房地产企业成本管理的特点
保利地产成本管理特点研究
保利地产成本管理特点研究随着市场经济的不断发展，企业成本管理越来越成为企业管理的重要组成部分，也是企业实现盈利和可持续发展的关键因素之一、成本管理是企业在经营活动中，通过科学的方法对各项成本进行分析、计划、控制和决策的一系列管理活动。
保利地产作为中国领先的房地产开发企业，其成本管理具有以下特点。
首先，保利地产注重成本控制。
成本控制是成本管理的核心内容，也是保利地产成本管理的重要特点之一、保利地产通过建立成本控制管理体系，对各个环节的成本进行及时跟踪和控制。
一方面，保利地产通过严格的合同管理和供应商管理，确保采购成本的合理性和透明度。
另一方面，保利地产通过优化生产过程和规范作业流程，提高生产效率和降低生产成本。
通过有效的成本控制，保利地产能够保持较高的竞争力和盈利能力。
其次，保利地产注重成本分析。
成本分析是成本管理的重要环节，也是保利地产成本管理的重要特点之一、保利地产通过建立成本分析体系，对各项成本进行详细的分析和评估。
通过成本分析，保利地产能够了解各项成本的组成和变动，找出成本增长的原因，并采取相应的措施进行调整和优化。
此外，保利地产还注重对成本结构的分析，不断优化产品结构和销售策略，提高产品附加值和竞争力。
再次，保利地产注重成本核算。
成本核算是成本管理的重要环节，也是保利地产成本管理的重要特点之一、保利地产通过建立成本核算体系，对各项成本进行准确的核算和估算。
通过成本核算，保利地产能够及时了解各项成本的数值和变动趋势，为经营决策提供科学依据。
同时，保利地产还注重与财务核算的衔接，确保成本核算的准确性和可比性，为企业的财务管理提供可靠的数据支持。
最后，保利地产注重成本管理的持续改进。
持续改进是成本管理的基本要求，也是保利地产成本管理的重要特点之一、保利地产通过建立成本改进机制，鼓励员工提出成本降低的建议和创新措施。
同时，保利地产还注重成本管理的标准化和流程化，推动成本管理的规范化和科学化。
通过持续改进，保利地产能够不断提升成本管理水平，实现成本降低和效益提升的双重目标。
房地产企业成本管理存在的问题及改进措施
房地产企业成本管理存在的问题及改进措施近年来，房地产行业飞速发展，但在这背后，许多房地产企业却面临着成本管控的挑战。
本文将探讨房地产企业成本管理存在的问题，并提出改进措施，帮助企业降低成本、提高利润。
一、房地产企业成本管理存在的问题1.1 成本核算不准确房地产企业在核算成本时，往往存在不准确的问题。
一方面是因为成本管理流程不规范，导致数据采集和分析环节不够严谨；另一方面是因为后续成本的分摊方式不合理，使得各项成本无法准确地分配到对应的项目中。
1.2 项目成本控制不力房地产项目通常涵盖多个工程和环节，而房地产企业在项目的成本控制方面存在不足。
首先，企业对于项目预算的编制和执行不够细致，导致成本超支的情况屡见不鲜；其次，项目管理团队对于成本控制的意识和能力有待提高，导致很多成本变动没有得到及时的察觉和控制。
1.3 供应链管理不完善房地产企业在供应链管理方面存在不完善的问题。
一方面，企业供应链中的信息流、物流和资金流存在断档和延误的情况，导致成本上升和效率下降；另一方面，企业与供应商之间的合作关系不够稳定，无法实现资源共享和共同发展，影响了企业整体的成本竞争力。
二、房地产企业成本管理的改进措施2.1 加强成本核算与分析房地产企业应加强对成本核算的规范和准确性。
首先，建立科学的成本管理流程，明确数据采集和分析的相关环节和要求；其次，优化成本分摊方式，确保各项成本可以准确地分配到对应的项目中；同时，采用先进的成本管理工具，提高数据的处理和分析效率，为企业决策提供准确的依据。
2.2 加强项目成本控制房地产企业应注重项目成本控制，确保预算的准确性和执行力。
首先，加强对项目预算的编制和审核，做到合理、详细、全面；其次，建立有效的成本控制机制，及时反馈项目成本的变动情况，采取相应的措施进行调整和纠正；同时，提高项目管理团队的意识和能力，加强对成本控制的监督和管理，实现项目成本的有效控制。
2.3 完善供应链管理房地产企业应加强供应链管理，优化信息流、物流和资金流，提高整体运作效率。
浅析房地产企业的成本管理
． ４ 在质量 方 面 的成本 管 理 的受 不到 重视 。 或者具有 比较 充实的理论知识 ， 或者具有相应 的经验 ， 但是 ， 相 １
应的两者兼备 的专 业人才十分的缺 乏。并且随着经济 的 日新月
人 员意识不到这个方面的问题 。
在质量方面的成本是我们不能节省成本之一。 在质量方面的成 一方面我们要花费相应的成本来保证 工程 的质 异， 每天都有很 多新 的知识需 要我们学 习， 但是 很多成本管理的 本包括两个方面。
１ ． ２ 房 地产 产 业缺 乏相 应 的标准 。
相应 的标 准 ， 那 么在进行的时候 ，尺度是很难拿捏 的。同样的 ，
的体 系并 不是十分完善 。 而且 ， 面临着竞争 日益严 重的房地 产市 这样潦 草的将工程吩咐下去 ， 结果 只会 是大家都敷衍了事 ， 没有 场， 我们需要 改善的地方还有很 多 ， 本文将重点展开讨论成本管 人会真正 的意识 到 自己身上存在的责任 。 出现了相应的差错 ， 责 理这一方 面。 因为 ， 成本管理对 于整个公司的资金运营有 着 巨大 任人也无从找起 。
