龙湖地产研究报告,分析龙湖的策略以及其产品案例
龙湖研究报告
龙湖研究报告
龙湖研究报告
龙湖地产作为中国房地产开发企业的领军者，一直以来都凭借着其高品质、高效率的销售模式和卓越的项目品质赢得了市场的广泛认可。
本报告基于对龙湖地产的研究，对其销售模式、项目品质和发展趋势进行分析。
一、销售模式
龙湖地产在销售模式上采用了线上线下结合的方式，使得客户可以通过官网预约参观样板间，并在线了解项目的具体信息。
此外，龙湖地产还积极在各种地产展销会上宣传推广，吸引潜在客户。
其线下销售团队经验丰富，能够有效地与客户沟通和引导，提升销售成功率。
通过线上线下结合的销售模式，龙湖地产成功地将产品推向市场，并获取了良好的销售业绩。
二、项目品质
龙湖地产注重项目品质，不仅在硬件设施上下足功夫，还注重细节的优化与提升。
龙湖地产的项目大多位于城市核心地段，交通便利，配套设施完善，同时在景观设计上也下了很大的功夫。
在建筑设计上，龙湖地产注重功能性与美观性的结合，使得项目具备了良好的居住体验。
此外，龙湖地产还重视小区的社区建设，为业主提供了更好的生活品质。
三、发展趋势
随着城市化进程的加快，城市居住需求不断增长，龙湖地产将继续抓住机遇，努力扩大市场份额。
同时，龙湖地产还会更加
注重在科技创新上的投入，利用互联网、大数据等先进技术手段，提升销售效率和客户体验。
此外，随着人们对生态环境的重视，龙湖地产还将加大对绿色、可持续发展的项目的研发和投资。
总结而言，龙湖地产凭借其独特的销售模式、高品质的项目和持续创新的发展策略，在市场上赢得了良好的声誉和业绩。
未来，龙湖地产将继续致力于为客户提供更好的居住体验，实现企业的持续发展。
〖龙湖研发〗龙湖研发案例(值得借鉴→反思)
弗莱明戈外墙涂料出现色差的案例【事件简述】在弗莱明戈23#、25#样板楼外墙涂料的施工过程中，发现应该是同一个颜色的23#楼和24#楼的主要墙面颜色出现了较为明显的色差，整个23#、25#楼的效果没有之前施工的24#楼的外墙涂料效果好，部分业主也因此对项目品质提出了质疑。经过相关人员研究，决定仅对23#、25#楼部分外立面线条及墙面颜色进行调整，在大面积施工前再次进行调样比较。对这一案例的原因分析及改进措施：一、在效果控制、封样方面本次造成色差的最主要的原因在于更换了涂料厂家：分析STO和杜克两家厂家的涂料效果差异成因，主要在于：１、外墙涂料是质感涂料，在不同光线、不同颗粒的情况下颜色效果都会有差异。成熟的涂料厂家，在进行颜色调试时，都是由专业色彩师在各方面环境完全相同的情况下进行不同角度的比较。而我们在确定采用杜克材料样板替代时，没有在同样的情况下（如同样粒径、同样施工工艺、同样的基层、同样的施工厚度等）将材料小样与已封样的ＳＴＯ涂料样板进行多角度（各种光线、各种环境等）对比后再次封样。２、我们在进行替代涂料与封样涂料的对比时，使用的是小样比较，视觉误差造成小样上颜色差不多，但大面积施工后色差增强。3、不同厂家质感涂料的粒径配比不一样，涂料配方不一样（杜克的涂料较稠、偏暗），施工工艺不一样，均导致施工后的效果出现差异。综上所述，在外墙效果控制上，研发部应以第一次封样的样板效果为准；如因客观原因不得不使用替代厂家的产品，必须分析并对比所有影响效果的因素才能做出选择。在外墙涂料的选择上则必须遵守在现场做实体样板施工，并进行多角度对比后才能确定再次封样。二、在厂家的选择方面本案例中，厂家更换的关键因素在于，在弗莱明戈大规模外墙涂料施工招投标中（此时样板楼施工封样已完成），ＳＴＯ报价高于杜克报价约20元/平方米（分别为61.75元/㎡和41.20元/㎡）。巨大的价格差异，一方面决定了我们的选择；另一方面，客观上两家单位的施工工艺、材料上也必然存在差距。在这种情况下，要求研发部的项目专员清楚地认识到，在对外墙颜色效果要求非常敏感的项目中，如本案例中的弗莱明戈项目，样板楼色彩是经过多次调试才达到项目控制的效果标准，其材料配方、施工工艺对最终效果有着非常大的影响。