绩效管理讲义培训大纲
绩效管理培训大纲
绩效考评设定的误区
• 1、绩效管理是领导的事情，与基层人员无 关 • 2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是 挑员工毛病 • 3、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作 • 4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用 • 5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否 认主观因素在绩效考核中的积极作用
绩效考评设定的误区
• • • • • • 1、清晰的目标 2、量化的管理标准 3、 良好的职业化的心态 4、 与利益、晋升挂钩 5、具有掌控性、可实现性 6、从“德能勤绩”开始
绩效考评管理的原则
绩效考评管理原则
1.绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个 循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效 辅导、绩效考核与绩效反馈。 2.建立公平公正公开的评估系统，对员工和组 织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优 异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策。
三重一轻的原则
• 1。重积累：平时的点点滴滴，正是考核的 基础； • 2。重成果：大大小小的成果，才可以让员 工看到进步，才有前进的动力； • 3。重时效：指定一个固定的时间考核，往 往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在 事情发生的当下，而不是过了很久之后； • 4。轻便快捷：复杂的绩效考核方式不便于 执行和被员工理解，应更侧重在通过轻量的方 式，为管理者提供和积累考核素材。
• 6、忽略绩效考核导向作用 • 7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制 • 8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻 想，不能持之以恒
设定绩效考评的理念
• 1、调动员工积极性，不要控制员工 • 2、重要的是管理者的能力，而不是使用何 种工具 • 3、注重沟通和共识 • 4、抱定持续改善的信念
怎样设定绩效考评
绩效管理培训大纲
金海湖物业公司
什么是绩效管理
绩效培训计划大纲
绩效培训计划大纲一、培训目标本次绩效培训的目标是帮助员工了解和掌握绩效管理的理念和方法，提高他们对自己工作绩效的认识和评价能力，促进员工个人绩效和团队绩效的提升。
二、培训内容1. 绩效管理的基本理念和原则- 介绍绩效管理的概念和意义- 解析绩效管理的基本原则和过程2. 绩效目标的设定- 如何设定SMART目标- 目标与绩效之间的关系3. 绩效评价的方法和技巧- 介绍不同的绩效评价方法- 分析绩效评价中的常见问题和解决方法- 掌握有效的反馈和沟通技巧4. 绩效改进的策略- 如何针对绩效差异进行改进- 制定有效的绩效改进计划- 探讨绩效改进的成功案例5. 绩效管理的实操技巧- 基于案例的绩效管理讨论- 实践绩效管理工具的使用- 分析和解决绩效管理中的实际问题6. 绩效管理的制度建设- 建立与完善绩效管理制度- 优化绩效管理流程- 探讨绩效管理制度的落地与实施三、培训方式1. 理论讲解：通过讲座、PPT演示等形式介绍绩效管理的基本理论和方法。
2. 案例分析：通过真实案例进行分析讨论，加深对绩效管理的理解。
3. 角色扮演：模拟绩效评价、反馈等场景，学员参与其中，提高实际操作能力。
4. 小组讨论：以小组为单位进行问题讨论和解决，培养学员的团队合作精神。
四、培训对象本次培训主要面向各部门经理和主管，同时也欢迎普通员工参与，以加深对绩效管理的理解和应用。
五、培训时间和地点培训时间：暂定为每周四下午2点至5点，共计4周时间。
培训地点：公司会议室。
六、培训评估1. 培训前的评估：通过问卷调查等方式，了解学员对绩效管理的认识和需求。
2. 培训中的评估：定期对培训效果进行评估，及时调整培训内容和方式。
3. 培训后的评估：培训结束后，通过考试、问卷调查等方式，对培训效果进行评估，为后续培训提供参考。
七、培训师资本次培训将邀请相关绩效管理领域的专家学者作为讲师，他们具有丰富的实践经验和理论基础，能够为学员提供高质量的培训内容和指导。
绩效管理培训提纲
绩效管理培训提纲
绩效管理培训提纲
第一，谈谈绩效管理的概念及其必要性
（绩效管理基本内容；目的意义；当前绩效考核工作中存在问题；简要介绍省局的指导意见，省局软件设计思路和开发过程。
）第二，省局绩效管理软件的系统综述
（幻灯演示；工作中的几点原则）
第三，介绍省局绩效管理软件四个方面的计分方法
（目前指标分类综述：基层单位、基层个人、机关部门、机关个人不同的计分方法。
）
第四，省局推广的思路和步骤；各地推行省局绩效管理软件前需要做的准备工作
1、上下统一思想认识；认真制定系统设置方案；建立健全相关配套制度；搞好软件操作运用培训。
