德国宝马内部治理模式
宝马的企业文化
宝马的企业文化宝马（Bayerische Motoren Werke AG）是一家享有盛誉的德国汽车制造公司，以生产高品质、高性能的豪华汽车而闻名于世。
作为一家全球领先的汽车制造商，宝马不仅在技术创新和产品质量方面取得了巨大成功，而且在企业文化的塑造上也发挥着重要作用。
本文将详细介绍宝马的企业文化，包括其核心价值观、管理理念、员工培养以及社会责任等方面。
一、核心价值观宝马的核心价值观是“创新、卓越、可持续”。
创新是宝马文化的核心，它鼓励员工不断追求技术和产品的创新，推动汽车行业的发展。
卓越是宝马对自身要求的标准，它要求每一位员工都追求卓越，为客户提供最优质的产品和服务。
可持续是宝马对环境和社会责任的承诺，它致力于推动可持续发展，减少环境影响，为社会做出贡献。
二、管理理念宝马的管理理念是“员工是最重要的资产”。
宝马相信，只有拥有高素质、高激情的员工，才能创造出卓越的产品和服务。
因此，宝马注重员工的培养和发展，提供广阔的发展空间和良好的工作环境。
宝马鼓励员工参与决策，倡导开放、透明的沟通和合作文化。
此外，宝马还注重激励机制的建立，通过公平的薪酬和福利体系，激发员工的工作动力和创造力。
三、员工培养宝马非常重视员工的培养和发展。
它通过内部培训和外部合作，为员工提供全面的职业发展机会。
宝马的培训计划涵盖了技术、管理、领导力等多个方面，旨在提升员工的专业能力和综合素质。
此外，宝马还鼓励员工参与国际交流和项目合作，拓宽视野，提升跨文化沟通和合作能力。
宝马相信，员工的成长和发展是企业成功的关键。
四、社会责任宝马积极履行社会责任，致力于可持续发展和社会公益事业。
它通过减少碳排放、提高能源效率等措施，努力降低对环境的影响。
宝马还投入大量资源支持教育、文化和体育等领域的公益项目，关注社会弱势群体的福祉。
此外，宝马还积极参与社区建设和慈善活动，为社会做出积极贡献。
总结：宝马的企业文化以创新、卓越、可持续为核心价值观，注重员工的培养和发展，强调员工是最重要的资产。
(管理知识)欧美日企业管理模式比较
欧美日企业管理模式比较现在中国企业正面临着从发展型企业向成熟期的转变，怎样才能真正变成百年老店，这是每一个企业面临的问题。
希望通过对欧、美、日企业的对比，谈谈中国企业应该学习怎样的管理方式。
我们可以从公司治理、人力资源管理与激励机制、政府的就业政策与企业社会责任三个方面对美、德、日企业的管理模式进行比较。
在美国公司的治理结构中，企业CEO在整个战略决策和企业使命中担当重要角色。
在美国大企业中，CEO主要平衡不同利益群体之间的关系，并实现股东利益最大化，从公司治理结构中可以看到CEO的影响力。
在日本和欧洲公司，CEO是没有这么大权力的。
在评判CEO业绩时，美国企业注重绩效，甚至是短期绩效。
如果在一段时间中CEO达到一定业绩，可以得到很大的激励，如果达不到原有业绩目标，就可能受到批判。
美国公司治理以股权、期权作为激励手段，但德日企业则不同。
德国公司治理结构的关键点是平衡大股东和小股东的利益，这似乎与中国企业类似，所以在上市过程中，中国企业可以更多的从德国公司借鉴经验。
德国公司的治理结构中，资本市场的影响力比美国企业小得多，股权激励比较弱，这就产生了跨文化管理的问题。
我认为，德国公司的管理机制比较值得中国公司借鉴。
德国公司的监督机制是采取两层分立的，企业员工可以派人对企业管理层监督，这也对中国企业如何发展自己的公司治理很有借鉴意义。
对于总裁如何能稳定、长期发展企业，避免短期股票期权波动的影响，中国企业也可以学习德国企业的经验。
通过对美国公司和日本公司的治理结构对比可以发现，美国公司的董事会以外部董事为主，安然公司80%以上的董事是外部董事，而丰田公司几乎100%董事都是来自公司内部，但历经多年发展之后，安然毁掉了，丰田仍然往前走，并且可能超过通用成为世界第一大汽车厂商。
日本企业比较重视利益群体的利益，这就决定了他们对既定战略执行到底。
中国公司采取独立董事的形式，但是很多独立董事是受大股东影响的，所以很难对公司决策发挥实质性作用。
bmw法则
bmw法则一、B代表业务（Business）业务是企业发展的核心，是企业实现盈利和价值的基础。