不得不承 认 ， 我 国的经济起步是 比较 晚的 ， 这就意 味着他的 义务 。 在这两者相结 合的情况之下 ， 权力分配就会 比较重要。 不 很多系统是不完善的 。 与他相关的房 地产公司同样面临着这些难 然就会 出现我们现在 出现 的情 况 ， 无论干成什 么样都 是一样的 ， 题。 首先存在的比较严 重的 问题就是很多房地 产公司根本没有成 因为大家都没有 明确 的责任 。 而且 ， 现在在责任分 配不 明确的情 本管理的意识 。 他们意识不到成本 管理 的重 要性 。 其次而来 的问 况 下， 出现一些事 故大 家都会推卸责任 ， 责任无从追 究。 而且 最 题就 是 ， 缺乏相应 的专业人 员。 成本管 理这个专业是最近新兴起 重要的 ， 很 多员工的工作的积极性会受到打击 ， 因为他们的工作
房地产企业的成本管理
浅谈房地产企业的成本管理摘要：随着中国房地产市场由新兴市场逐渐走向成熟，房价高企、房产企业利润丰厚等一系列问题接踵而来，成为媒体曝光的焦点，也成为老百姓茶余饭后讨论的话题。
住房问题始终是关乎到民生，关乎到老百姓切身利益的事情。
所以房地产企业被推到了风口浪尖。
作为政府不断加强宏观调控，落实政策，不断完善监管制度，使房地产市场越来越规范。
在这房产企业林立，市场竞争更加激烈的今天，如何能够使企业发展、成长、扩大并拥有一席之地，这是企业不得不要面对的一个问题。
要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。
成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。
关键字：成本管理；现状；问题；对策1、我国房地产企业成本管理现状1）成本管理只限于对项目建造过程的成本降低长期以来，房地产企业对成本的管理只限于生产领域，而忽略了对产品设计阶段成本、设备采购成本、营销成本、配套阶段成本的控制。
实际上工程项目设计的合理性在很大程度上已确立了项目建安成本的高低。
2）没有形成一套有效的成本控制体系现阶段大量的房地产企业没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与房地产企业经济责任制度密切结合。
监督体系也很不完善，很多房地产企业的监督机构少，并且名存实亡，不能达到有效地监督。
3）没有充分应用先进的信息技术随着现代信息技术的逐渐普及，加快了房地产企业建立现代信息管理系统的进程。
现代房地产企业中在很多方面，如人力资源管理、物资管理等方面都充分利用信息技术。
但在传统房地产企业制造成本管理模式中，运用先进的信息技术方面存在明显不足，阻碍了房地产企业制造成本管理的发展。
为什么房地产企业要实行“全员、全要素、全过程和全方位”的成本管控(修改稿8.6)
为什么房地产企业要实行“全员、全要素、全过程和全方位”的成本管控--熊葆洁2013-7-11房地产企业管理的核心内容是成本管控，企业中的浪费现象可通过成本管控来减少和杜绝，有限的社会资源和经济资源得到节约。
房地产企业随着市场的逐步规范与完善，政府的一再调控，其竞争也日益激烈，房地产企业高度重视成本管控，加强企业成本管控，对房地产企业来说是非常有必要的。
一、房地产企业成本管控的基本概述成本管控的基本含义。
成本管控包括成本的管理和控制，具体地说就是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
成本管控一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
成本管控首先是是一种企业管理行为，其成本管理目标由企业根据一定的时期预先建立。
其次是一种控制行为，为保证实现成本管理目标，对各种影响成本的因素和条件在成本管理部门职权范围内、以及生产耗费发生前与成本控制过程中采取的一系列预防和调节措施。
管理是基础，控制是手段。
二、房地产企业实行成本管控的意义(一)房地产企业实行成本管控保证了其生存和发展首先要在充满竞争的市场中生存下去，然后才能谋求发展，这是任何企业要解决的首要问题，房地产企业也是如此。
企业的“收”和“支”大体平衡，支出可由收入弥补，这是企业能生存的基本要求。
支出得到节约，企业积累相应增加，这是房地产企业实行现代成本管控要达到的新要求，它能促进企业的长远发展。
(二)房地产企业在市场竞争中取胜的关键是成本管控日益激烈的市场竞争是房地产企业的主要外部压力。
房地产行业在我国，目前是大家眼中的暴利行业，很多投资者由于房地产行业有丰厚的利润而加入到这个行业，各企业之间的竞争越来越激烈。
加之政府对房价的控制，企业对房价的预期空间有限，落实到具体的项目中，销售价格的上升空间更是由诸多因素决定，在这种情况下，在激烈的市场竞争中，房地产企业想要取胜，其重要武器是低成本，而企业降低成本的最有效途径是实行成本管控。
房地产企业的成本管理
房地产企业只有从或本结构出发 ， 对企业成
