伊藤洋华堂的业务革新分析
华堂商场在中国市场营销案例分析
华堂商场在中国市场营销案例分析一、公司简介伊藤洋华堂创立于1920年，2005年以其为核心成员、联合7-11便利店、丹尼斯连锁餐厅、崇光百货（SOGO）、西武百货组成的柒和伊（SEVEN&I）控股集团是亚洲最大的零售企业集团，经营业态涵盖大型综合超市、便利店、百货店、超级市场、廉价商店、专营店，并成功进入电子商务和金融行业。
2008年，集团经营区域覆盖全球18个国家和地区，店铺总数超过35000家，居世界零售业之首；集团销售额超过770亿美元，在《财富》世界500强中位居前列。
华糖洋华堂商业有限公司是国务院首次批准成立的中国第一家合资连锁商业企业，成立于1997年10月7日，总投资额为1.3亿美元，注册资本6500万美元。
公司由日本株式会社伊藤洋华堂、中国华孚贸易发展集团公司、伊藤忠商事株式会社、伊藤忠（中国）集团有限公司共同出资组建。
二、公司经营范围华糖洋华堂商业有限公司的经营范围是：百货零售、进出口及设立直营连锁店的再投资业务，其中百货零售业以大型综合商场为主要业态。
三、营销环境分析从宏观环境来看，在中国经营商场，也要依据中国的法律制度，不能触犯中国政府在这方面的有关规定和要求。
同时华堂的经营，要符合中国的文化、社会和地理等因素。
这些因素是华堂不能左右的，是不可控，因此要想在中国市场长期发展，就必须不断调整营销策略。
从微观环境来看，华堂商场在超市经营方面还是面临很大的挑战。
一方面，有沃尔玛、家乐福、麦德龙这样的大型超市在与之竞争；另一方面，在中国有美廉美、物美这类大超市与其抗衡。
在商场经营方面，也有新世界、欧美汇、翠微等与其共同分享市场这块大蛋糕。
华堂也要维系好与供应商的、中间商、辅助商的关系。
作为服务行业，最重要的就是顾客。
顾客是公司的服务对象，也是公司的目标市场。
华堂应对市场进行仔细分析，选取有消费能力的市场，并全程服务于顾客。
华堂也很重视媒体观众，懂得运用媒体树立在消费者心目中的形象。
日本伊藤洋华堂的经营理念和管理技术特色
日本伊藤洋华堂的经营理念和管理技术特色自80年代初顺应国际零售业的发展趋势、开展自我革命以来，株式会社伊藤洋华堂已独领日本零售业之风骚近20载。
1999年，其GMS业态的店铺（营业面积均在1万平米以上）达177家，销售总额超过1200亿人民币。
在此飞速发展的期间，伊藤洋华堂不断充实和完善自身的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色。
彻底的单品管理模式单品管理是伊藤洋华堂在80年代提出并逐步完善的重要专业概念，时至今日已发展成为其经营理念的核心，并为世界零售业界所认可和称道。
单品管理模式将商品管理的重点和基点直接置于能够产生顾客需求差异的充分细分的商品品种（单品）之上，在经营活动中通过随时详细掌握每一种单品的销售动向，不断调整商品结构，力求最大限度地准确接近顾客的需求。
同时以此为依据，精确确定进货的品种和数量，最大程度地解决了零售业最为常见也最难以解决的“库存损失”和“机会损失”问题。
为支持上述“单品管理”思想的实际运作，伊藤洋华堂在20年间斥巨资与著名的计算机研发机构合作开发了独有的计算机管理系统，并不断追踪计算机科学的发展成果进行升级，至目前已历三代。
强大的计算机系统解决了单品管理对大量的信息处理的高要求，为单品管理思想的实现奠定了可靠的技术基础。
90年代初，伊藤洋华堂的计算机系统中引入了一种名为GOT（图形定货终端）的硬件设备，该设备使一线营业人员根据卖场实际销售情况进行现场定货成为可能，从而解决了单品管理实施过程中的最后一个瓶颈。