因此，在此类项目选择样板楼施工单位时，研发部应提请造价采购部，将后期大面积使用因素考虑进去，尽量保证样板施工和后期大面积施工招标一并完成；同时，在招标的价格对比中，应综合考虑不同单位的材料成分及质量、施工内容、施工工艺和施工效果。否则，在此类项目中，大面积施工开始后再更换厂家，后期会浪费大量的人力物力，同时效果还不能得到保证。三、合理的施工工期方面23#、25#楼原定于6月25日开放，由于各种原因提前至6月10日开放，所以施工工期非常紧张，整个涂料的施工工期只有6天，上一道工序没有全部完成（如打磨或干透）就进行下一道工序的施工，也会造成涂料的颜色出现偏差。对因客观原因造成的项目工期压缩，研发部的项目专员应积累经验，对可能造成的效果偏差有充分的预见性，并通告相关部门，采取相应的措施，将此类影响控制到最小范围。02弗莱明戈面积计算的案例【事件简述】：计财部“蓝湖郡三期销售指标”中，住宅建筑面积为89286m2，套内面积为85424 m2，公摊率为4.52％（计财部以研发部提供的初步设计阶段的统计数据为基础进行的测算）。销售前营销部委托测算后提供的“弗莱明戈预售面积统计”中，住宅建筑面积为90014.75 m2，套内面积为80905.13 m2，公摊率为11.26％（营销部以研发部提供的施工图设计阶段的统计数据为基础进行的测算）。营销部委托测算的套内面积比计财部10月28日版测算的套内面积少了4518.87平方，导致实际销售回款相比预计销售回款减少了近1520万元。因研发部在初设阶段提供的数据错误，在施工图阶段的统计数据也没有及时提供给计财部，导致计财部对该项目的预期回款相比项目实际可回款差1520万元。给公司资金调配及高层决策等带来了困扰。【原因分析】：1、研发部没有及时、准确提供相关统计数据蓝湖郡三期是龙湖开发的第一个花园洋房项目，在前期设计过程中方案改动较多，导致面积统计的版本也很多，项目负责人没有及时和计财部保持紧密的联系，导致提供给计财部的参考数据是不及时、不准确的（计财部是以研发部提供的初步设计阶段的统计数据为基础进行的相关测算）。2、设计院统计数据计算错误在初步设计阶段，设计院没有进行准确的建筑面积和套内面积的计算，只是进行了大概的框算，导致建筑面积和套内面积出入比较大。当时处在报建阶段，由于建筑面积的出入较大，报建工作有过几次反复，但当时研发部没有对面积影响销售指标的问题引起重视，也没有及时与计财部保持紧密联系。3、设计更改和优化导致面积的变化在初步设计开始阶段，有些车库和住宅在负一层交界的地方是按车库面积进行统计的，由于设计更改，最后有些面积算入了住宅建筑面积。在初步设计阶段，因为设计院是按层进行的框算，落到负一层车库的楼梯间是没有算入住宅建筑面积的，最后考虑到居住舒适度和对销售有利的原则增加了一些直接从车库进入楼梯间的入口，这些改变都导致了公摊率会增加。4、规划部门和房屋测量部门的计算方法不同导致计算误差例如规划部门一般将外墙全部作为套内面积计算，而房屋测量部门只算到中轴线，这个计算方法的不同可能导致几千平方米的计算差别。【改进措施】：1、与计财部保持紧密联系由于在设计过程中出现设计更改几乎是不可避免的，所以一旦发生面积指标的变化就应及时与计财部保持紧密联系，及时通报计财部。2、在施工图设计阶段设置一个控制节点由于公司规定只需要在方案和初步设计阶段提交项目成果，所以经常会认为施工图设计阶段不需要提交什么成果了，经常会忽略应提交计财部最新的统计数据，用制度来进行约束可能效果会好得多。如果前期需要比较准确的面积计算，可能的话也可以委托权威的面积计算部门房管局测量所提前介入进行面积测算。3、计财部在做项目经济测算时，应以营销部提供的数据为准来进行测算毕竟设计院不是专业、权威的面积计算部门，只能提供大概的统计数据来进行参考，而且设计院的计算方法和房管局的计算方法有细小的差别，而营销部的统计数据来自房管局测量所，是权威的面积计算部门。【总结】：1、应充分认识到面积指标统计的重要性应该认识到面积指标不仅仅关系到报建，而且影响到住宅的销售定价、公司的回款计划、项目的收益率等很多关键的节点。