在BMW 法则中，B代表业务，意味着在企业管理和发展中，首先要关注企业的业务发展。
1.确定业务战略：企业需要明确自己的业务战略，包括市场定位、产品定位、竞争优势等，以便在激烈的市场竞争中获得更大的市场份额。
2.创新业务模式：随着市场的变化和技术的进步，企业需要不断创新自己的业务模式，以适应市场的变化和满足客户的需求。
3.优化业务流程：企业需要不断优化自己的业务流程，提高业务效率和降低成本，以提高企业的盈利能力和市场竞争力。
二、M代表管理（Management）管理是企业发展的重要保障，是企业实现高效运营和协同工作的关键。
在BMW法则中，M代表管理，意味着在企业管理和发展中，需要注重管理的作用。
1.制定管理制度：企业需要制定完善的管理制度，包括人力资源、财务管理、市场营销等方面的管理制度，以保证企业的高效运营。
2.强化团队建设：企业需要注重团队建设，提高团队的凝聚力和协作能力，以提升企业的整体竞争力。
3.推进信息化建设：企业需要推进信息化建设，提高企业的信息化水平，以便更好地实现信息的共享和协同工作。
三、W代表工作（Work）工作是企业发展的基础，是企业实现目标的重要手段。
在BMW 法则中，W代表工作，意味着在企业管理和发展中，需要注重工作的重要性。
1.提高工作效率：企业需要提高员工的工作效率，通过优化工作流程、改进工作方法等方式，提高员工的工作效率和质量。
2.培养员工能力：企业需要注重员工的培养和发展，通过培训、实践等方式提高员工的专业技能和工作能力。
3.建立激励机制：企业需要建立有效的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高企业的整体工作效率和市场竞争力。
四、BMW法则的实施与应用实施BMW法则需要从以下几个方面入手：1.制定明确的目标和计划：企业需要制定明确的目标和计划，并根据目标和计划制定相应的业务、管理和工作计划。
德国企业管理的三大特点
德国企业管理的三大特点德国企业治理的三大特点在世界三大企业治理模式中(美国、日本、德国)，德国的企业治理模式是近年来受到世界企业界广泛推崇和学习的，就连美国的企业界也普遍认为，德国的企业治理比美国更富有活力和有效。
其特点要紧有三。
一、完善的职业培训机制和职工广泛参与治理。
德国是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，其法律规定的有三项：一是带职到高等学校学习；二是企业内部进修；三是由劳动总署组织并付费的专项职业技能培训。
第三项要紧是针对失业人员。
在德国，要想寻到一份工作，除了必备的文凭外，没有经过三年专业职业教育是别可能的，即便是一具传统经营农业生产的家庭，假如其子女没有经过专业农业训练教育，也别可能继承家业来从事农业生产。
除了成年人在上岗前必须经过专业培训，算是对口学校毕业出来的高中学生，被企业录为学徒，首先得进行三年的双轨制教育培训：每周三天半到四天在企业学习实际操作技巧，一天到两天去职业学校学习理论知识，这三年的培训费用和学徒工资全部由企业负担。
例如德国的大型客货车生产厂家慢营车辆股份公司是个有100多年历史的老企业，1999年年营业收入100多亿马克，其成功的重要因素之一算是把各级各层人员的培训当作系统工程来抓。
培训部经理麦希先生说，该公司1988年往常，80％的领导人是由别处培训的，或者是聘请来的，而如今80％是由公司自己培训出来的。
由于德国企业职员队伍的整体素养十分优良，这就为职工参与企业治理奠定了坚实的基础。
德国《职丁参与治理法》明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会，然后再选择一位中立人士担任主席。
《企业法》规定，凡职工在5人以卜的企业，都要成立职工委员会，由全厂职工选举产生，每3年改选一次，职工委员会人数的多少由企业人数多少决定。
职委会的要紧任务是在工资、福利、安全、劳动时刻、劳动条件、合理化建议等方面维护职工利益，资方在涉及到职工前述利益等重大咨询题作出决定前，必须征得职委会接受。
bmw企业管理
