(房地产管理)楼盘命名要点

(房地产管理)楼盘命名要点
(房地产管理)楼盘命名要点

楼盘命名--房地产营销利器

作者: 于强、朱芳

题记:楼名如人名。我国姓名学研究源远流长,认为人的姓名决定了人一生的命运,因此,起名讲究阴阳相济、五行互补。现代社会虽然不再从易经八卦、奇门遁甲、紫微神数中寻找根据,但名性相合,平仄上口、文化凝聚、微言大意、期望盛载、形象展示的性质并未变。愉悦的名称带给人以魔幻般的吸引力。

计划经济时期没有房地产产品概念,住房由国家分配,所建楼盘也基本上没有名称,有的只是“××厂(所)家属院”、“××厂(所)福利区”,每幢楼相互之间以“×号楼”区别。房地产进入市场初期,楼盘逐渐有了自己的名称,如“纬街商住楼”、“库钞街综合楼”、“太白小区”、“西塔小区”、“青龙小区”、“朝阳新村”……等,这些名称基本上是以街道、区位、建筑标志来命名,不是来自于市场化,而带有浓厚的计划经济色彩。随着市场经济的发展,房地产市场竞争日趋激烈,各种营销手段层出不穷,知识产权、市场形象的重要性日益凸现。楼盘名称作为房地产的商标、业绩的标识,日益被开发商、政府、置业者所重视,每个楼盘或住宅区随即都有了经过政府部门或专门机构正式批准备案认可的公开名称。可以说,楼盘命名已成为房地产营销不可或缺的利器,其作用也是其他营销手法所无法取代的。

一、楼盘命名的重要性

1.市场核心定位的反映

随着策划机构介入,房地产开发日趋规范,在楼盘的市场定位完成以后,楼盘命名就是市场核心定位的反映。楼盘名称或文化底蕴深厚,或意味深长,或灌输新居住理念,或反映地域特征,或展示品牌形象,或诉说亲情温馨,总之与楼盘定位紧密相关。

2.市场的第一驱动力

楼盘名称是面向市场的第一诉求。一个极具亲和力、给人以审美愉悦的楼盘名称,可让客户产生第一印象,并会强化置业者的第一印象,虽然未必起决定性的作用,但富有内涵的案名,至少可吸引目标客户对楼盘本身的关注,以至于引发现场看房的欲望。成功的案名使全程策划与营销战略事倍功半。

3.给置业者的心理暗示

案名的第一印象,贯穿于房地产营销的始终,甚至在整个看房、选房、签约的过程中,都发挥着潜移默化的作用,它的功能性、标识性、亲和力都会给顾客以强烈的心理暗示与鼓动。

4.开发商给置业者的承诺

楼盘名称实际上是开发商为自己楼盘向置业者的公开承诺,开发商既要使楼盘属性、功能与楼盘名称相一致,而且要保证名实相符——案名引发置业者美丽的憧憬与楼盘的现实存在相一致。

4.楼盘市场品牌的昭示

好的楼盘名称有横空出世与非同反响之感,当它或的职业者的喜爱和认同时,就可以起到促进销售的效果,甚至可以成为品牌,这对于大型住宅区分期开发楼盘的后期销售至关重要,意义重大。

二、楼盘命名原则

楼盘广告往往大而醒目,且宣传持久而集中,人们不论购房与否都会被其庞大的气势所吸引。因此,构思巧妙的楼盘名称,不仅能强烈地吸引人们的注意力,激发关注者的联想,而且能使关注者不自觉地为她赋予新的内容,从而引发潜在用户对楼盘的关注与想往,这无疑会给楼盘销售带来好的影响。

房地产命名就像给人起名字,虽然尽可由策划人员依据本案的地理位置、周边环境、竞争楼盘特色、总体规划、风格品位、历史脉络、风土人情等自由创意发挥,但要起一个寓意贴切、涵盖深邃、新鲜贴切的好名字却很难,笔者根据经验,以一家之言总结如下。

1.楼盘命名要打破惯例,富有创意,不落俗套。尽量避免以“××花园”、“××公寓”、“××广场”、“××大厦”、“××小区”、“”、“××中心”等形式、或地名、街区名命名楼盘,既俗套,又容易雷同,而且不易起出富有特色的名称。

2.楼盘命名应富有时代气息,除非楼盘定位情况特殊,尽量少用不为大众所熟知的字眼,如“××邸”、“××峰”、“××第”、“××台”、“××堡”、“××坊”等。这些后缀,古老而悠久,盛载着厚重的历史与文化,但缺乏时代气息,带给人的心理暗示是灰暗、封闭和缺少阳光的感觉,大型住宅区尤不适宜采用。

3.近来楼盘命名以“村”、“庭”、“居”、“庄”、“阁”、“轩”等为后缀似有上升趋势,这些后缀,文化品位较高,虽然同样古老,却没有腐朽气,有老、庄的神秘飘逸感,如“××村”给人以群体归属感,“××庭”给人以高尚独立感、“××居”悠闲潇洒的空灵感、“××庄”回归自然颐养天年感、“××庐”格调文化的品位感。但“村”、“庭”、“庄”适宜大型住宅区,而“居”、“阁”、“轩”适宜于组团命名或独立、小型楼盘。

