成都伊藤洋华堂学习报告
日本伊藤洋华堂的和管理技术特色
日本伊藤洋华堂的和管理技术特色自80年代初顺应国际零售业的发展趋势、开展自我革命以来，株式会社伊藤洋华堂己独领日本零售业之风骚近20载。
1999年，其GMS业态的店铺（营业面积均在1万千米以上）达177家，销售总额超过1200亿人民币，在此飞速发展的期间，伊藤洋华堂不断充实和完善自身的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色。
彻底的单品管理模式单品管理是伊藤洋华堂在80年代提出并逐步完善的重要专业概念，时至今日已发展成为其经管理念的核心，并为世界零售业界所认可和称道：单品管理模式将商品管理的重点和基点直接置于能够产生顾客需求差异的充分细分的商品品种（单品）之上，在经营活动中通过随时详细掌握每一种单品的销售动向，不断调整商品结构，力求最大限度地准确接近顾客的需求。
同时以此为依据，精确确定进货的品种和数量，最大程度地解决了零售业最为常见也最难以解决的“库存损失”和“机会损失”问题。
为支持上述“单品管理”思想的实际运作，伊藤洋华堂在20年间斥巨资与著名的计算机研发机构合作开发了独有的计算机管理系统．并不断追踪计算机科学的发展成果进行升级，至目前已历三代。
强大的计算机系统解决了单品管理对大量的信息处理的高要求，为单品管理思想的实现奠定了可靠的技术基础。
90年代初、伊藤洋华堂的计算机系统中引入了一种名为GOT（图形定货终端）的硬件设备，该设备使一线营业人员根据卖场实际销售情况进行现场定货成为可能，从而解决了单品管理实施过程中的最后一个瓶颈。
依靠单品管理的思想和手段，伊藤洋华堂准确地把握着市场的不断变化，以此确定精确的经营计划，将“库存损失”和“机会损失”控制到了最低状态，实现了理想的利润水平。
因此，尽管销售额排名并非日本第一位，但其利润额却长期为日本零售业界之魁首。
独特的选址定位策略伊藤洋华文明确提出不在所谓“一类地段”开店的思想。
其80年代以后开设的店铺均在交通便利的城乡结合部，目前的新店选址仍遵循这一原则。
日本伊藤洋货行企业文化的分析报告
日本伊藤洋货行企业文化的分析报告在本公司已经实习半年，在这半年中，先后在技术部，技术部工艺组，车间学习。
感觉到本公司与日本公司的一些企业文化差异和人文文化的差异，所以作为一种异文化研究的课题，粗略的分析比较一下日本伊藤洋货行的企业文化与人文文化的细节表现，希望对于本公司的管理工作有所启发，特此报告。
作为一个人要有尊严、要有诚信、要有道德、要有责任感、经营企业也一样。
在日本伊藤洋货行的6年打工时间里，通过日常的一些点点滴滴折射出这个日本第一大百货集团世界500强的企业魅力。
初到伊藤，首先感觉它的制度很细腻，几乎从你进公司大门开始，你的行为都被规范化起来。
伊藤门卫处规定所有员工必须佩带工作证，正式员工男性必须穿西装打领带，女性必须着装正式，并且有一张标准图样建议你鞋子应该是什么颜色，西装、衬衣、领带的搭配。
临时工的标准就没那么详细，只要大方得体，不能打扮怪异，带帽子，穿短裤、背心、拖鞋是不允许的。
关于女性戴耳环的规定也相当仔细，食品部门只允许戴透明的塑料耳钉。
通过我6年的观察和了解几乎就像生活习惯一样日本的同事不但没感到不适应，而是觉得不这样就是不习惯。
日本东京的夏天也像湖南一样炎热，我经常不解的望着那些西装革履的上班族，难道他们不热，特别是公司的高层连中午休息吃饭的时候都没看他们把领结松过。
有人会说那是因为日本的中央空调很好，但是我知道伊藤的中央空调的温度都是有严格规定的，公司把空调的温度与地球温暖化环境问题结合起来，响应日本政府号召规定夏天空调温度不能低于28度，冬天不超过23度（我国政府机构规定夏天不得低于26度，冬天不得高于20度）。
这样即节省了公司的开支，又对社会做出了环保贡献，而且在员工心目中无形的提高了企业的形象，让员工感受到公司的社会责任心。