依靠单品管理的思想和手段，伊藤洋华堂准确地把握着市场的不断变化，以此确定精确的经营计划，将“库存损失”和“机会损失”控制到了最低状态，实现了理想的利润水平。
因此，尽管销售额排名并非日本第一位，但其利润额却长期为日本零售业界之魁首。
独特的选址定位策略伊藤洋华堂明确提出不在所谓“一类地段”开店的思想，其80年代以后开设的店铺均在交通便利的城乡结合部，目前的新店选址仍遵循这一原则。
案例分析
案例分析一、伊藤洋华堂是日本的知名超市型零售企业，发展到今天取得了良好的经营业绩，这与它在1982年以后进行的三次业务革新有关，其中POS系统的导入对华堂商场的影响是相当显著的。
由于POS系统是通过扫描商品上的条码进行记帐，减少了结算过程中的出错率，降低了工人的劳动强度，更重要的是POS数据能及时把握每个商品的销售动向，从而确定哪种商品是畅销商品或者是滞销商品，为管理层提供决策依据。
同时，企业总部计算机可以对POS数据进行分析和处理，并结合时间、地点和天气情况把握各门店的销售特点、顾客特性和销售动向，从而针对性地制定各种销售政策。
除此以外，还利用POS系统进行进货管理，大力发送与上游供应商的关系，形成紧密、协调一致的商品生产和管理团队，使得商品能够在指定的时间送到指定的门店。
针对上述的案例请分析：1．什么是POS系统？其销售过程是什么？2．POS系统的作用有哪些？3．通过华堂商场对POS系统的导入给企业带来的效益，谈一谈POS系统对 VMI（供应商管理库存）的支持作用。
1．什么是POS系统？其销售过程是什么？POS系统是利用现金收款机作为终端机与计算机系统相联，并借助于光电识读设备为计算机采集商品销售信息的销售点管理系统。
POS销售过程是：当带有条码的商品通过结算台扫描时，该商品的销售信息立刻传入商店的计算机管理系统，计算机自动查询到该商品的名称、价格等，并进行自动结算。
2．POS系统的作用有哪些？a) 对顾客而言，可以提高结算速度和结算准确性，节省顾客的购买和结算时间。
更为重要的是它使商品零售方式发生了巨大的变革，由传统的封闭柜台式销售变为开架自选销售，大大便利了顾客采购商品，为顾客提供了更加满意的服务。
b) 对商家而言，计算机可根据购销情况实现结算、商品货架补充、订货、盘点等自动化管理，及时提出进、销、存、退的信息，供商家及时掌握购销行情和市场动态，提高竞争力，增加经济效益。
c) 对商品制造商来说，可以及时了解产品销售情况，及时调整生产计划，生产适销对路的商品。
三枝富博总结伊藤洋华堂的三大经营关键词
28内衣秀版式设计｜谭婉晖 责任编辑｜翟梅宇 ***************三枝富博总结伊藤洋华堂的三大经营关键词在急剧变革的大时代，在思考战略转型的同时，如何推行精细化经营，秉持匠心精神，强化运营管理各环节的创新，是重中之重。
伊藤洋华堂中国总代表三枝富博总结了许多实用的经营心得：29内衣秀版式设计｜谭婉晖 责任编辑｜翟梅宇 ***************对消费变化的理解和分析三枝富博分析了目前的四种消费类型，分别是：休憩型消费，顾客来到店铺就会觉得非常愉快、安心、放松、幸福；娱乐型，就是在这里可以感受到在其他地方感受不到的兴奋；创造型，是对自己所做的手工品感到满足，或者制作过程中感到快乐；发现型的消费，是发现自己没有情报和知识，相信毋庸置疑今后会做得越来越好。
三枝富博分析道：“中国的消费结构会有三个方面的改变：一是中层收入者越来越多，他们的消费更加丰富；二是现在电子商务发展越来越好，会很大程度改变市民的消费方式；第三，市民消费变得越来越理性化，他们会越来越匹配价格和价值，所以现在的消费者水平越来越高，我们必须根据他们的改变而做出改变。
”实体零售如何克服危机？三枝富博认为，实体店不可能被完全取代，今后的市场重点就是网络与实体店的融合，而实体零售的未来取决于服务和附加价值。