4.楼盘名称标识性强,个性突出,要体现楼盘的差异性及与众不同,并与市场形象定位相吻合,命名时,可以强调楼盘的地理,如“虹口典范”、人文,如“汉唐龙脉”、环境,如“云

间水庄”、品牌,如“紫薇花园”、“万科星园”、楼盘的定位,如“唐御康城”(功能定位)、“北美经典”(风格定位)、“钻石王朝”(目标市场定位——高收入阶层)、“万家灯火”(目标市场定位——普通收入阶层)等。

5.楼盘命名除应具有较强的人情味和感染力,在字面、寓意都具有温馨感和亲和力,在此基础上案名又具有地域特色,则楼盘就更加富于吸引力。地域特色包括两个方面,一是本地文化,一是异域文化。本地文化有较强的亲和力和人情味,但往往腐朽、落后和缺乏新意,不能满足人们对外界文化的天然追求心理。异域文化新颖、时尚、感染力强,但又易于画虎类犬,脱离地域特点,案名容易名实不符,以“阅(悦)海豪庭”为例,案名很港台化,最适宜于广东沿海,次适宜于江浙沿海,山东也还勉强(“阅海”尚可,“豪庭”勉强),辽宁就值得探讨,用于西北则贻笑大方,且不说无海可阅(悦),经济收入也“豪”不起来,给人以“土财主”的感觉。

6.楼盘名称要起到筛分客户的作用,因此命名要与楼盘属性相符,如以贵族帝王式、欧美名胜式命名的楼盘,则多为高收入阶层的公寓或别墅;以福禄寿传统式、温馨亲切式、风花雪月式命名的楼盘,则多为廉价的平民化住宅或经济适用房;山水风光式面对的是收入中上等阶层要求提升居住质量的高尚住宅;庭台楼阁古典式面则对的是文化层次较高的职业者,以“阁”、

“轩”多为单幢多层、小高层建筑;“大厦”、“中心”“广场”多为商务或商住单幢或双体高层、超高层建筑;“公寓”多为商住单幢多层、高层建筑;“苑”、“园”多为普通住宅;“庐”、“第”、“邸”多为高级住宅……。

7.楼盘要取得销售成功,要凸现楼盘自己具有而其他竞争楼盘所没有的、且又为广大购房者所接受的产品优势点,楼盘名称作为载体可以突出和强化这些优势点,而以地名标示的,如“兴庆小区”、“柿园新村”等,或以建筑标示,如“青龙小区”等,或以功能标示的,如“××证券大厦”,这样的命名只是告诉一般信息,并不是营销手段的一部分。纵观西安楼盘命名,能与楼盘最大优势点相结合的命名凤毛麟角,反映生态、绿色、环保、健康的命名更是少见。

8.楼盘命名除考虑项目的大小(如园、苑、轩、村、厦显然规模不同)、定位、品位格调(如“新村”、“新花园”、“小区”、“广场”、“中心”等品位格调显然不足),暗喻物业的风格和档次外,最好有一定的文化含量,而蕴含中外历史文化积淀的楼盘名称是为上乘。如“卧龙山庄”、“汉唐龙脉”、“开元盛世”、“雅典娜”、“高山流水”、“上林苑”、“寒舍”等。

9.楼盘名称还要从义、音、形上进行综合审视,要好记、好念、好听、好看。义,要寓意美好、令人遐想、避免歧义;音,

要平仄适当、避免拗口、利于传播(如“唐园新苑”、“缘源园”等);形,要印、草皆宜、大小清晰、搭配美观。

10.楼盘名称不仅要与楼盘属性相符,而且要名实相符。如普通住宅却命名“××国际”、经济适用房却命名“××豪苑”,使目标用户望而生畏,“以为神”;而高收入阶层容易认为是“挂羊头卖狗肉”,使开发商丧失信誉;如别墅本是成功人士社会经济地位的象征,楼盘命名要高贵显赫,让居住者感到荣耀和骄傲。若命名“福来花园”、“××人家”、“××新世纪”,就不能满足成功者被周边尊重、被社会承认的心理需要;如铺块草坪起名“绿洲”,挖坑灌水起名“湖光”,开渠堆丘命名“山水”等等,这种名实不符的楼盘不仅在置业者心中造成极大的期望落差,在市场上也就同时丧失了置信度与号召力。

随着市场竞争与房地产开发的规范化,楼盘名称已从一般的标识符号演变成楼盘整体营销的一个组成部分。上文所列举的案名,仅仅是笔者在万花丛中采撷的其中的几朵,即便如此,它的绚丽多姿,昭显着房地产市场的繁荣与旺盛,昭显示中国文化的博大精深。

房地产成本管理体系

成本管理体系 长期以来,房地产企业因为行业的高利润,一般都不是十分的关注成本管理,在当前地产新政的形势下,由于政府行为日益规范、市场竞争加剧,加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。 要加强成本管理,必须建立起系统的成本管理系统,对于房地产企业,成本管理系统应包含三个层面的内容,最基础的是成本管理的流程与制度体系,其次是每一个阶段的控制要点和知识积累,第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。 成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系,分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承,从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施,如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言,建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。 一、目标成本管理体系 所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划,目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一,也是编制成本责任考核指标的基础文件。 由于房地产企业自身的特点,地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细,但是房地产工程成本管理要实现主动控制,就要做到“算了以后再做”,而不是“做完后再算”,要实现这个目标,我们就要对房地产工程成本目标进行测算,做到花钱明明白白。事实上,如果有好的方法和成本数据的积累,建立目标成本的并不难。 在实际操作中,目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中,原则上,每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算,这个时候主要是对投资的可行性进行估算,然后随着方案的不断深化,目标成本开始逐渐的准备和细化,到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。 从流程上讲,建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验,测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路,明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系,将单方建筑安装成本分解到各分包工程上,测算各分包工程的单位成本,检讨是否与选材用料标准吻合,如不吻合,调整有关要求或标准,重复上述步骤。