案例一： 1993年，大多数国家的汽车制造业被卷入一个全新调整 时期，欧洲、日本也在不景气中开始类似的重新改组，面 对低迷的市场，宝马整合市场定位和提高生产力策略，绕 过了汽车市场的低谷。当年，宝马是德国唯一能够避免减 时工作却又能创造利润的汽车制造商，并维持了汽车市场 中高级豪华车种最成功厂牌的地位。 案例二： 在推行环保的大潮流下，2011年4月17日晚，在第十四 届上海国际车展开幕前，宝马新能源车——ＢＭＷ 5系长轴 距插电式混合动力原型轿车基于全新ＢＭＷ 5系长轴距，在 上海世博园中国馆前宣布世界首发。它采用插电式混合动 力，是国内第一款豪华级别的新能源车。在新能源车领域 向前迈出了关键一步并取得领先地位。
透过分布全球的120个国家的行销公司宝马公司所建立的顾客群达千万人之众奠定了宝马名列全球12大生产交通运输工具集团之一的地位产值名列1993年大多数国家的汽车制造业被卷入一个全新调整时期欧洲日本也在不景气中开始类似的重新改组面对低迷的市场宝马整合市场定位和提高生产力策略绕过了汽车市场的低谷
BMW公司的历史始于1916年，公司最初是一 家飞机发动机制造商，1917年还是一家有限责 任公司， 1918年更名巴伐利亚发动机制造股 份公司并上市。 一贯以高档品牌为本，正是企业成功的基础。 BMW集团拥有BMW、MINI和Rolls-Royce（劳斯 莱斯）三个品牌。这些品牌占据了从小型车到 顶级豪华轿车各个细分市场的高端，使BMW集 团成为世界上唯一一家专注于高档汽车和摩托 车的制造商。
（10）完善的工资制度与良好的上 下级关系
宝马公司员工从来没有裁员的记忆。宝马 公司员工之间关系非常融洽。这种和谐共处关 系植根于1959年的那份劳工协议，这也是宝 马公司的力量源泉。1972年，公司将员工纳 入其利润分配体系。公司制度规定：公司实现 其当年财务指标，员工将得到相当于一个半月 薪水的奖金。 在宝马公司里，管理人员与他们的下属和 同级打成一片，这就是最大程度地减少了公司 内部的斗争现象。
家族式企业经久不衰的五大特征
家族式企业经久不衰的五大特征家族式企业要做到经久不衰，关键是要采纳专业的治理模式，并努力使家族能始终保持企业主的地位。
2020年3月• Christian Caspar, Ana Karina Dias, and Heinz-Peter Elstrodt来源：组织业务家族式企业往往是一种被忽略的所有制形式。
然而，家族式企业无所不在：从社区周围的夫妻店，到数百万支撑众多经济体的中小型企业，再到宝马、三星和沃尔玛等家喻户晓的巨头，到处都能见到家族式企业的身影。
在标普500指数所涉及的全部企业中，有1/3是家族式企业；在法国和德国的250家最大型企业中，有40%为家族式企业。
所谓家族式企业，确实是一个家族拥有企业的大多数股份，能够阻碍企业的各种重大决策，专门是董事长和首席执行官的选举。
在完成最初的创业并进入扩张时期后，家族式企业往往会在经营和治理方面遇到一些专门的挑战。
比如，接替创始人的一代代继任者可能并不善于经营，但仍旧牢牢把持着企业经营者的位子。
随着家族式企业一代代连续，家族中股东的数量将成倍增加，而真正在企业中效力的却少之又少，因此，不能理所因此地认为家族式企业始终会致力于保持自己的企业主地位。
实际上，在家族式企业中，家族的企业主地位能够连续三代的还不到30%。
然而，麦肯锡最近的一项研究说明，就长期而言，能够连续三代或三代以上的家族式企业往往比其他同类企业更具竞争力。
这些企业优异表现背后的缘故，不仅值得全球不同规模和处于不同进展时期的家族式企业关注，也值得其他所有制形式的企业关注。
要确保企业获得成功以及家族的进展壮大，家族式企业必须克服两个相互交错的难题：一是实现杰出的经营业绩，二是努力使家族始终保持企业主的地位。
为此，家族式企业必须在五个方面均表现优异，并使这五个方面和谐一致：在家族内部保持和谐的关系并了解家族应如何参与企业的经营；建立一种既能够为进展提供充足资本，又可使家族有效操纵企业核心事务的所有权结构；对公司实施强有力的治理并建立动态的业务组合；对家族的财宝进行专业治理；设立慈善基金，使家族价值观得到世代传承〔图表1〕。
德国企业管理的三大特点
德国企业管理的三大特点在世界三大企业管理模式中(美国、日本、德国),德国的企业管理模式是近年来受到世界企业界广泛推崇和学习的，就连美国的企业界也普遍认为，德国的企业管理比美国更富有活力和有效。