怎样才能让顾客在店铺里感受到愉快?怎样才能更多的帮助顾客?怎样才能让顾客实现更高的满意度?我们要为他提供更美味、更安心、更安全的商品，我们要基于基本四原则，并将它得以更好的创新与变革，要达到这样的良性循环，首先改善经营力，改善人才力，最终实现服务品质的提高。
伊藤洋华堂四项基本原则：1、站在顾客立场思考；2、要遵守约定；3、谦虚的学习；4、遵守公司基本4原则。
如何应对同质化竞争？打造全新的体制，培养更好的人才。
作为企业来说如何培养适应变化，对应变化的人才才是最重要的，这才能成为被顾客选择的店铺，也将成了被顾客支持的店铺和企业。
今年伊藤洋华堂的目标是CSC，即挑战、速度、交流，挑战是指做好基本四原则的进化，速度包括商品、资金的周转率，交流是指加强员工与员工之间的交流，和供应商的交流，和顾客的交流。
伊藤洋华堂
窗口批发制是商 品共同配送或物 流管理的一种形 式，它是指零售 企业按地域指定 几家批发企业作 为自己的对口批 发企业或物流中 心，其他批发企 业向零售企业发 的货都先送到指 定批发商处，由 他们进行完各种 物流作业后，再 集中配送到零售 企业店铺。
窗 口 批 发 制
2.战术决策 在崎玉物流中心的一层，拥有35个货车停车位。 每天早上7点开始进货，一天三次，相当于每天 接纳进货车辆l00多辆。发货用的车辆每次26辆， 共52辆货车实施配送。在小单位的商品物流作 业现场，有全长上千米的流水线，中心利用光 学仪器读取商品上的标签和条形码，不同店铺 的商品通过流水线流向不同的地方，在流水线 的终端停着实行特定店铺配送任务的货车。
2、战术决策 崎玉物流中心有一栋3层楼的建筑，一层为物流 作业中心（TC），二层为分销中心（DC），三 层为中心的办公室、食堂和更衣室。 一层的物流作业中心按店铺进行划分，分别向 伊藤洋华堂和其系列公司的138家店铺配送商品。 二层的分销中心主要是根据店铺的订单向其供 给伊藤洋华堂自己开发的商品或进口商品。崎 玉物流中心所处理的商品占伊藤洋华堂全部销 售额的20％－25 ％。处理的商品种类主要是杂 货、日用实施
商品配送的革新
01
小规模实验 窗口批发制
02
大范围实验 窗口批发制
03
全面实施共 同配送
共同配送的实施
红色配送：
服饰+童装+装饰材料+日用品+家电+文具
蓝色配送：
加工食品+西服+女装+内衣+日用杂货
商品配送的革新
运作决策 1
组织体制和信 息交流机制的 健全 商品库存和 销售管理
2
二、POS系统的导入与进货管理
日本流通企业在中国的本土化问题研究——以伊藤洋华堂的经营战略为例
日本流通企业在中国的本土化问题研究——以伊藤洋华堂的经营战略为例伊藤洋华堂集团本着“流通业是一种要紧密适应地区需求的产业”的基本理念，高度重视其旗下每一个店铺的状况，在各个地区顾客的支持下不断的发展壮大。
时至今日，很少会有人否认伊藤洋华堂集团在日本乃至世界流通零售业界的领袖地位，它甚至可以称得上是日本产业界的领导企业。
伊藤洋华堂集团经营管理模式一、伊藤洋华堂集团业务改革委员会伊藤洋华堂集团于1982年2月成立了伊藤洋华堂业务改革委员会。
该委员会可谓是该集团的经营特色之一，甚至一度成为伊藤洋华堂的代名词。
自从成立之日起，委员会已经开了700余次会议，几乎没有错过一周。
伊藤洋华堂集团之所以建立业务改革委员会目的在于避免日常业务陷入惰性。
伊藤洋华堂认为为了促进公司业务改革发展，使公司各部门人员信息共享进而确立有活力的沟通体系，所以有必要召开会议。
而事实上通过会议，这种直接的信息交流对从业人员的观念改革做出了巨大的贡献。
通过定期的业务改革，委员会实现了信息、价值观的共享。
这不仅使下属能够彻底领会领导对经营的想法，委员会成员之间还可以就自己如何实现单品管理的具体事例进行报告。