的财务成 本管理 策略 和方法 。随着社会 经济的发展 、市场 经济的深 本进行全面的控制、改善、了解 ， 才能形成长久的竞争力量。才能从根 化 ，房 地产企业财 务成本管 理必须从市 场竞争 的实际 出发 ，财务成 本 Ｅ 把企 业的外部环境和内部结构结台 本管理 不仅要考虑物 质成本 ，同样要考 虑非物质成 本 。只 有实现成 贯穿企业财务成本管理的全过程。旁地产企 业战略 、财务成本管理铜珞 本 内容 的扩展 ，才能 完成房地产 企业全 面财务成本 管理的 目标。房 的带 ， 【 腚： ， 通过对竞争对手的价值链进行整
我国房地产企 业财务管理 体系不健 全、不完善 是影响财 务成本 全面推进 工作 。对财 务成本管 理活动进 行全面实 时的跟踪 ，才能使 管理 的重要 问题 ，很 多房地产企业 没有建立 与 自身企 业发展相适 应 各 项工作取得 圆满成功 。房地 产企业在财 务成本控制 管理过程 中 ，
影响广 大员工的积极性 和创造性 ，对企业提 高竞争 力 ，实现全 面发
展是 完全 不利 的 ，只 有从 根 本上 改 变成 本分 配现 状 ，才 能完 成 房地 产 企业 全面转 轨 、实现 协调发展 。 此 外 ， 当前 所采 取 的成 本 管理 措施 和 管理 方法 落 后 。从房 地 产企 。
在成本管理 过程 中需要 一定的技 术支持 ，可以采取清单 报价模
房地 产企业 所涉及到 的成本主要 有服务成 本 、产权 成本 、
业传 统 财务 成本 管理 的 方法 分析 ， 主要 是 利用 财 务管理 部 门 的财 务决
浅谈房地产开发企业的成本管理
两 个 阶段 的成本 管 理 ， 次 是施 工阶 段 的成本 控 其
制 ， 且施 工 阶段 的成本 控 制也 要 区分主 次和 侧 而
重点。 （ 动 态管 理原 则 三）
问接 费用 进 行 管理 控 制 ， 要 对 工 期进 度 、 也 工程 质量 等要 素进 行集 成管理 。 员管理 实际 是企业 全 的组织 管理 问题 。 实践表 明组 织架构对 项 目的 开
房地产开发
忍
浅房产发业成管 谈地 开企 的本 理
姚 卓君 上海 交通大 学安泰 经济 与管 理学 院
一
、
房地产 开发 成本管 理 的原则
设 计 费一 般 只 占到 项 目总投 资 的 ５ 左 右 ，但 却 ％
决定 了工程 项 目 ８ ％ ５ 以上 的投 资 。而施 工阶 段 的 成 本控 制 ， 以节 约工程 成 本 的潜 在 量只 占到总 可 投 资的 ５ ～ １％ ％ ５ 。因此 ， 工程 成 本 管 理 的关键 在 于前期 投 资决策 和 规划 设计 阶段 ， 先要 做好 这 首
面 了解 、 控制 与改 善 ， 寻求 长 久 的竞 争优 势 。
１ 目标成 本体 系 ．
目标 成 本是 企业 预先 确 定 的、 在一 定时期 内 所 要 实现 的成本 目标 ， 是项 目成 本 的控制 线 。 目
房地产开发
标成 本 的确 定 要根据项 目开发所 遵循 的规律 ， 建 立规 范 的流程和 估算方 法 ， 按阶 段形成 相应 的控 制 目标 ， 一阶 段控 制 目标 的制 定置 于上 一阶 段 下
目标 范 围内， 以达 到层 层控 制 的 目的 。 ２ 责任成 本体 系 ． 目标成 本确 定 以后 ， 要按 照成本 形成 过程 就 分解 目标成 本 ， 将 其落 实 到相 关 部 门， 并 明确这
浅论房地产企业的成本管理
３ 规 范规 费计 取行 为 的意义
能合理 的体现在工程造价 中， 障职工切 身利 益不受侵 害。明确 保
界定规费标准和计取基数 ， 防止在招标 投标竞争 中利 用规费计取
取税金 。
补偿 ， 而且从源头上保 障 了广 大职工 的切 身利益 不受损 失 ， 广 使
２ 投标报价规费 的计取 。国有 资金投资 的工程 ， 标人 的投 大职工 老有所养 、 ） 投 病有 所医 、 房有保 障 、 生意外有 人管 ， 住 发 真正 标总价及报价 中的规费高于招标控 制价及相应 费用 的， 其投标应 作 到 安 居 乐 业 ， 全 生 产 。 安 予 以拒绝 。也 即不仅要 求投 标人 的投标 总价 在招标 控制 价范 围 ３ ２ 保证 国有资金 使 用效率 ． 内， 而且还要求投标报价 中的规费也要在 招标控制 价的规费范 围 全部使用 国有资 金投 资或者 国有资金投资为 主的工程 项 目， 内。具体来说 ， 工费 、 人 材料费 、 工机械使用 费应按 照企业定额 必须采用工程量清单计 价 。明确 工程量 清单计 价下 规费 的计 取 施 计算 ， 但应与同期省建设行政主管部 门颁 发的计价定 额取定价保 标准、 计取基数对合 理确定 工程造 价 ， 证工程 质量 安全有 着深 保 持 一致 ， 以便在 清单计 价评标 中 ， 明确规 费的计取 基数 。管理 费 远的意义。特别是规费的计 取基数 ， 按照省建设行政 主管部 门 要 和利润应按照企业 自己的管理水平 确定 的取 费标准计算 ； 费的 制定的计价办法确定 ， 规 不能多计 ， 也不能少计 ， 既要确保 国有资金 费率应按照省 、 市各级 工程造 价管 理机构 核准 的规 费标准计 算 ， 不流失 ， 又要保 障企业职工利益不 受损失 。在规范规 费计取行为
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一、房地产企业的成本特点
房地产企业的成本主要包括三部分：土地、土建、设备费用，配套及其他收费支出，管理费用和筹资成本。