房地产公司成本管理制度

********有限公司 成本管理制度 第一章总则 第一条为了规范********有限公司(以下简称公司)成本管理工作,加强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力, 根据国家有关法规政策和********集团公司成本费用管理的有关要求、结合公司实际,制定本制度。 第二条本制度适用于公司本部及所属全资房地产开发子公 司。 第三条本制度中的成本包括项目成本、行政费用、营销费用、财务费用等。 第四条公司成本管理坚持“预算先行,过程控制,指标预警, 考核奖惩”的原则。 第五条公司成本管理的基本任务,是通过对成本费用的预 测、计划、控制、核算、分析和考核,正确反映公司的经营成果, 挖掘降低成本费用的潜力,努力降耗增效。 第二章项目成本管理 第一节管理机构及职责 第六条本制度所指项目成本主要包括土地成本、建安成本、 配套费用、开发间接费用等。项目成本管理坚持“以市场需求为导

向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的”。 第七条成本管理机构 第八条公司本部的项目成本管理职责 (一)制定、修正公司项目成本管理制度,督促、指导各子公司建立完善本单位成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 (二)进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给公司和各子公司管理层作决策参考;保持对国家有关法规政策和公司成本管理环境的了解,协助子公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 (三)组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听

证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,帮助子公司做好项目前期策划中的成本控制。 (四)组织进行项目立项审查,审查的重点是: 1、立项资料是否齐全、规范; 2、市场定位是否明确、恰当; 3、投资成本估算是否经济、合理; 4、投资回报是否符合公司利润目标要求; 5、投资风险能否有效控制。 (五)跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编公司成本报表;分析、总结项目成本控制情况,协助、督促各子公司做好项目操作过程中的成本控制工作。 (六)建立成本信息监控中心,及时收集各项目成本动态资料,为公司管理层提供充分、有效的决策依据,并按要求将有关意见反馈给各子公司。按季度组织召开成本分析会,就项目建设过程中涉及重大成本问题进行研讨、分析。 (七)组织公司项目成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广公司内外成本管理经验,寻求降低成本的有效途径,促进公司成本管理水平的提高。 (八)根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况,考核项目的成本降低率、投入产

房地产全成本管理

房地产投资全成本管理 一、可行性研究分析 1、含义和目的 房地产开发项目可行性研究是在项目投资决策前,对与项目有关的社会、经济和技术等方面情况进行深入细致的研究;对拟定的各种可能建设方案或技术方案进行认真的技术经济分析、比较和论证;对项目的经济、社会、环境效益进行科学的预测和评价。 可行性研究的根本目的,是减少或避免投资决策的失误,提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。 2、成本管理中的意义 a.作为申请项目核准的依据 b.项目申请投资的依据 c.是筹集建设资金的依据 d.是开发商与有关部门签订协议、合同的依据 e.是编制下阶段规划设计的依据 3、可行性研究分析构成 一般来说,一份正式的可行性研究报告应包括封面、摘要、目录、正文、附表和附图6个部分。 ①.封面 ②.摘要 ③.目录 ④.正文:通常包括的具体内容有:项目总说明、项目概况、投资环境研究、市场研究、项目地理环境和附近地区竞争性发展项目、规划方案及建设条件、建设方式与进度安排、投资估算及资金筹措、项目评估基础数据的预测和选定、项目经济效益评价、风险分析、结论与建议等12个方面。项目可行性研究报告如用于向国家计划管理部门办理立项报批手续,还应包括环境分析、能源消耗及节能措施、项目公司组织机构等方面的内容。 ⑤.附表 ⑥.附图 4、可行性研究投资分析案例 二、项目总投资组成 1、项目总投资 包括项目全部投资成本费用,不含房地产各种所得税费用。 项目总投开发建 设成本 开发产品成本(占开发建设成本98.4%) 固定资产投资(占开发建设成本1.6%)经 营 经营资金 运营费用

资成 本修理费用 经营税金及附加其它经营成本费用土地增值税 2、开发建设成本 包括土地费用、工程成本、销售成本、管理费用、财务利息等,具体组成见下表: 开发建设成本费用 工程开发成本一、土地费用 二、前期工程费用 三、基础设施建设费 四、建筑安装工程费 五、公共配套设施建设费 六、开发间接费 管理费用七、管理费用销售成本八、销售费用 财务费用九、开发期税费 十、其它费用及不可预见费十一、利息 3、经营成本 经营成本经营资金 运营费用 修理费用 经营税金及附加其它经营成本费用土地增值税 三、开发建设成本控制 1、工程开发成本 1.1、成本控制相关名词解释 ①、目标成本:指对将要发生的项目预先确定的在一定时期内和经过努力所要实现的成本 和利润目标,是项目成本的控制线。 ②、责任成本:将目标成本进行责任分解,结合各专业岗位的职责,明确在成本管理中“谁 来做”,“做什么”的关系,将目标成本落实到实处。 ③、进度成本预警(动态成本):动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。指 项目实施过程中的预期成本,通过适时反应目标成本和动态成本的差异,帮 助相关部门及时发现问题并解决问题,实现对成本的控制,并在项目整个生 命周期任一时间点,都能适时分析。