所以在前期应及时和相关部门保持紧密的联系，保证信息传递的及时性与准确性。2、提高对问题的预判能力比如在设计院初期提供很低公摊率统计数据的时候，就应该及时判断这是不可能的，而不应该仅仅对数据表示怀疑但是依旧加以利用。3、应提高全局意识、全面考虑问题作为研发项目专员，不能说施工图完成了就万事大吉，应经常跟踪关心有关该项目的成本测算、销售、施工、接房、业主反馈等过程。03对蓝湖郡4期施工许可证办理过程的分析和总结工作内容――切作方案设计、初步设计、施工图设计；方案上会、规划、消防、环保、防雷、园林和人防报建审查；施工招投标；安检、质检备案；规划许可证和施工许可证办理；团队成员――王露、周川、徐远林、胡剑、俞尾银、张玉婷、古丽娅、周世艾、吴杰人、何建伟、董绛、杨永席……（一）设计工作设计图纸是报建的重要道具，为了在最短的时间内取得符合报建条件的图纸，研发部王露、胡剑根据报建计划的安排，与设计方谈判、协调，将报建组反馈的政府信息及时输入图纸设计，夜以继日地指导并督促设计院出图。蓝湖郡四期方案设计单位为深圳华汇，但盖章却在天津。为了提高图纸的准确性和缩短图纸盖章周期，通过协调，设计方派设计师及印章管理员飞往重庆，在重庆直接出图、盖章，而出图方也采取多家合作的方式，确保图纸及时供应。（二）、报建工作研发部报建组周川、徐远林在此次报建工作中的表现堪称完美。在方案、初设、施工图审查过程中，涉及到规划、面积核算、消防、环保、防雷、园林、人防等多个部门，但从申报到最终全部取得批复意见，几乎在16小时内完成。这种非常的速度得益于在报建前，周川、徐远林与部门、公司相关支持同事（杨永席经理、董绛经理等）一起，拆分报建节点，分析重点难点，集中优势资源，重点突破，如在初设审查阶段，遇到节能复核拦路虎，杨永席经理利用资源使程序简化，缩短报建周期；董绛经理利用与职能部门经办人的良好关系，有力的推进了工作。经过缜密的安排和布署后，报建工作的神速体现在：在消防初设意见还没有取得的情况下，就先行取得了消防施工图备案意见；在蓝湖郡项目扬尘、渣土清运对报建工作不利的影响下，突破环保局关键环节，取得了环保书面意见；在施工图还没有审查的前提下取得了面积核算报告书；在不具备放线的前提下1天内取回放线成果和验线回单……创造了6月26日（星期一）取得蓝湖郡四期方案批复，6月30日（星期五）取得建设工程规划许可证的报建新记录！这种在特殊时期的突破能力为公司赢得了时间与机会！（三）、招投标工作在研发部先期设计及报建的过程中，造
2024版《龙湖地产营销经营策略(4P理论)案例分析》
02
龙湖地产营销环境分析
宏观环境分析
政策环境
近年来，政府对房地产市场的调控政策频繁出台，包括限 购、限贷、土地供应、房地产税等方面的政策，对龙湖地 产的营销策略和市场表现产生了重要影响。
经济环境 随着国内经济的稳定增长和城市化进程的加速推进，房地 产市场持续繁荣，为龙湖地产提供了广阔的市场空间和机 遇。
潜在客户的关注和参与。
网络营销
03
龙湖地产积极运用互联网和社交媒体等新型营销手段，开展线
上宣传和推广活动，提高营销效率。
04
龙湖地产营销执行与控 制
营销计划制定与执行
市场调研与分析
龙湖地产在制定营销计划前，会进行深入的市场调研，了解目标客户的需求、竞争对手的情况以及市场趋势， 为制定营销策略提供数据支持。
05
龙湖地产营销案例剖析
案例一：某楼盘开盘营销策略
市场定位
精准把握目标客户群体，以中高端市场为主，注 重产品品质与品牌形象。
价格策略
根据市场供需关系和竞争对手情况，制定合理的 价格策略，保证项目的盈利空间。
ABCD
产品策略
推出多样化、个性化的住宅产品，满足不同客户 需求，强调产品的舒适度和实用性。
差异化营销策略
针对竞争对手的挑战，龙湖地产需要制定差异化的营销策略，突出自己的产品特点和优势， 吸引消费者的关注和购买。
创新营销手段
龙湖地产需要不断创新营销手段，采用更加多样化、个性化的营销方式，提高营销效果和市 场占有率。