所以自然地抵消了员工对空调温度设定的不满，反而得到大多数人的拥护。
穿着西装打着领带，胸前挂着公司的工作证，这是一种荣耀，一种集体荣誉感的体现，也是一种自豪感的表现。
成都伊藤洋华堂学习报告
成 都
学习报告
学习时间：11月3日~ 11月5日
走入 伊藤洋华堂
走入伊藤洋华堂，找寻自己的明天 ! 从大而全，找寻自己的小而精 专柜 限时优惠 免费品尝 拉拢人气
寿司包装明快时尚，除了感觉干净卫生外，也符合小 资青年的喜好
寿司包装明快时尚，除了感觉干净卫生外，也符合小 资青年的喜好
柜台展示，门头设计
朴实干净餐具设备，平凡却很有现代都市气息，泔水 车使用了专门的器材，细节到位，效果很好
诚意献上， 谢谢！
各式各样的面食，选择多样 包装精美，价格不菲
蔬菜专柜面积有限内容丰富
多品类配菜方便快捷
稀有水果包装精美，价格 不菲。差异化销售，效 果明显
流口水的水果
饮料、果汁、奶制品区，品牌齐全、布局美观
风味肉食 布局美观 生熟分离 格调温馨
生猛 海鲜 鲜活可口 品种繁多
伊藤洋华美食广场
半成品台面展示，餐具摆放 细节决定成败
初中《爱国主义教育》主题班会教案汇编4篇
初中《爱国主义教育》主题班会教案汇编4篇初中《爱国主义教育》主题班会教案1教学目标:通过组织这次爱国主义教育主题班会“我爱我的祖国”，帮助学生了解祖国的过去，认识祖国的现在，展望祖国的未来，激发民族自豪感。
主要形式:汇报、表演、竞赛。
活动准备:1、学生学唱爱国歌曲。
2、准备英雄故事。
3、了解祖国近年来的成就。
4、搜集祖国历史上曾经有过的辉煌文明和成就。
教学过程:一、班主任老师讲话。
(导入)五星红旗，是我们伟大祖国的象征;《义勇军进行曲》是我们伟大祖国的声音。
国旗，国歌激励着我们中华民族;自强不息。
无论世界的哪一-个角落，只要有炎黄子孙的地方，就会出现鲜艳的五星红旗，就能听见嘹亮的国歌响起。
热爱祖国，不是一句空话，面对冉冉升起的国旗，唱起国歌时，你的神情、态度、内心的感受，都能说明你的爱国心。
今天，我们聚集在这里，谈“我爱我的祖国”，那就从高唱国歌开始我们的畅谈之旅吧。
主持人:全体起立，奏国歌，齐唱国歌，敬礼!二、演讲英雄故事。
1.主持人:我们现在的幸福生活来之不易，那是无数英勇的革命先烈用献血换来的。
现在就让我们一起来回忆过去，听- -听英雄的故事。
,学生小组交流，然后各组推荐一名向全班汇报。
班主任适时解释，渲染气氛。
三、知识竞赛。
1.主持人:我们伟大的祖国有纵贯五千年岁月的悠久历史，有纵横九百六十万平方公里的大好河山。
这些，我们又知道多少呢接下来，就让我们来比一比，看看谁知道的多。
以主持人出题，各小组抢答的形式进行小组间的竞赛。
2.知识竞赛题目:1、(1949)年(10)月(01)日中华人民共和国成立，揭开了历史的新篇章，这是人民在(共产党)领导下，经过28年的浴血奋战换来的。
2、共产党是(工人阶级)的先锋队，同时是(中华人民和中华名族)的先锋队，是社会主义事业的领导核心。
3、共产党以马克思列宁主义、(毛泽东思想)、邓小平理论和(三个代表)为自己的行动指南。
4、(发展)是我们党执政兴国的第- - 要务。
日本伊藤洋华堂的经营之道
日本伊藤洋华堂的经营之道自20世纪80年代伊藤洋华堂开展自我革命以来，在成长的过程中，不断充实和完善自身，创造了一整套不断获得成功的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色，正是这些经营上的独到之处支撑了伊藤洋华堂的持续发展。
单品管理模式——伊藤洋华堂成功的核心今天，消费者市场的最大特点是消费者的需求会集中在某种商品上，而这种商品在消费者选择变化之前只能持续很短的时间；因此，伊藤洋华堂集团提出了“单品管理”，并借助POS数据来预测每种商品的销售趋势。
单品管理是伊藤洋华堂在20世纪80年代提出并逐步完善的重要经营理念，现在已经发展成为其经营理念的核心，成为其经营的最大特色之一。