恒大房地产项目动态成本管理流程

恒大房地产项目动态成 本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料,WORD文档,可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程,加强动态成本控制,建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本:指工程项目中的即时成本,主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理; 4.1.2.负责根据项目开发目标成本,按月度定期(每月30日完成)编制项目成本信 息报告; 4.1.3.根据项目开发阶段,负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请; 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控; 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理; 4.1.6.负责定期(每月25日)提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制; 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制; 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制; 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制;

4.2.2.负责项目现场的工程成本管理,包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制; 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作,确保项目成本不超过目标; 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制; 4.3.4.负责定期(每月25日)向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用; 4.4.2.负责定期(每月25日)向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制; 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制; 4.5.3.负责定期(每月25日)向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后,成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本,分解 目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书,经公司审批通过后,由总经理下发给各个责任部门。(目标成本控制责任书)。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下: 5.1.1.1设计部:负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计 类成本等; 5.1.1.2项目工程部:负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等; 5.1.1.3项目拓展部:负责控制项目前期费用; 5.1.1.4营销部:负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部:负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的 管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理,包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。

房地产企业成本管理的特点

房地产企业成本管理的特点 一、房地产企业的成本特点 房地产企业的成本主要包括三部分:土地、土建、设备费用,配套及其他收费支出,管理费用和筹资成本。下面将针对这三大成本进行分析。 1、土地、土建、设备费用 这是房地产开发成本的主体内容,大致占总成本的80%。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前,都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算,计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本(俗称楼面地价),以此来进行项目的可行性评估。 2、配套及其他收费支出 主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质,如档案保证金、绿化保证金等,但由于种种原因,企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多、标准不一,许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行,任意性很强,标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出,一般占项目总投资的10%~15%。房地产开发商通过各种途径,

运用各种方法减少这部分费用支出,是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。 3、管理费用和筹资成本 房地产开发与其他一般行业相比,具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此,大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要,这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好,对合理控制开发成本、体现经营成果,将起到非常重要的作用。 二、房地产企业加强成本管理的措施 1、针对不同房地产企业特点进行成本管理 根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型,每类房地产企业经营的业务不同,导致成本管理的内容和特点有很大区别,这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。 (1)综合型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主,覆盖了房地产开发的所有环节,涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。该类企业资金集中统一管理,物资集中供应管理。其成本管理包括:一是采取低地价,大规模的投资策略。二是控制设计成本。三是物资集中供应管理,大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购,降低材料成本。四是以低价换周转,项目价格经常是周围可比项目一半,批次日均销售率达到78%,年度平均积存率仅为2.5%。五是对业务链条

建筑设计管理要点

建筑设计管理 一、目的 将项目开发的理念及意图,项目策划的要求,通过调研所确定的市场需求以及开发商对项目开发的投资成本、进度、质量等诸多要求通过专业设计人员的设计,以图纸、文字说明、概算等表现形式确定下来,为后续的工程实施工作确立一个科学、严密、详细、清晰的书面依据。 二、适用范围 1.公司物业开发项目的规划设计、建筑环境方案设计、初步设计及施工图设计。 2.公司物业开发项目的特种专业设计,包括供电设计、供水设计、供气设计、室外管线设计、弱电系统设计及其他特种专业设计。 三、控制目标与控制点 控制目标控制点 确保公司的开发理念及意图、市场及消费者需求、项目开发策略要求等能通过各阶段方案设计充分体现·通过考察及综合评价选择参与方案投标的设计公司 ·组织编写方案设计任务书 ·各级设计管理人员与各设计公司充分沟通 ·成立内部评审委员会对各设计方案会审及调整 ·给予参与方案投标的设计公司以平等竞争的机会,充分挖掘其智力潜能 ·认真组织好政府部门召开的方案评审会,确保最优方案中标 确保各合作方对方案设计的介入·物业管理公司项目负责人参与内部评审 委员会

·在各设计阶段成果确定后召开开发公 司、设计公司、物业管理公司、监理公 司、特种专业公司联席技术交底会 确保初步设计能对方案设计进一步优化·认真分析、筛选方案评审专家提出的意 见和建议 ·即时调整各方产生的新的设计要求 确保施工图设计能详尽、快速、准确的完成。·通过招标选择施工图设计公司·通过挑选组建施工图设计人员小组·组织编写明确的施工图设计任务书·设立奖惩机制 确保设计成本控制在预算范围内·各设计阶段都即时做好相应经济测算工 作 ·与政府部门及行业主管部门充分沟通, 争取政策优惠 ·设计全过程的成本跟踪控制 确保设计工作按时完成·确定合理的设计工作完成时间 ·合理处置变动的、增加的设计工作量 ·设计奖惩机制 确保设计变更更合理有效·提出变更的合理性 ·对变更成本的测算 ·变更设计的内部审核及控制