下面将针对这三大成本进行分析。
1、土地、土建、设备费用
这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80％。
其中最重要的是土地费用。
土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。
土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。
房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼面地价），以此来进行项目的可行性评估。
2、配套及其他收费支出
主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。
学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。
其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业大多难以全部收回。
这类收费项目种类繁多、标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，标准普遍偏高。
配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%~15％。
房地产开发商通过各种途径，
运用各种方法减少这部分费用支出，是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。
3、管理费用和筹资成本
房地产开发与其他一般行业相比，具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。
因此，大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。
如何把这部分费用核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到非常重要的作用。
二、房地产企业加强成本管理的措施
1、针对不同房地产企业特点进行成本管理
根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型，每类房地产企业经营的业务不同，导致成本管理的内容和特点有很大区别，这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。
（1）综合型房地产企业。
企业特色以房地产开发的管理为主，覆盖了房地产开发的所有环节，涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。
该类企业资金集中统一管理，物资集中供应管理。
其成本管理包括：一是采取低地价，大规模的投资策略。
二是控制设计成本。
三是物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，降低材料成本。
四是以低价换周转，项目价格经常是周围可比项目一半，批次日均销售率达到78%，年度平均积存率仅为2.5%。
五是对业务链条
进行整合，不仅是产品设计，从建筑施工、物业管理到酒店经营等均有涉足，而这些大盘规模通常在几千亩以上，建筑面积达几百万平米，如此庞大的建筑项目也便于实现规模化复制以及降低采购成本。
六是资金集中统一管理，有效监控资金运动，通过使用信息化工具实现跨银行、跨单位全面的集成统一的资金情况查询，实时查询账户余额，迅速掌握各分公司资金流量、流向的动态监控和管理，对重大资金调度或支出、对一些异常情况实现自动监督。
（2）精细型房地产企业。
企业特色以房地产开发的管理为主，从施工企业转型而来，具有较强施工管理能力。
在这种房地产企业中成本管理应注重：一是建立全集团统一的预算管理体系，对每个项目选择相应的预算分类和标准，建立对应的预算，预算成本将控制项目开发的全过程。
二是分项目、分职能部门编制年度资金计划和月度计划，通过审批后的资金计划严格控制项目的付款过程。
三是预算控制精细到分部分项上。
四是建立预算预警，系统支持对项目预算执行情况进行预警提示。
五是全面的材料管理，与主要供应商建立战略合作关系，大幅降低采购成本。
对于材料的使用通过领料单进行管理，对超供材料进行扣款处理（按全额累进扣款或超额累进扣款，设置起扣点、加价比例），保证材料最大限度地应用。
（3）积极型房地产企业。
企业特色以房地产开发的管理为主，有关联的施工总承包企业。
该类型房地产企业应该建立适度灵活的目标成本控制体系，注重工程细节。
具体包括：一是建立了目标成本管理体系，同时为了缩短工程工期存在“边预算、边施工”的情况。
二是动态成本
涉及合同订立、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态，并随时检查是否超出目标成本。
三是成本在地块、期、区的分摊，主要适用以下原则：受益原则，按受益该成本的地块、期、区分摊；均摊原则，在所有地块、期、区分摊；属地原则，在工程所在的地块、期、区分摊。