以下是业务改革委员会具体内容：店长会议：由全国的地区经理、店长出席，进行有关业务改革的信息交流。
地区会议：分地区由店长和地区经理出席，店长发表有关单品管理的实例，全体人员共同讨论存在的问题。
部门经理会议：各店铺负责衣、食、住、行的部门经理按部门集中，进行有关本部门商品动向等信息交流。
主管经理会议：由各店铺、销售处的主管经理参加，分类别进行商品展示并向买方介绍新商品，彻底贯彻“现场第一主义”，明确介绍商品特征。
至于各会议所需的时间，除店长会议外，规定为一个半小时，并要求必须严格限制在此时间之内而且一定要有最终结论。
在上个世纪八十年代，集团公布了面向公司内部的行动纲领。
当时这个纲领分为如下七个项目1：①排除积压无销路的商品（针对订货与接受订货、日生产量、未交货、迟交货、脱销、数量不足等系统性程序）——减少库存量，降低损耗。
日本伊藤洋华堂的经营之道
日本伊藤洋华堂的经营之道自20世纪80年代伊藤洋华堂开展自我革命以来，在成长的过程中，不断充实和完善自身，创造了一整套不断获得成功的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色，正是这些经营上的独到之处支撑了伊藤洋华堂的持续发展。
单品管理模式——伊藤洋华堂成功的核心今天，消费者市场的最大特点是消费者的需求会集中在某种商品上，而这种商品在消费者选择变化之前只能持续很短的时间；因此，伊藤洋华堂集团提出了“单品管理”，并借助POS数据来预测每种商品的销售趋势。
单品管理是伊藤洋华堂在20世纪80年代提出并逐步完善的重要经营理念，现在已经发展成为其经营理念的核心，成为其经营的最大特色之一。
单品管理模式就是将商品管理的重点和基础直接放在所经营的每一个具体的商品项目上，也就是将各类商品按质量、款式、尺码、型号等的不同进行分类，通过这种商品品种的细分化来明确顾客的需求差异，在经营过程中随时掌握每一种单品的销售动向和趋势，不断调整商品结构，精确地确定进货的品种和数量，最大限度地为顾客提供他们所需要的商品。
通过单品管理，伊藤洋华堂可以准确把握一天中不同时间段、不同天气以及受其他因素影响，消费者需求会发生怎样的变化。
然后，伊藤洋华堂就可以明确对消费者需求的假设，并以此为基础调整商品组合、改变商品展示形式、开发新产品。
最后，伊藤洋华堂会利用实际的销售数据对这些变化的效果再次进行检验。
通过假设一采取行动一检验这样一个循环，伊藤洋华堂的目标是准确把握顾客不断变化的需求。
目前，消费者市场的另一个特点是，当一种流行商品卖完后，消费者并不会满足于替代商品。
因此，除了由积压商品和废弃损耗商品导致的销售损失外，由于畅销商品脱销而引起的销售损失(机会损失)也是阻碍零售业发展的一个主要因素。
通过单品管理，伊藤洋华堂集团可以对销售变化快的商品适时补充库存，以此尽可能地消除这种机会损失。
通过改进与消费者的沟通以及介绍商品的方式，目前，伊藤洋华堂正在设计一种途径来准确地为消费者提供他们所寻求的“价值”。
物流系统分析--以伊藤洋华堂为例
洋华堂食品物流系统的类型
配送中心换载基地型 洋华堂的配送中心采用与众多批发商的合作，
建立共同配送中心，如川口加工食品共同配送中 心。然后向附近店铺供货。
洋华堂推进该物流系统的方法
扫除多余库存障碍 洋华堂的物流系统采用标准化作业和先进的
信息技术，从而降低了库存积压。提高了物流的 运行效率。例如，员工的操作流程和信息工具的 及时监督与处理。
三、川口加工食品共同配送中心
共同配送中心的物流、信息系统是由运营的食品 批发商和伊藤洋华堂公司共同开发的，基本的物
该中心上午进行入库作业。为了提 高作业效率，采用指定时间到货方 式，送货迟到的时间限工食品共同 宽到15分钟。作业人员使用下载了