房地产企业成本管理方法

房地产企业成本管理的四步法 随着中国房地产市场由成长期步入成熟期,地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润,除了必须提供适销对路的房源外,还应该降低开发成本,严格控制各项费用支出。“利润=销售收入-成本费用”这一众所周知的简单公式,充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平?我们根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践,结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验,总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是:制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析: 一、制定目标--目标成本 目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标,是项目成本的控制线。 许多项目成本失控的一个很重要原因是:事先没有建立明确的目标成本,即便有也是相对粗线条的,通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时,这个“大致的数”往往就经不起推敲,无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。 目标成本法的基本思想:制定目标成本,将目标成本按规范的成本结构树层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上,把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。

影响目标成本制定准确性的原因 1)项目进度太紧:基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要,房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧,许多项目匆匆上马,为了赶时间/赶进度,经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成,就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。 另外,也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算,实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”,这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”,其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。 “欲速则不达”,为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端,严格规范开发流程,重点加强“规划设计”、“招标”环节,积极推行“目标成本管理”,取得了不错的效果。 2)缺乏规范的目标成本测算体系:从项目管理的角度看,房地产项目具有较高的复杂度,项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制,因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施,即建立企业内部的“目标成本管理规范”。 规范的目的: 保证目标成本的准确性:通过制定统一的流程与标准,使目标成本的准确度不因项目差异而不同。 实现项目间的成本数据共享:通过项目间成本数据的对比分析,可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外,我们还能很好的利用历史数据,为新项目提供指引,避免犯重复错误,并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。 规范的方法:

房地产企业成本管理的四步法

随着中国房地产市场由成长期步入成熟期,地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润,除了必须提供适销对路的房源外,还应该降低开发成本,严格控制各项费用支出。“利润=销售收入-成本费用”这一众所周知的简单公式,充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平?明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践,结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验,总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是:制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析: 1.制定目标——目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标,是项目成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是:事先没有建立明确的目标成本,即便有也是相对粗线条的,通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时,这个“大致的数”往往就经不起推敲,无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。目标成本法的基本思想:制定目标成本,将目标成本按规范的成本结构树层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上,把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。影响目标成本制定准确性的原因1)项目进度太紧:基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要,房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧,许多项目匆匆上马,为了赶时间/赶进度,经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成,就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外,也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算,实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”,这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”,其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。“欲速则不达”,为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端,严格规范开发流程,重点加强“规划设计”、“招标”环节,积极推行“目标成本管理”,取得了不错的效果。2)缺乏规范的目标成本测算体系:从项目管理的角度看,房地产项目具有较高的复杂度,项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制,因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施,即建立企业内部的“目标成本管理规范”。规范的目的:[!--empirenews.page--] 保证目标成本的准确性:通过制定统一的流程与标准,使目标成本的准确度不因项目差异而不同。实现项目间的成本数据共享:通过项目间成本数据的对比分析,可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外,我们还能很好的利用历史数据,为新项目提供指引,避免犯重复错误,并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。规范的方法:建立规范的成本结构树:综合公司开发项目的特点,提炼出一套能兼容所有项目的全成本树,作为目标成本制订的基线。建立规范的流程:定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算,如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订,并形成最终的目标成本,指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。 2.明确岗位职责——责任成本体系“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。谁来做?我们有哪些岗位与成本控制有关?做什么?这些岗位分别对哪些成本控制指标负责?怎么负责?如何评价?“责任成本体系”包含四大要素,即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义,我们就可以建立起责任成本体系的基本框架,从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标

房地产成本管控学习心得

成本全过程精细化管控培训的学习体会 两天的房地产成本全过程精细化管控培训已经结束了,虽然时间不长,但两天下来我的收获却是比当初想像的要多的多,以前也学过成本管控方面的知识,但自己对于成本管控的理解还仅限于财务预算上,通过这次的培训,对于成本管控有新的感悟,有了更深刻的理解。下面将自己的一些体会与大家一起分享。 培训的内容让我懂得了成本管控贯穿于企业管理全过程,企业在总收入一定的条件下,企业想提高利润,必须降低成本。成本管控的好坏,直接影响企业盈利。成本管控不是无休止的研究过去的错误、而是集中注意现在的经营活动,尤其是将来的经营活动,以保证通过有效的方法实现既定成本目标。成本管控是以效益目标为目的,对成本进行事前测定、事中控制、事后考核,从而把成本由传统的事后算账发展到事前控制,形成全过程控制、精细化管理、全员参与的多层次、全方位成本管理体系。成本管控的中心工作就是如何在保障质量符合设定的目标所花费的系统成本最优或较优的创造性管理活动。地产集团层面成本控制工作,最主要的任务就是着眼于大成本的统筹策划、目标管理、监督管理、协调控制,包括项目运营成本、人工成本、能源成本等。 成本控制好坏,关键在于成本管理能力,关键在于管理理念思路、方法措施。