2、以点带面，稳步推进，持续改进；试点单位先行，发挥示范带动作用，“推一个、成一个，成一个、带一片”；不搞“一刀切”，不急于扩大推行面，不强求硬推，靠各地内生动力。
3、最后再强调几点：以人为本，全员参与；思想先行，技术支撑；先易后难，减轻负担；淡化奖金，重在激励；协作沟通，持续改进。
第五，软件操作培训。
绩效管理讲课大纲
绩效管理讲课大纲第一部分开头开头主要介绍什么叫绩效管理，一个企业为什么要进行绩效管理，绩效管理对企业发展、员工发展的重要意义等问题，对讲课主题“绩效管理”作一个引入。
第二部分讲课主题的展开第一讲绩效管理中的很多盲点介绍绩效管理中的盲点部分。
一、为什么即便有利益引导和事业发展，员工却没有更多的承担责任的愿望。
二、为什么员工总犯同样的错误。
三、企业管理者与员工的错位。
四、为什么员工不能完成更多的工作结果。
五、为什么没有人为解决问题出主意。
第二讲绩效管理中的期望对员工要提出明确的期望，对员工的价值引导要非常明确。
一、对员工价值引导要明确，管理者能够与下属坦诚对话。
二、挑战人力资源管理的两个艰巨的问题：如何通过双向沟通来提高生产效率、如何开发科技人员的管理才能。
三、管理者更多时间不是维护纪律，而是管理绩效。
第三讲绩效管理中出现问题的地方学习绩效管理的关键，是用绩效管理的思想，指导管理工作，最终达到组织绩效的提高，并且持续改进。
一、能力和绩效并不相关。
二、当员工遇到问题的时候，需要组织来激发他解决问题的动机。
三、管理者要学会培养下属，注意两个问题：首先管理者要不断的提升自己，然后才能不断的指导你的员工；其次，在制度上要有保障，要有一个绩效面谈的记录。
四、为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？利益引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。
责任是一种意识，是需要培养的。
五、为什么员工总犯同样的错误？组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才是总会犯同样的错误。
六、为什么他们不去思考如何把工作做好？搞清楚两个问题：是否有这样的引导？组织是否有切实的手段和制度来支持员工这样思考？七、为什么我们不能完成更多的工作结果？组织缺乏支持这样做法的制度保障。
多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。
八、为什么嘴上说而实际并不兑现？搞清楚两个问题：有督导跟踪吗？说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么？九、为什么管理者还要承担下属的工作？搞清楚三个问题：组织鼓励下属吗？制度上有保障上吗？管理者是直接承担下属工作，还是督导下属的工作？第四讲进行绩效管理的必要性为什么要进行绩效管理？1.绩效是员工对组织的承诺；2.考核是对承诺的检验；3.确保绩效是进入组织的条件第五讲对传统考核的批判过去的传统考核，就是对员工的工作状态和工作结果进行一个评估，然后决定他的奖惩。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效管理与评估培训课程提纲【模板】
绩效管理与评估培训课程提纲课程名称：绩效管理与评估培训课程目标：1.学员可以了解绩效管理在人力资源工作的重要性。
2.学员能够了解如何建立整体绩效管理模型。
3.学员掌握建立业绩指标体系的方法。
4.学员了解并熟悉绩效考核流程的设计。
5.学员了解如何准确做出绩效评估及面谈，提升员工工作绩效。
课程对象：人力资源相关人员课程时间：2天授课方式：互动教学，多元学习，分组讨论，角色扮演，体验游戏，工作实例应用。
课程内容：单元一：绩效管理的基本概念1.绩效管理思想的演变2.绩效管理与绩效考核的差异3.绩效管理的必要性及重要作用4.绩效管理对组织战略的意义5.绩效管理在人力资源管理系统中的定位6.建立封闭的绩效管理系统7.绩效管理与企业文化建设8.影响绩效管理实施的因素单元二：绩效理念的建立1.世界领先公司的绩效理念管理2.绩效理念的5个要素和6个管理杠杆3.世界级榜样的力量4.亚洲企业绩效理念调查5.亚洲企业绩效理念调查6.绩效理念的要素和杠杆企业有用性7.中国企业标杆8.绩效管理变革实施的起点：调查和诊断9.案例分析：单元三：典型的整体绩效管理模式1.建立绩效框架2.建立一个整体绩效管理模型3.由谁来参与（Who do What）—绩效管理的角色分工4.整体绩效管理系统方案中的基本原则5.整体绩效管理的一般程序与方法6.在绩效管理过程中发展管理技能7.案例分享：惠普（HP）公司的绩效管理实施框架单元四：制定SMART业绩目标1.建立业绩目标的实施流程2.建立业绩指标体系3.关键绩效指标（KPI）的设计与筛选4.岗位（个人）的KPI和定性指标设计5.如何让定性指标具有可衡量和可操作性6.制定业绩指标目标值的具体实施子流程7.战略性绩效管理工具—平衡记分卡（BSC）实施流程与方法8.一种功效独特的业绩衡量指标—经济增加值（EVA）的运用9.实务演练：KPI设计单元五：绩效考核的基本流程1.绩效管理与绩效考核的区别与联系2.绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用3.绩效考核方案的设计4.绩效考核的组织与实施5.绩效考核过程检讨6.绩效考核改善步骤7.实务演练：绩效考核方案设计单元六：绩效评估1.绩效评估的一般流程与方法2.过程监控与业绩报告3.阶段性评估与目标差异分析4.制定并执行新的行动计划5.绩效评估的目的和误区6.绩效结果（等级）的描述方法7.实务演练：绩效结果的整理单元七：绩效面谈与员工辅导1.实现以目标为导向的过程管理2.建立学习模型3.有效的辅导技巧4.有效沟通的基本原则5.角色扮演：绩效面谈的技巧。