四是引入定额（基准价）体系，按照不同的产品设置多套定额，一般使用“地区产品通用”定额，再加上指标数据，就可以快速产生初始版本的目标成本，以利于快速的可行性研究决策。
五是严格控制付款的审批权限，防止失控风险。
（4）简化型房地产企业。
企业以房地产开发的管理为主，设计、施工等核心工作外包，在这种企业中应该以宏观成本管控为主，兼顾工程进度和质量。
具体包括：一是建立目标成本管理体系，对每个项目，都建立对应的目标成本，目标成本将控制项目开发的全过程。
二是动态成本核算，动态成本涉及合同订立和变更、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态。
三是成本管理工作按标准流程进行。
四是关注总体成本的控制。
五是责任成本，在总体成本控制的框架下，按专业分工将总成本分解到专业细项，分配给具体的专业部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制度，使每个专业部门都能发挥主观能动性，有效地降低成本。
2、制定成本计划，执行全过程成本管理
（1）制定成本计划。
主要包括制定项目成本计划和期间费用计划两部分。
制定项目成本计划具体包括：一是通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可
确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。
二是逐层分解总成本计划目标。
通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。
在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项目成本在项目内的合理配置。
这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。
三是成本估算。
随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况，对项目进行优化组合。
四是调整成本计划。
通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。
（2）全过程成本控制。
对项目开发的每个阶段都实行成本控制。
房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是房地产开发项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。
房地产开发项目的成本控制主要有以下几个阶段：一是项目策划和投资决策阶段。
在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。
二是设计阶段的成本控制。
设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点，其对工程造价的影响在75％以上，一般采用限额设计方式保证有效的成本管理。
三是动迁阶段的成本控制。
房地产开发企业如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，
以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约；另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制。
四是招投标与合同洽商阶段的成本控制。
这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。
五是施工阶段的成本控制。
主要包括：编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务；熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象；详细进行工程计算，复核工程付款账单，严格经费签证；注重合同的修改和补充工作。
施工阶段的设计变化和现场签证是不可避免的，但这项工作应有一个严密的管理控制体系。
六是结算阶段的成本控制。
房地产开发企业结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。
为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽，应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。
3、逐步引进科学的成本管理方法
具体而言主要包括目标成本管理和作业成本管理。
目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
作业成本管理的基本思想是企业利用作业成本计算所获得的信息进行作业管理，以达到不断消除浪费、实现持续改善、提高客户价值，最终实现企业战略目标的一系列活动。
随着企业竞争的日益加剧以及当前面临的经济形势，要求房地产企业采用科学的成本管理方法，使得企业的成本管理上一台阶，并真正实现成本管理给企业带来的效益，才能促进企业健康、持续地发展，才能顺利地度过当前的危机。