成本管控首先要做好财务预算,培训使得我们懂得一个优秀的预算的重要性,一个优秀的预算将在企业的运营过程中起到非常重要的作用,好的预算将使得企业的运转完全掌握在决策者手中。 预算应加强计划性、讲究科学性、强化实用性。预算是根据发展计划和任务编制的年度财务收支计划。科学、合理的预算是年度内资金来源和各方面支出的合理统筹,是进行各项财务活动的前提和依据,是一定时期内发展的保障。随着公司的发展,预算管理的科学、全面、细化的要求也需要越来越高,由此可见年度财务预算的作用与地位也显而易现。 没有事前的财务预算,就对财务收支心中无数,全年资金运作也无从知晓;没有事中的严格控制,预算执行就得不到保证;若没有事后对预算执行的分析,则会看不到工作中的成绩和缺点,不能吸取经验和教训,从而也不能进一步提高管理水平。可见,对预算执行结果的全面分析是预算管理各环节中重要一环。在预算年度终了时,应当清理核实全年预算收入,支出数字和往来款项,做好决算数字的对帐工作,系统地整理和积累财务基础资料,通过系统资料分析,可以总结一年预算执行,平衡收支,资金使用效益等方面的经验,同时对于与预算指标有较大差异的收支项目要进行分析,找到问题的症结所在。比如,当年维修费比上年度增加较多,如果是老小区,房屋,建筑物等按计划进行普遍的维修,开支多一些是正常的,也是必要的;如果是新小区,则可能存在问题。还有差旅费,招待费开支方面,都是有节约的潜力可挖的。预算执行结果报告主要包括预算收支的实际完成

2018版万达广场建筑专业方案设计管控要点(V1.0)

2018版万达广场建筑专业方案设计管控要点v1.0 管控分项序 号 建筑专业管控要点 问题 级别 设计 自查 所长 审核 备注 总体要求:使用最新版本的图框及指标表 (一)总平面图管控要点 A 总图方案制 图 标 准 1 必须清晰表示指北针(含当地风玫瑰图)、用地红线、建筑控制 线、主要道路交叉点标高、高层退线、多层退线、地下轮廓 线、比例尺等。 B □□ 2 总图应表示地面停车、非机动停车停车场和绿地,消防通道及 消防扑救场地。 B □□ 3 必须清晰表示用地周边现状,尤其是可能被遮挡的现有建筑的情 况。 C □□ 4 必须用文字和箭头标注购物中心室内步行街、地下机动车库、写 字楼、酒店主要出入口的名称和位置。 C □□ 5室外自持商铺和销售商铺需用不同的颜色或图案进行区分。 C □□6 必须标明周边现状及规划道路名称,(规划道路需标识道路通车 时间)、公交车和出租车停靠站点、轨道交通站点位置并符合技术 要求,停靠站点尺寸为3.5米x50米。 C □□ 7 总图应表示入口广场面积、步行街总长度、建筑高度,地上、地 下建筑面积,总租赁面积,正负零标高及购物中心主要出入口标 高。 C □□ 8 总图应标注用地红线尺寸、购物中心轮廓尺寸、室外步行街主要 尺寸。 C □□ 9 需按1:2000的比例准备图纸(签字版可为比例尺中常见比例或是 其倍数)。 A □□ 总 体 要 求 10规划院必须严格执行交底单内所有规划指标,具有相关部门联系 函除外。 A □□ 11必须将设计中可能产生设计风险,导致方案发生颠覆性调整的内 容用文字标注在图纸风险提示栏当中。 A □□ 12总平面图应标识项目主要规划指标。分地块拿地的情况须标示清 楚,并在指标表中分列。 B □□ 13 用地周边如有日照遮挡情况时,需附日照测算图,并说明日照遮 挡情况(包括遮挡户数、减效户数等),图纸套用标准图框(同总 图)。 A □□ 14 严寒地区购物中心入口避免朝向北方。 A □□15 购物中心一般设置两个或两个以上入口广场,入口广场应结合 城市主要交通道路及步行街主要出入口设置。相邻的室外商业 街入口应与购物中心入口整合设置。室外广场最小进深不应小 A □□

房地产成本管理全案(完整版)(1)

浅谈房地产成本管理 经营管理部刘工房地产实施阶段的项目管理包括成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调。而成本控制管理是房地产项目管理中重要的组成部分。 什么是房地产的成本?房地产开发企业在城市规划区内土地上通过基础设施建设、房屋建设,进行商品房销售等生产经营活动,以达到盈利的目的,就必须耗费一定的资源(人力、物力和财力),其所耗费资源的货币表现称之为成本。也就是说要想盈利,就必须要进行生产经营活动,而进行生产经营活动就必然带来成本的消耗。 什么是房地产成本管理?充分调动和组织公司全体人员,在保证工程质量的前提下,对工程建设、营销策划等生产经营过程的各个环节进行科学的管理,力求以最少资源消耗来获取得最大的利润。成本管理不完全等于省钱,花得多会浪费,花得少不一定就节省了,我们要的是价值的最大化,花多花少不是重点,花的有效才是关键,就是我们通常说的“物有所值”。 从纵向上来说,房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房,每一个阶段的实施都会产生一定的成本,也会影响下一阶段实施而产生的费用,就通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门,每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。