绩效管理培训大纲
绩效体系设计课程大纲为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。
蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。
蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。
第一部分绩效管理理念一、绩效管理概念与作用三、绩效管理体系效果评估标准四、绩效管理体系实施配套措施第二部分关键业绩指标体系一、公司级绩效指标设计三步法1、使用BSC工具找维度：2、使用标杆导向法想意图：3、使用七步量化技术定指标：1)归纳考核指标2)计算公式3)界定项目的内涵4)确定目标值5)定位数据来源6)确定权重7)制定评分规则二、部门级绩效指标设计二步法1、部门年度指标设计2、部门月（季）度指标设计三、员工级绩效指标设计1、考核原则：分层分类2、考核内容：业绩、能力、态度第三部分考核流程体系一、制定绩效计划二、绩效实施与辅导1、实施与辅导的重要性2、管理者需做的三件事三、绩效考核与评价1、选择适合的考核周期2、明确合理的考核主体3、采用公开透明的考核形式4、恰当的考核结果分布四、绩效反馈与面谈五、绩效结果应用。
绩效管理培训讲义
一．绩效管理的作用企业促进企业目标的实现通过沟通功能提高企业凝聚力提升企业管理水平个人劳有所得，多劳多得激励作用督促作用二．绩效管理和绩效考核的区别绩效管理是一种管理方法，涵盖计划、组织、领导、协调、控制等，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效考核的目的是测评成绩或成果。
绩效考核是绩效管理的一种手段、工具。
通过考核来测试管理所达到的结果。
三．绩效管理体系•计划阶段：与下属一起确定绩效目标，发展目标和行动计划。
时间：绩效期的开始•实施与管理阶段：观察、记录和总结绩效行为，提供反馈，就问题和下属进行讨论，提供指导建议。
时间：整个绩效期间•评估阶段：评估下属的绩效（工作目标完成的结果，工作能力的评估）时间：绩效期间结束时•反馈与面谈阶段：薪资的调整，其他奖励。
评估者就评估的结果与下属进行讨论，以及总结成功的经验失败的教训，提出改进方案。
时间：绩效期间结束时四．天龙八步•第一步：核心干部层观念+技术导入。
•第二步：所有干部根据公司提供的空白模板自己先写自己岗位的相关制度。
•第三步：写完后交给自己的直接主管第一次审核修改。
•第四步：直接主管审核完后交人力资源部第二次审核修改。
•第五步：交给总经理（决策者）修改，拿不准的向专家咨询。
•第六步：总经理审核完后发给专家第四次审核修改。
•第七步：返回企业试行三个月。
•第八步：企业发布红头文件，正式执行。
五．月（季度）主要任务三个来源1.本人岗位职责2.上级交办3.内外客户的要求六．书写职责的注意点•语言简明，点明所要结果•岗位职责以重大为主，不涉细节，不超八项七．Smart原则就工作标准和绩效目标与下属进行讨论后达成一致，制定好绩效计划。
1. 明确的具体的（Specific）：明确的目标，要求，手段，不能笼统这个目标是否告诉上级最终完成的是什么？2. 可衡量的（Measurable）：质量，数量，时间，费用等具体的标准上级知道如何衡量他的工作结果吗？3. 可达到的（attainable）：具有挑战性然而实际可行4. 相关的（relevant）：个人的期望目标有助于实现业务目标5. 有时间限制的（time-based）：目标实现的时限八．考核标准的填写•数量（产品数量，处理零件数量，接听电话数量，约见客户数量，销售额、利润等）•质量（合格产品数量，错误百分比，客户投诉数量等）•时间•成本（支出费用数额，实际费用和预算费用对比等）•客户（上级）的评价九．是否成为目标的三个标准•内容是否能考核（能量化的尽量量化，不能量化的细化，尽量流程化）•属于五大标准中的那一项•是否是关键指标（针对公司而言的关键业绩指标）十．定标依据上级期望历史数据同行数据十一. 考核标准的填写应与员工达成一致1. 概述这次讨论的目的和相关信息概述部门和自己的主要任务对员工本人的期望2. 鼓励员工参与并提出建议倾听员工的不同意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在对于员工的抱怨进行正面引导从员工角度思考问题，了解对方感受3.对每项工作目标进行讨论并达成一致鼓励员工参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限十二. 案例：行政文员的考核一，文件的收发及时：普通文件8小时内，紧急文件3小时内准确：差错率小于百分之一或当月发生错误小于2次二，接待热情周到规范，客户满意度98%以上，或客户投诉为零。