07
结论与展望
研究结论总结
龙湖地产通过精准的市场定位和产 品策略，成功塑造了高品质、高端 的品牌形象，赢得了消费者的认可
和信赖。
在渠道策略上，龙湖地产注重线上 线下的融合，通过多元化的销售渠 道和营销策略，扩大了市场份额，
龙湖地产案例分析
龙湖地产依靠多个新项目经受住了中国的信贷紧缩政策。
该公司在香港上市，增长的销售额帮助龙湖地产在大盘走势向下的时候保持股价平稳。
业短短一年时间，吴亚军和蔡奎就能够再拿出750万元的真金白银，这部分资金从何而来，不得而知。
吴亚军至少在出身上并没有显赫的背景。
1964年，她出生于距离重庆五十多公里的合川县(2002年成为重庆合川区)，这里因古代战场“钓鱼岛”而闻名。
如电影《岁月神偷》中的场景，住在合川营盘街一大院中的吴家并不富裕，大院十多户人家多年共用一间厨房。
1980年，她考入西安工业大学，学的是航海工程专业，对鱼雷控制系统颇有研究。
而她的丈夫蔡奎，当年在南京航空航天大学读的是通讯专业，熟悉导弹制导，后任重庆机场建设公司副总工程师，“以致公司内部有人开他们夫妻的玩笑说…一个指得准，一个炸得狠‟。
”龙湖集团执行董事秦力洪说。
20岁大学毕业后，吴亚军进入一家国营仪表厂做技术人员，一干便是4年。
直到1988年进入《中国市容报》做记者。
一位曾于1990年前后与吴亚军同在这一报社呆过的人士对南方周末记者称，吴在做记者和编辑期间并没有太出众的表现，未曾引起同事们的关注。
但也许是在媒体历练过的原因，吴亚军口才甚佳，爱读书。
在龙湖没有向全国扩张时，龙湖公司手册及墙壁上的“警言名句”，几乎皆出自她手。
一位熟悉她的朋友对南方周末记者称，吴亚军从小喜欢看书，“中学时期常被抓住课堂上偷偷看小说，只是由于成绩优秀，老师只好睁一只眼闭一只眼。
”直到1994年，她借助报社平台，成立重庆佳辰经济文化促进有限公司，正式下海经商。
公司的注册资本为200万元，当时有四个股东，中国市容报社、蔡奎、吴亚军的母亲高超和重庆亚泰工贸发展公司，各出资50万元，分别持股25%。
而亚泰工贸的法定代表人是蔡奎。
据招股书称，第二年，这家公司的注册资本增至1000万元，其中吴亚军和蔡奎分别增加了480万元和270万元的投资，使得他们二人持股比例达到了85%，中国市容报社的持股量被大大稀释，几年后被两人全部收购。
龙湖地产营销战略分析
封面作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途龙湖地产营销战略分析在房地产调控地“严冬”下，高端住宅产品受到了最大地冲击，作为过国内品质地产地翘楚，龙湖地产在逆势中依旧保持从容地姿态，稳步向前，龙湖地产如何“过冬”，对其他在宏观调控中迷茫地房企具有很强地借鉴意义.1.龙湖地产立足长远地战略：“高品质”获得差异化优势，“多业态”分散周期风险龙湖地产始终保持战略地延续性，早在十年前即开始通过聚焦中高端地产品定位进行差异化竞争，运用“多业态、区域深耕”地战略争取所进入城市地规模优势，龙湖地产让其高品质地定位深入人心，在市场向上地环境下，为其从同质化竞争地同行中脱颖而出打下坚实地基础.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途龙湖地产对风险地控制同样从战略着手，不仅考虑了如何顺周期扩张，还兼顾了逆周期地风险控制.龙湖地产多业态地布局在很大程度上弥补了中高端产品逆市时可能需求不足地劣势.2011年初，龙湖提出大力发展商业地产地战略实际上是其自起家以来即多年坚持地“多业态”战略地延续，而不是为了抵御政策风险地被动之举，这也使得龙湖地产在商业地产上地发力游刃有余.早在2008年，北城天街项目在重庆就已成功运营.2010年，龙湖就已持有39.8万平方米商业面积，已建成或发展中地商业项目20个以上，并储备200万平方米商业土地.2012年，龙湖地产对“多业态”战略进一步细化，将产品组合细分为5大品类12个产品线，加重了针对首置户地中端产品供应比例(“紫都”系列)，进一步加强住宅产品地抗风险能力.