房地产开发整个项目的成本构成:时间上是从立项到竣工各个阶段发生的总成本,空间上是各个阶段每个部门生产经营过程中各个环节所产生成本的总和。成本管理的阶段强调全过程,成本管理的主体强调全员,成本管理的对象强调全方位,即成本管理的三全性,所以从理论上讲成本管理是一种全面的管理方法。 建立成本管理体系,就是按照项目投资的构成进行分解,或直接按照公司的“组织架构”的工作运行职责进行分解,分解到执行主体,落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现,真正做到“权责明晰,有据可依”。 目标责任成本管理体系中主要的要素是目标成本和对应的责任人,明确工作目标成本,目标成本是公司基于市场状况、经营计划及产品的市场定位,根据预期市场售价和目标利润进行预先确定的,分解到各阶段和各部门的目标成本。明确责任人,责任人就是各阶段工作运行中动用资源的各个部门或员工,成本管理体系建立的目的:令全员实施自觉的成本管理行为,其要素:(1)目标成本和责任范围;(2)责任人(3)评价标准;(4)评价人。 请休息一下,广告时间到啦:) 见见呗是首款可以让用户找到对的人的社交APP 见见呗先通过展现用户学历,毕业院校,职业,颜值,兴趣勾勒个人形象。 再通过契合度测试,匹配用户的人生观,价值观及生活理念,展示个人性格特点。 增加相知板块,深入了解对方想法,问你想问。 对的人就在这里,你不来试试么? 目标责任成本管理体系是在“组织架构”建立时就形成的基本框架,这样各部门的工作流程可以根据各自的目标成本自我约束地运行。成本控制过程中要有专门的部门跟踪检查其他各部门目标成本的

万科房地产全套成本管理及流程

万科房地产全套成本管理及流程

目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 (1)总经理职位说明书 (2)副总经理(分管经营)职位说明书 (3)副总经理(分管营销)职位说明书 (4)总工程师职位说明书 2.项目前期部 (1)项目前期部经理职位说明书 (2)投资发展主管职位说明书 (3)项目开发主管职位说明书

(4)项目规划主管职位说明书3.设计管理部 (1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书 4. 商务部 (1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书 5. 工程管理部 (1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 (1)办公室主任职位说明书(2)人力资源主管职位说明书(3)行政主管职位说明书 (4)档案主管职位说明书

三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 (1)企业项目投资管理制度 (2)企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 (1)项目阶段投资回收分析表 (2)企业年度总体经营计划书 (3)投资项目竞争分析调研表 (4)项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 (1)企业经营决策管理流程 (2)年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 (1)年度经营计划方案 (2)项目投资分析方案 (3)项目拆迁安置方案 四.万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 (1)工程设计管理制度 (2)设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具

关于房地产行业成本管理

关于房地产行业成本管理 随着经济的发展及社会的进步,房地产成本管理在房地产开发过程中起着越来越重要的作用,成本管理伴随着项目全过程,是企业经营的重要组成部分,加强成本管理,降低成本成为提高企业经济效益的关键。 1我国房地产市场现状 目前正值房地产的低迷期。在整体交易量萎缩的情势下,CPI指数居高不下,地价、劳动力价格、原材料价格等等这些硬性成本都在上升,房地产开发企业的利润空间不断缩减。在不久的将来,地产业将逐渐成暴利一微利一薄利行业转变,房地产企业要想在这种激烈的竞争环境中谋求生存和发展激必须提高自己的核心竞争力.加强企业的成本管理。同时,在目前的房地产生存环境日益恶化的情况下,越来越多的企业开始关注和重视成本管理和控制这个和经济效益(利润〉直接挂钩的重要环节。 2房地产成本管理的概念及组成

房地产成本管理就是指在房地产项目开发全过程中所发生的全部成本和费用支出总额。房地产成本不仅指耗费已发生的实际成本,还包括预计在经营活动中,可能发生的预计成本以及变动成本。“成本管理”的最终目标是将成本合理的揭示出来,并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”,以达到“效益〈利润、品牌等〉最大化”。成本控制是指企业生产经营过程中发生的成本、费用通过一系列方法进行预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等的科学控制工作。 成本管理是贯穿房地产开发业务的一条极为重要的轴线,通过参与决策、拿地、定位、策划、营销、设计、招投标、施工、材料采购、竣工验收、后评估等各环节,分析对比,实现项目价值最大化,成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益提升价值。 房地产成本主要由土地费用、前期工程费、建筑安装工程费、市政公共设施费用、管理费用、贷款利息、税费、其他费用等组成。 3房地产成本管理的原则

房地产成本管理要点

房地产成本控制要点 - 摘要:房地产项目经营的效益取决于销售收入的大小和成本支出的多少。房价调控的市场环境下,房地产开发企业对成本费用的控制提出了更高的要求。对于全过程成本控制的理论研究业界已经较为深入,现就全过程控制的实践得出的经验进行总结。 一、项目成本控制阶段划分及主要任务 根据项目的开发过程,按照全过程动态成本控制的管理思路,我们可以将控制分为以下三个阶段: 1.事前控制。及时、科学的编制各阶段成本指标,提供项目决策、指导限额设计是事前控制的要求。成本指标的编制划分为三个阶段: (1)决策阶段的成本测算。根据项目的地价、规划设计要点、配套情况、行政性收费标准、项目初步定位、概念规划草案等资料编制,为项目的可行性决策提供成本测算及赢利预测方面的数据。 (2)规划阶段的成本概算。根据修详规批复资料、营销策划建议、项目统一技术标准编制。该阶段指标将检验成本测算中技术经济指标的落实情况,并作为方案设计的成本限额。 (3)方案阶段的目标成本。根据单体方案、园林景观方案、营销策划方案等编制成本指标。该指标经审批后将作为项目的总控目标成本,也是对进行动态成本控制的依据。 2.事中控制。主要体现为项目实施过程的招标采购、变更、签证、付款的成本控制。加强招标过程中定标价与成本指标核对,强化通过设计优化控制成本;通过资源整合,加强集中采购控制施工成本;控制变更、签证产生的不可预见成本;加强项目安全、进度、质量管理