其特点主要有三.一、完善的职业培训机制和职工广泛参与管理。
德国是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，其法律规定的有三项：一是带职到高等学校学习;二是企业内部进修；三是由劳动总署组织并付费的专项职业技能培训。
第三项主要是针对失业人员。
在德国，要想找到一份工作，除了必备的文凭外，没有经过三年专业职业教育是不可能的，即便是一个传统经营农业生产的家庭，如果其子女没有经过专业农业训练教育，也不可能继承家业来从事农业生产。
除了成年人在上岗前必须经过专业培训，就是对口学校毕业出来的高中学生，被企业录为学徒，首先得进行三年的双轨制教育培训：每周三天半到四天在企业学习实际操作技巧，一天到两天去职业学校学习理论知识，这三年的培训费用和学徒工资全部由企业负担。
例如德国的大型客货车生产厂家慢营车辆股份公司是个有100多年历史的老企业，1999年年营业收入100多亿马克，其成功的重要因素之一就是把各级各层人员的培训当作系统工程来抓。
培训部经理麦希先生说,该公司1988年以前,80%的领导人是由外面培训的，或者是招聘来的,而现在80％是由公司自己培训出来的.由于德国企业员工队伍的整体素质十分优良，这就为职工参与企业管理奠定了坚实的基础。
德国《职丁参与管理法》明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会，然后再挑选一位中立人士担任主席。
《企业法》规定，凡职工在5人以卜的企业，都要成立职工委员会，由全厂职工选举产生,每3年改选一次，职工委员会人数的多少由企业人数多少决定。
职委会的主要任务是在工资、福利、安全、劳动时间、劳动条件、合理化建议等方面维护职工利益,资方在涉及到职工前述利益等重大问题作出决定前，必须征得职委会同意.这种由劳资双方共同治理企业的方法优点和好处很多，其一是这种决策方式能更多的考虑企业的长期发展，避免短期行为；二是劳资关系融洽，减少了工人与管理层之间的矛盾和冲突（在德国已有20多年没有发生工人罢工）；三是劳动生产率大大提高。
德国车辆管理制度历史
德国车辆管理制度历史德国是世界汽车制造业的发源地之一，也是全球车辆管理制度相对完善的国家之一。
德国的车辆管理制度历史悠久，经过多年的发展和演变，不断完善和提升，成为了世界范围内的典范。
本文将对德国车辆管理制度的历史进行详细介绍。
一、19世纪的德国车辆管理制度19世纪初期，汽车刚刚出现在德国。
那时，汽车还属于一种高端的交通工具，只有少数人能够购买和使用汽车。
在这个时期，德国的车辆管理制度还处于萌芽阶段，各个地区的管理方式各不相同，缺乏统一的标准和规范。
车辆管理主要是由当地政府和地方交通管理部门负责，管理体系不够完善，往往存在混乱和不确定性。
随着汽车工业的快速发展，越来越多的人开始购买和使用汽车。
这也给德国的车辆管理制度带来了新的挑战。
在19世纪中叶，德国开始逐步建立起了比较完善的车辆管理制度。
首先是出台了一系列法律法规，规定了汽车的登记、牌照、驾驶证等管理措施，建立了统一的车辆管理框架。
此外，德国还建立了专门的交通管理机构，负责对汽车进行注册、检验和监管，促进了车辆管理工作的专业化和规范化。
二、20世纪的德国车辆管理制度20世纪初，德国的车辆管理制度得到了进一步的完善和发展。
随着汽车的普及和交通事故的增加，德国政府开始加大对车辆管理的监管力度，加强了对交通违法行为的处罚力度，提高了对驾驶人员的管理要求，以确保道路交通的安全和畅通。
在这个阶段，德国的车辆管理制度逐渐趋于成熟，管理体系更加规范和科学。
第一次世界大战和第二次世界大战对德国车辆管理制度的发展产生了深远影响。
两次战争期间，德国的汽车工业和车辆管理制度都遭受了巨大的破坏，很多重要的管理机构和设施被摧毁。
但是，德国政府在战后迅速展开了车辆管理制度的重建工作，重新建立了车辆注册、牌照、驾驶证等管理制度，确保了交通秩序的正常运转。
20世纪中叶，德国的车辆管理制度进入了一个新的发展阶段。
由于经济的快速增长和科技的不断进步，汽车工业蓬勃发展，交通运输量大幅增加。