单品管理模式就是将商品管理的重点和基础直接放在所经营的每一个具体的商品项目上，也就是将各类商品按质量、款式、尺码、型号等的不同进行分类，通过这种商品品种的细分化来明确顾客的需求差异，在经营过程中随时掌握每一种单品的销售动向和趋势，不断调整商品结构，精确地确定进货的品种和数量，最大限度地为顾客提供他们所需要的商品。
通过单品管理，伊藤洋华堂可以准确把握一天中不同时间段、不同天气以及受其他因素影响，消费者需求会发生怎样的变化。
然后，伊藤洋华堂就可以明确对消费者需求的假设，并以此为基础调整商品组合、改变商品展示形式、开发新产品。
最后，伊藤洋华堂会利用实际的销售数据对这些变化的效果再次进行检验。
通过假设一采取行动一检验这样一个循环，伊藤洋华堂的目标是准确把握顾客不断变化的需求。
目前，消费者市场的另一个特点是，当一种流行商品卖完后，消费者并不会满足于替代商品。
因此，除了由积压商品和废弃损耗商品导致的销售损失外，由于畅销商品脱销而引起的销售损失(机会损失)也是阻碍零售业发展的一个主要因素。
通过单品管理，伊藤洋华堂集团可以对销售变化快的商品适时补充库存，以此尽可能地消除这种机会损失。
通过改进与消费者的沟通以及介绍商品的方式，目前，伊藤洋华堂正在设计一种途径来准确地为消费者提供他们所寻求的“价值”。
中国人从日本零售业那里学到了什么？
中国人从日本零售业那里学到了什么？日本作为曾经的世界第二大经济体，一直被中国人视为全球的模范生。
尤其是改革开放以后，中国企业纷纷前往日本公司取经，全面引进对方的技术、管理和商业模式。
其中，面向大众消费的日本零售业，更是被国内同行屡屡称道，成为大家反复学习的榜样。
零售业是社会进步的一面镜子，折射了包括经济发展、人口结构、消费观念等在内的一系列演变。
时至今日，日本零售业依旧能够给我们大量的借鉴，这不仅是因为两国在文化与生活习惯上的相近，更因为我们正步入与日本当年类似的社会阶段，比如人口老龄化、消费降级、宅经济兴起等等，这些都让日本零售业具备了更多的参考价值，也为我们理解商业提供了独特的视角。
今天这篇文章，小编就给大家梳理一下日本零售业发展史上的一些重要的业态，以及它们带给中国企业的启示。
1夕阳西下的日本百货商店中国人对日本零售业的认识，大都是从百货商店开始的。
1995年，当时日本赫赫有名的零售企业——八佰伴来到中国，在浦东开了国内第一家百货商场，一时间引起了轰动，也让中国人第一次领略了日本百货商店的魅力。
百货商店在日本已经有一百多年的历史。
最早的日本百货商店从和服店演变而来，主要售卖进口商品，以上流社会为目标用户，满足这个阶层高端消费的需求。
之后我们耳熟能详的一些百货公司，如大丸、高岛屋、松坂屋等等，都是在那个年代诞生的。
日本百货商店的发展于二战期间达到了高峰，上世纪三十年代，由于日本百货商店增长势头过猛，大量中小杂货店因此而倒闭，政府不得不出台了“百货店法”，限制百货商店的经营扩张。
二战以后，日本进入大众消费时代，平价的连锁百货商店应运而生，百货店不再是只有富人去的地方，而是成为大众日常生活的一部分。
对于中国人而言，日本百货商店从一开始就是以某种高端的形象进入视野的。
其中给我们印象最深刻的体验，莫过于无微不至的服务，也正是这些魔鬼细节，带我们见识了日式零售恐怖的竞争力。
比方说，日本百货是国内最早给宠物设置便利设备的零售企业，比如在店门口树立拴狗桩，还有专门的宠物清洁区。
成都伊藤洋华堂
成都伊藤洋华堂是个有梦想的地方，每一个伊藤人都渴望在成长中实现梦想。
从去年开始，成都伊藤董事长·总经理三枝富博提议每季度召开一次成果发表会，迄今为止已成功举办6次。
7月9日的2009年第二季度成果发表会，内容与深度都更上层楼，首次出现了两个一等奖。
成果发表会，是成都伊藤培养人才的一种方式，很多的员工在这里成长并快乐。
他们，朝着梦想，一步步靠近。