减少隐性成本;审核付款计划及金额,既要保证项目推进也要保证资金的支付安全。

3.事后控制。主要体现在结算中的成本控制及后评估。统筹安排加快结算的推进,保证与供应商的合作关系以降低机会成本;通过结算数据及时编制项目成本后评估,积累成本历史数据库,更好的指导新项目成本指标的编制,达到循环改进的目标。 二、事前控制阶段的注意事项 (一)项目决策的成本控制 决策阶段的成本控制是宏观的、战略层面的,也是决定项目成败的,必须深入调研,慎重决策。项目销售成本归纳为地价、建安成本、融资成本、费税。根据产品类型的初步定位及成本历史数据库可框定建安成本,融资成本及费税也容易框算,土地有无瑕疵,地方政府有无特殊规定是影响成本较大的不确定因素,是该阶段要重点调研的。因此买地决策前应组织设计、工程、成本人员对地块进行实地查勘,收集地形、地质、三通一平、外水外电等市政配套条件资料进行成本评估。 (二)项目定位的成本控制 项目前期产品定位对成本及盈利预测影响较大,准确的市场定位是指导设计顺利开展,避免设计反复的有力保障。产品的定位也要结合市场的变化相应调整,保证项目预期效益的实现。 (三)设计过程的成本控制 设计阶段是控制建安成本的切入点,设计要根据营销定位快速反应,成本控制部门要及时核算限额设计的落实情况。

万科公司地产成本管理制度

目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 (一)集团总部的成本管理职责(二)开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 (一)成本监控系统 (二)成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制

(一)立项环节的成本控制(二)规划设计环节的成本控制(三)施工招标环节的成本控制(四)施工过程的成本控制(五)工程材料及设备管理(六)竣工交付环节的成本控制(七)工程结算管理 (八)其他环节的成本控制五、附则 万科企业股份

房地产成本管理制度 (讨论稿) 一、总则 1、为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合集团成本管理的要求和经验、教训,制定本制度。 2、成本管理的基本原则是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规操作为手段,提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。

二、房地产成本管理职责 (一)集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度,督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考;保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解,协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是: ◆立项资料是否齐全、规; ◆市场定位是否明确、恰当;

房地产企业成本管理的特点

一、房地产企业的成本特点 房地产企业的成本主要包括三部分:土地、土建、设备费用,配套及其他收费支出,管理费用和筹资成本。下面将针对这三大成本进行分析。 1、土地、土建、设备费用 这是房地产开发成本的主体内容,大致占总成本的80%。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前,都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算,计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本(俗称楼面地价),以此来进行项目的可行性评估。 2、配套及其他收费支出 主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质,如档案保证金、绿化保证金等,但由于种种原因,企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多、标准不一,许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行,任意性很强,标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出,一般占项目总投资的10%~15%。房地产开发商通过各种途径,

运用各种方法减少这部分费用支出,是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。 3、管理费用和筹资成本 房地产开发与其他一般行业相比,具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此,大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要,这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好,对合理控制开发成本、体现经营成果,将起到非常重要的作用。 二、房地产企业加强成本管理的措施 1、针对不同房地产企业特点进行成本管理 根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型,每类房地产企业经营的业务不同,导致成本管理的内容和特点有很大区别,这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。 (1)综合型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主,覆盖了房地产开发的所有环节,涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。该类企业资金集中统一管理,物资集中供应管理。其成本管理包括:一是采取低地价,大规模的投资策略。二是控制设计成本。三是物资集中供应管理,大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购,降低材料成本。四是以低价换周转,项目价格经常是周围可比项目一半,批次日均销售率达到78%,年度平均积存率仅为2.5%。五是对业务链条

房地产目标成本管理

房地产目标成本管理 1.目的 提高公司成本管理水平,建立先进合理的目标成本管理体系。 2.范围 本实施细则适用于所属各地产公司。为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3.职责 3.1公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实,公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2所属各地产公司负责贯彻实施。 4.方法与过程控制 4.1目标成本释义 4.1.1目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价和目标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力,并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2目标成本文件分为三个部分:《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线,由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指

标。 4.1.4《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明,包括控制内容、控制要点和手段,需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况,分析原因,提出成本控制建议。 4.2目标成本管理原则 4.2.1市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。 4.2.2准确严谨原则:目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据,保证目标成本的权威性。 4.2.3事前控制原则:目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段,凡事做到事先控制为主,事中事后控制为辅,在立项、设计、施工之前发现问题,减少无效成本。 4.2.4动态管理原则:建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏,确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.3目标成本科目的分类:详附件《目标成本科目分类》 4.4目标成本文件制订的步骤及时间要求 4.4.1项目定位阶段:在投资分析和概念设计阶段,根据可行性研究报告,以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位,完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额,包括设计、报建、环境配套、营销费等,并向各费用的负

相关文档
最新文档