配送中心的作业实例。该中心坐落在东京相临的 琦玉县川口市，为伊藤洋华堂公司在东京都、琦
二、由信息技术支撑的补货方式
在连锁店，从采购的商品叫到， 再到将商品展示到专场的过程往往负 担较重，洋华堂也不例外。区分一般 商品和特卖商品、验货、向卖场不同 的货架的码放等细致的作业需要从入 货口开始就要做一次分拣、二次分拣、 验货、上货等工作。新的物流系统将 这些中间作业全部活力并进行了改善， 实现了商品卸货后可以向卖场直接上 货，能够达到这样的效果完全靠的是 信息系统。
了。
物流系统的基础要素之一。
该物流系统所体现的原则
短路化原则：伊藤洋华堂
公司早在很久以前就引入了“窗口
批发商制度”，致力于物流的效率
化。这一制度是将若干个批发商的
业务集中于作为窗口的批发商，以
简化向店铺配货体制。废弃三外集
散型物流中心，将六所在库物流中
心集中于四所整合物流中心，中心
的运营委托给食品批发商和各个公
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伊藤洋华堂第一次业务革新(20世纪80 年代初期 )
企业的革新战略
加强企业的市场意识，强化企业的价值观建设，并以 之指导企业的经营和管理活动； 排除滞销品，建立新的商品库存和销售管理标准。
伊藤洋华堂第一次业务革新(20世纪80 年代初期 )
企业的战术设计
通过设立定期会议制度以加强企业内部的信息交流， 通过定期会议制度企业建立了完整、有效的面向市场 的组织管理体系和信息共享机制，而且实现了市场信 息和企业决策信息在高级管理层和销售一线间的双向 和及时传递； 针对每个单品建立滞销标准，根据单品的销售差异建 立更加科学的库存管理制度，最终达到提高企业经营 效率和利润水平的目的。
伊藤洋华堂第二次业务革新(1985年9月 至11月)
企业的战略选择
如何及时正确地把握商品销售动向、恰当地引进符合 顾客需求的新产品； 如何准确预测各类商品实际需求数量，做到及时进货 以扩大销售。
伊藤洋华堂第二次业务革新(1985年9月 至11月)
战术方案
伊藤洋华堂进行了综合信息系统的建设，通过现代化 的信息工具，及时把握销售动向，并在现有销售数据 的基础上做出销售预测； 完善进货管理体制，与生产商、批发商形成紧密、协 调一致的商品生产，实现精确订货和配送 。
企业应对的战略
为了解决以上的问题，伊藤洋华堂决定采取集中配送 1985年 的12月 )
具体的战术措施
由于市场对零售商品的需求向着品种多样化和数量少 量化的趋势发展，而这一趋势又是与集中配送以实现 规模效应是相互矛盾的，为了这一问题，伊藤洋华堂 设计了窗口批发制，通过窗口企业对商品进行预先的 分拣处理以实现对零售门店的多品种、小批量配送目 标。
伊藤洋华堂第一次业务革新(20世纪80 年代初期 )
具体的实施措施
铃木敏文亲自出席店长会议，并阐述业务改革的想 法，解答店长们的提问，从而实现面对面的直接交 流，实现了信息的双向和即时流动。 针对每个单品制定滞销标准 针对每个单品的库存和销售差异情况，制定更精确的 库存管理标准。
伊藤洋华堂第二次业务革新(1985年9月 至11月)
伊藤洋华堂第三次革新(开始于1985年 的12月 )
实施方法
在每个地区指定若干家窗口企业，所有批发商和生产 商的产品首先集中运输到窗口企业处集中处理。每个 窗口企业同时针对一个地区的多家零售门店进行配 送，虽然每个单品的数量不多，但是多个单品的集中 配送就有效的实现了规模效应，从而降低了物流成 本； 对于部分适宜于直接配送到店或配送到伊藤洋华堂自 己的物流中心的商品，由伊藤洋华堂可以特别进行批 准；
伊藤洋华堂第三次革新(开始于1985年 的12月 )
实施方法