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途通过调节区域扩展速度，强化“区域深耕”战略同样有利于抵御市场风险.在当前市场低潮期，龙湖地产着力于持续提升已进入城市地商业地产价值，减缓城市扩展速度，通过打造以龙湖商业为核心地新城区，推动了2011年“天街”系列在重庆、北京、成都地热卖.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途在高度持续性战略地指导下，龙湖地产通过“多业态”地产品组合和“区域深耕”地发展战略竖立了第一道有力地风险控制屏障，而又不失其中高端定位地特色，在顺周期高速发展，在逆周期稳健前行.从龙湖地产地发展中可以看出，战略对房地产企业地重要指导意义，运用全面、长远地眼光把握行业发展趋势，结合本企业发展特点，制定适合于企业自身地战略规划以争取竞争优势，是“严冬”下地房企同样需要重点研究地课题.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途2. 现金为王：高周转要求下灵活地营销策略，风险控制要求下保守地金融策略现金流作为企业赖以生存地“血液”，是房地产企业在市场低谷求生存、在市场回暖时求发展地核心.龙湖地产近年来地发展模式对“现金为王”做了很好地诠释.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途加快现金回流地关键是加快出货速度.2011年10月，面对华东市场需求持续低迷地形势，同为国内品质地产代表地绿城选择按“价”不动，而龙湖地产在已完成全年销售额计划70%地情况下，却采取进攻性营销策略，大幅降价“抢收华东”，为市场注入一支强心剂，5天即获得20亿认购金额.在高周转策略要求下，龙湖地产通过以价换量地灵活营销策略，虽然损失部分利润，但成功抢夺有限客源，赢得了市场占用率，更重要地是获得充足地现金流——2011年底持有145.3亿元现金，资产负债率仅为43%.稳健地财务表现以及强劲地营销实力，使得龙湖地产在2012年可根据市场变化从容应对，进可攻退可守，既可以选择在土地市场低谷适度储备土地资源；又可以选择少投资、少拿地，保持防御.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途走中高端差异化路线地房企即使周转率再高也难以超过中低端规模化发展地房企，尤其在市场低谷时周转率地差距可能进一步拉大，这就要求龙湖地产采取更为保守地投融资策略，以保持现金流和低负债抵御风险.2011年，龙湖地产仅拿地415万平方米，拿地金额90亿元，不足2009年和2010年地一半；2012年，直到楼市出现回暖迹象地5、6月才开始集中拿地184万平方米，拿地金额35亿元.反观绿城，2009年疯狂拿地456亿元，是龙湖地产当年拿地金额地两倍以上，2011年销售遇冷，当年可建设土地面积与销售面积之比达到23.4，远远高于龙湖同期9.4地水平.过多地土地储备占压大量资金，营销没有及时针对市场变化作出调整进一步，再加上信贷紧缩，资产负债率达到惊人地149%.绿城虽然同样定位中高端，但却采取了中低端规模化发展企业地金融策略，战略定位和发展模式地不匹配最终带来巨大危机，迫使其不得不通过卖股卖地来缓解资金链断裂地危险.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途坚持高品质下高周转地龙湖地产在逆市下从容发展，而高品质下高溢价地绿城却疲于应对，可见在当前市场形势下，依靠提高净利润率、杠杆率来提升ROE是行不通地，甚至会把企业置于及其危险地境地.龙湖地产坚决地采取高周转策略才是最好地应对楼市“严冬”地举措，坚持“现金为王”，开源节流，一方面对市场地变化保持高度敏感性，采用“随行就市”地定价策略，当市场出现波动时，快速果断地采取灵活地营销策略，促进销售；另一方面龙湖地产选择与企业战略定位相匹配地发展模式，谨慎投资，或通过合作拿地、合作开发地方式分散风险，并谨慎进行资本运作，将资本负债率保持在可控范围之内.