A专访成都伊藤洋华堂董事长·总经理三枝富博追求顾客的满足就是人才的培养7月9日，三枝富博在成果发表会上讲话，以一个论点为中心：追求顾客的满足，就是人才的培养。
“本地化”，是三枝富博所带领的团队希望成都伊藤未来发展的方向，他指出，方向明确之后要达成目标，不仅需要自上而下的牵引，更需要自下而上的思考：“要更多接近成都市场，团队里的每一个人都必须愿意思考解决问题。
”打破惯例培养思考力“服从、遵守、执行”这是很多企业对员工的要求，成都伊藤却要求员工要有自发思考和解决问题的能力。
“追求顾客的满足”是成都伊藤的目标，没有具体的指令，只有明确的方向，三枝富博说，成果发表会是公司为员工们提供自发思考的方式之一，一切，贵在坚持。
三枝富博最初提出召开成果发表会时，遭到很多人的反对，一件从未做过的事情，到底能给公司的人才培养带来什么好处？在质疑声中，成都伊藤仍然开始尝试这一制度，最初成果发表会被当作一种“会议”，没有多少人响应。
到了这一次，有630余件成果提案交到了公司，很多员工通过发表品尝到成功感。
尽管如此，今年4月三枝富博又提出每月举行一次业务提案会时仍然遭到反对，第一次提案会只有300余件提案呈交，让他大为光火。
但一次又一次的坚持，越来越多的人加入了业务提案会。
到了今年6月，提交的业务提案增至近6000件。
在修正中，人才培养正在有条不紊地进行，越来越多人认识到这样的培养方式给他们带来的好处：以顾客需求为基准，改变以自我为中心的工作态度，革除对自己最轻松最方便的工作方式，以顾客的眼光来进行工作判断。
日本流通企业在中国的本土化问题研究——以伊藤洋华堂的经营战略为例
日本流通企业在中国的本土化问题研究——以伊藤洋华堂的经营战略为例伊藤洋华堂集团本着“流通业是一种要紧密适应地区需求的产业”的基本理念，高度重视其旗下每一个店铺的状况，在各个地区顾客的支持下不断的发展壮大。
时至今日，很少会有人否认伊藤洋华堂集团在日本乃至世界流通零售业界的领袖地位，它甚至可以称得上是日本产业界的领导企业。
伊藤洋华堂集团经营管理模式一、伊藤洋华堂集团业务改革委员会伊藤洋华堂集团于1982年2月成立了伊藤洋华堂业务改革委员会。
该委员会可谓是该集团的经营特色之一，甚至一度成为伊藤洋华堂的代名词。
自从成立之日起，委员会已经开了700余次会议，几乎没有错过一周。
伊藤洋华堂集团之所以建立业务改革委员会目的在于避免日常业务陷入惰性。
伊藤洋华堂认为为了促进公司业务改革发展，使公司各部门人员信息共享进而确立有活力的沟通体系，所以有必要召开会议。
而事实上通过会议，这种直接的信息交流对从业人员的观念改革做出了巨大的贡献。
通过定期的业务改革，委员会实现了信息、价值观的共享。
这不仅使下属能够彻底领会领导对经营的想法，委员会成员之间还可以就自己如何实现单品管理的具体事例进行报告。
以下是业务改革委员会具体内容：店长会议：由全国的地区经理、店长出席，进行有关业务改革的信息交流。
地区会议：分地区由店长和地区经理出席，店长发表有关单品管理的实例，全体人员共同讨论存在的问题。
部门经理会议：各店铺负责衣、食、住、行的部门经理按部门集中，进行有关本部门商品动向等信息交流。
主管经理会议：由各店铺、销售处的主管经理参加，分类别进行商品展示并向买方介绍新商品，彻底贯彻“现场第一主义”，明确介绍商品特征。
至于各会议所需的时间，除店长会议外，规定为一个半小时，并要求必须严格限制在此时间之内而且一定要有最终结论。
在上个世纪八十年代，集团公布了面向公司内部的行动纲领。
当时这个纲领分为如下七个项目1：①排除积压无销路的商品（针对订货与接受订货、日生产量、未交货、迟交货、脱销、数量不足等系统性程序）——减少库存量，降低损耗。
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伊藤洋华堂(春熙路店)
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