在有需要的区域可以实行每天两次配送的体制，大大提 高了食品的鲜度，有效的满足了消费者对产品质量和味 道的要求 ； 设计了高效率的配载方案。采用诸如“蓝色配送”和 “红色配送”交叉进行的方法，从总体上看，每天配送 的商品组合排列是根据最小物流波动原则来制定的 ， 单台车辆所产生的费用每天约为25000日元，周转率平 均为1.5次，货车的平均装载率为70％－80％。
伊藤洋华堂第一次业务革新(20世纪80 年代初期 )
具体的实施措施
建立了业务改革委员会，并且每个星期二定期召开会 议。 建立了店长会议制度，店长会议每周星期一在伊藤泽 华堂总部举行。在店长会议上，大家主要讨论星期二 业务委员会所要探讨的课题，同时就前一周伊藤泽华 堂的工作进行说明，并解答大家的提问，此后各店长 还就店铺的销售情况做出报告。
伊藤洋华堂第三次革新(开始于1985年 的12月 )
实施方法
采用了分散化的物流中心和共同配送中心，使得配送的 距离保持着合理的范围内，同时有效的降低了物流中心 的作业规模和难度 ； 在物流中心内采用了自动化的分拣设备和针对性的作业 布局，提高了工作效率； 进一步推动了信息系统的开发，伊藤洋华堂在20世纪80 年代中期开发出了自动订货终端PET，20世纪90年代初 期又开发出GOT，通过这种终端直接向批发商订货。
伊藤洋华堂第二次业务革新(1985年9月 至11月)
实施方法
强制导入POS系统，建立了基本的销售数据库。 通过POS销售数据及时把握每个商品的销售动向，从 而通过销售数据为管理层实施单品管理提供决策依 据，这样使商品的销售预测更加准确，能够更加准确 的进行订货管理。
通过与生产商和批发商谈判建立准时配送体系。要求 供应商必须完全按照伊藤洋华堂指定的日子、将指定 的商品、按指定的数量交付给店铺。
伊藤洋华堂第二次业务革新(1985年9月 至11月)
实施方法
为了保证精确配送的实现，伊藤洋华堂在契约中规定 如果出现没有交货或延迟交货，生产商或批发商必须 交纳罚金，不仅如此，如果完全按伊藤泽华堂的指令 发货后，如果发现商品中有生产日期较陈旧的商品， 必须用新生产的商品进行交换 ； 到了1991年，伊藤洋华堂又将信息处理的场所放在了 店铺，实行分散化的信息处理，更使得经营决策能及 时应变当地市场的变化特点 。
伊藤洋华堂第三次革新(开始于1985年 的12月 )
企业面临的问题
随着零售商品经营多品种、少量化的发展，商品配送 的次数日益增加，这大大增加了相应的物流费用，加 大了各批发企业或生产商的负担，同时，也造成了伊 藤洋华堂成本上升的问题。
伊藤洋华堂第三次革新(开始于1985年 的12月 )
企业面临的问题
在消费者日益成熟的市场上，在需求多样化时代零售 企业如果希望能获得持续的增长，必须要注重商品销 售扩展的管理，其核心的问题是需要恰当地引进符合 顾客需求的新产品，并确定各类商品实际的销售数 量，做到及时进货，防止出现机会损失，即消费者想 买的时候却买不到相应的商品。所以，继第一部业务 革新成功以后，伊藤泽华堂所面临的第二次业务革新 很自然的便是“如何及时正确地把握商品销售动向、 扩大销售”。
伊藤洋华堂的业务革新 —物流创新与发展
学号： 姓名： 年级：
目录
第一次业务革新(消除滞销品) 第二次业务革新(导入POS系统 ) 第三次业务革新(窗口批发制的实施)
伊藤洋华堂第一次业务革新(20世纪80 年代初期 )
企业面临的问题
由于进入20世纪80年代后日本的经济从高度增长型转 为了稳定发展型; 消费市场日益成熟带来了零售企业的销售增长出现停 滞; 商品大量积压和企业的运营费用大幅度上涨的问题; 对于伊藤洋华堂而言具体的体现是由于1981年暖冬气 候导致大量的冬衣积压，企业面临如何处理这些积压 冬衣的具体挑战。