有权威性的途径有：程序的科学性、合理性（基础）；管理者应成为遵守程序的典范；实现程序监督的规范化、制度化、长期化。

第三节预算控制方法预算是指组织或部门在一定时期内有计划的内务活动的表现形式，预算作为一种主要的控制手段，属于计划的范畴，是对未来一段时期内组织收支情况的设计。

一、预算编制的程序1、预算编制的步骤（1）下属各职能部门制定本部门的预算方案，由上能部门的管理者审批（2）上级管理者对下属各部门的预算草案进行综合平衡，并制定出本部门的部预算草案（3）预算委员会审核各部门的预算草案，进行综合平衡（4）预算委员会与高层管理者进行协调，拟订出本组织的预算方案（5）预算委员会将整个组织的预算草案呈报组织高层管理者审批，审批后将预算方案在组织内逐级传达二、预算的种类按照内容分为三类1、经营预逄指经营性组织或部门在日常活动中所发生的各种基本收支预算2、投资预算指针对组织或部门的固定资产购置、改造、更新、新建等投资活动，在可行性分析的基础上编制的预算3、财务预算指组织或部门在计划期间内，反映有关现金收支、经营绩效及财务状况的预算三、两种有效的预算控制法1、零基预算法不以过去的实际开支做标准，而以组织目前的需求和发展趋势重新估量，通过对每项费用开支合理性的重新审定，在“成本—效益”分析的基础上确定预算2、项目预算法将组织目标分解为项目，从项目出发合理配置资源的方法。

这种方法兼顾了组织可用资源状况，着眼于目标及规划的实现，强调项目成本的最小化。

（1）项目预算法的主要特点①调选取实现组织目标的最佳项目，着眼于实现项目各种方案的费用效果分析②规划的项目进行分阶段拨款，而不是简单地按会计科目在过去的基础上分配资金（2）推行项目预算法所面临的困难①共部门现行的会计制度与实行项目预算的要求不相适应②共部门往往缺乏明确、具体的目标，这无疑会阻碍项目预算的实施③共部门中的财务人员习惯于传统的预算方法，可能会对新的预算法产生抵触情绪④尚缺乏一整套的进行费用效果分析的目标与方法体系四、如何实现有效和预算控制1、高层管理部门的支持2、所有管理者的参与3、制定相应的标准4、重视信息反馈第四节全面控制与面向未来的控制技术一、全面控制技术大多数控制方法都是针对组织或部门中的某项具体工作、任务而设计的，具有一定局限性，全面控制技术是相对于局部控制技术的局限性而发展起来的。

主要有三种方法。

1、损益控制法是指根据组织或部门的损益分析表，对其经营状况、管理绩效进行综合控制的一种方法损益控制法的局限性：（1工作和公司内部的票据传递的工作量很大（2）在全面衡量组织的总体工作绩效方面存在一些不足之处（3）由于运用这一方法要求部门的负责人拥有相当大的自主权，所以可能不利于组织内部的协调和统一（4）有些公共部门缺乏收入，利润及支出的统计，因此，适用损益控制法面临一定的困难2、投资报酬北分析法投资报酬率=利润总额/投资总额*100%，从绝对数和相对数两方面衡量整个组织或组织内部某一部门的绩效并依此进行控制3、管理审计是指组织或部门全面系统地评价，分析全部管理工作绩效的一种控制方法，其实质是针对整个组织开展的审计二、面向未来的预防性控制组织或部门通过培训、考核、指导等途径，培养出责任心强、素质全面、能力出色的管理者，使他们能够熟练运用管理思想、技术和原理，并能用系统的观点分析、解决经营与管理的各种问题。

1、实施预防性控制方法的原因（1）直接控制在“不确定性因素”面前无能为力（2）管理者缺乏知识、经验或判断力2、实施预防性控制方法的优点：（1）可以使管理者更多的进行自我控制，从而主动地对潜在的问题采取纠正措施（2）在向管理者个体委派任务时，有着较大的准确性，同时，对管理者定期、经常的评价，为组织的培训工作提供了依据（3）主管人员综合素质的提高，会提升自己在下属中的威信，获得更多的信任与支持，从而有利于营造良好的组织氛围（4）管理者综合素质的改善与提高，会有效地减少组织运行中的种种偏差，这有利于减少间接控制所造成的负担，节约经费开支3、实施预防性控制方法的前提和途径（以高素质的管理队伍的存在为前提）（1）高等院校的培训（2）工作岗位的实践锻炼（3）上级的指导（4）自学提高第五节网络时代的管理信息系统与信息控制法一、信息与管理信息系统信息是组织实施管理与有效控制的基础；管理信息系统就是组织内部负责信息处理的系统，一个完整、高效的管理信息系统应提供确定信息需要、收集信息、加工信息、使用信息等四种主要信息服务。

二、信息技术发展对现代管理的影1、管理者直接参与管理信息系统2、提高决策能力3、改变着组织的结构4、改变着组织内部的权力关系5、引起组织交流方式的变革三、管理信息系统的建立步骤：1、对决策活动的系统分析对决策整个过程进行系统分析，鉴别、确定所有管理决策在不同时段对信息的不同需求情况，是建立管理信息系统的重要根据。

2、信息需求分析管理信息系统应适应不同职能部门的需要，另外，管理者所需要的信息会因其在组织中的地位不同而有所区别。

3、信息“过滤”把对一个或一级组织不必要的信息尽量不发给该组织、以免造成“信息泛滥”，必要信息造成“淹没”，而影响决策质量。

4、信息处理设计组织的技术专家、智囊、顾问可以共同开发一个用于信息收集、存储、分析与传送的可操作的管理信息系统。

四、管理住处系统和实施预调试、培训、用户参与、安全性检查、定期评审。