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途3. 高效地运营管理体系：进度、质量和成本地有效控制龙湖地产是如何将“高品质”和“高周转”这一对看似矛盾地理念有机结合在一起呢？这就不得不提到龙湖高效地运营管理体系对进度、质量和成本有效控制.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途龙湖地产地进度计划管理体系将计划逐级分解为四个层级，分别由集团、地区公司、职能部门和个人负责，每个层级地管控要点及分权明确，并通过量化地达成比率进行考核，辅以计划地反馈及动态调整，有利于通过整体协作保障和提高项目运营效率.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途阶段性成果是进度计划管理体系地重要节点，以保障和提高项目地运营效果和质量.一方面，作为考核地重要指标和下一阶段启动地前提，由龙湖地产地区公司运营决策会议体系(PMO)对项目各阶段性地完成质量进行评价；另一方面，进行项目知识地积累与共享，为新项目开发提供参考.POM会议作为计划管理地纠错机制，及时发现并解决进度、质量地问题，并重新设定节点，有效保障和提高项目运营地决策效率、决策质量，规避控制决策风险.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途龙湖地产地“高品质”是以客户核心关注点为导向，如重点提升景观、立面等品质，而非面面俱到.即使是品质打造地重点同样也注重成本控制：立面材料尽量选普通但效果好地材料；景观植物选用同纬度选择植物，保证成活易打理.再通过精细化成本控制体系，使得龙湖地产产品实现“高品质”下地成本控制，这也为其选择降价促销地营销策略提供了可行性.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途龙湖地产地“过冬”模式，除了有赖于具有延续性地兼顾发展和风险控制地战略、坚持“现金为王”地高周转策略和高效地运营管理体系之外，与其产品地创新和模块化、精英人才战略、客户需求研究、样板先行打造客户体验、高品质物业管理等要素也密不可分，这些因素共同组成了龙湖地产地竞争优势.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途龙湖地产：商业地产作为战略支点，10-15年利润提升至30%昨日，龙湖地产在沪项目虹桥天街奠基仪式正式启动，一向低调地前女首首次亮相上海，笑容温婉得体地吴亚军在说到龙湖志向地时候散发了地产女强人地魅力.吴亚军说，商业将作为龙湖地产下一步发展地重要支点，未来10-15年，龙湖地产将商业地产地收入提升至100万，并将利润从原来地5%提升至30%.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途商业地产作为下一个战略支点在国家经济调控下，大部分房企开始向商业地产开始转型，而此时地龙湖地产在商业领域早已摸爬滚打十余年，“其实我们是中国商业地产地先行者，我们做商业地产地时间，比现在大家耳熟能详地商业地产开发商进入地时间还要早”，龙湖地产负责人强调，龙湖进军商业地产并非调控背景下地被动转型，而是主动地抢占市场先机.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途据了解，龙湖天街地名声大噪源于重庆北城天街地成功运营，2003年龙湖地产接手了一个转手20多次地修理厂地块，如今，在龙湖地产努力下，曾经荒芜地观音桥已经成为现在重庆体量最大地商业中心，日均客流量达35万人次，日销售额逾1.61亿元.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途自此之后，龙湖地产天街系开始了进军全国地征程.凭借13年地商业运营经验，天街已布局北京、上海、重庆、成都等8个城市.根据公司统计，龙湖天街系列商业综合体已开业地商场整体招租率高达98.6%，龙湖地产天街系所运营地商场毛利率达到了81%.龙湖天街有超过700家地长期品牌合作伙伴.仅今年10月，成都双天街销售便超过20亿元，北京双天街开盘以来销售达70亿.截至10月底，今年龙湖地产在全国所有天街系商业综合体地销售贡献总额达到130亿元左右，占到了集团销售总额地三分之一.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途多业态全国化布局龙湖地产坚持以多业态来布局全国.2000年，龙湖集团即成立商业公司，2003年重庆北城天街问世，2005-2010年又陆续开业了西城天街、星悦荟、MOCO家悦会等多个商业项目.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途在业态地分布上，龙湖地产实现了经济型首次置业、中端高改、高端产品及商业地产等多业态布局.在城市分布上，龙湖先后进入北京、上海、杭州、成都、西安、无锡、常州等多个省市，完成了商业地土地储备，初现多业态、全国化布局.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途据悉，到2015年，龙湖地产有10-15个购物中心将在全国开业.龙湖负责人透露，除目前已经营地9个项目之外，未来3年每年都有至少1个区域型购物中心开业，如2012年重庆时代天街开业、2013年成都北城天街开业、2014年底或2015年初北京地长楹天街开业.预计到2015年底三大业态将开业近20个项目，营业面积在350万平方米左右.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途吴亚军说，“商业地产将成为龙湖地产下一步战略发展地支点.“未来5至15年，龙湖地产地商业项目要做到收入超过100亿，利润占比由目前地5%提升到30%.”这意味着龙湖每挣100元钱，其中有30元钱是来源于商业地产”.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。
房地产标杆企业研究——龙湖地产
摘要本文从龙湖地产的成立背景和发展历程入手，分析龙湖地产的企业战略、运营模式以及品牌建设，出其成功的关键因素。
通过对龙湖地产标杆企业的研究，可以为其他房地产企业提供有价值的借鉴和思考。
背景龙湖地产创立于1993年，是中国知名的大型房地产开发商之一，总部位于上海。
龙湖地产的业务领域涵盖住宅、商业、酒店、城市综合体等多个领域，业务范围遍及全国多个城市。
截至2021年底，龙湖地产已累计开发土地面积超过4000万平方米，房地产销售额超过1200亿元。
发展历程龙湖地产的成立起源于内部创业，1993年，龙湖集团内部创立了房地产开发部门，之后运作良好，发展迅速，逐渐成为集团的重要业务部门。
2007年，龙湖地产在香港联交所上市，成为A+H股上市房地产企业。
随着公司规模日益扩大，2017年龙湖地产宣布成立面向全国的全新平台——龙湖集团。
目前，龙湖集团已经成为具有全球竞争力的多元化产业集团。
企业战略龙湖地产的企业战略围绕“价值共创、合作共赢”的核心理念展开。
在人才战略上，龙湖地产坚持“人人有责、人人为我”的人才培养理念，鼓励员工自主创新，实现与公司共同成长。
在资本运作上，龙湖地产倾向于长期投资，注重现金流的稳定性。
在市场拓展上，龙湖地产的拓展路径是“创新拓展、融合发展”，注重多元化布局，积极寻求新的合作机会和业务增长点。
运营模式龙湖地产在运营模式上，注重提升产品品质、质量，强调化、个性化发展方向。
在市场营销方面，龙湖地产凭借过硬的产品品质和品牌口碑，通过高品质、高价值、高感性的营销方式，构建独具特色的品牌形象。
在创新方面，龙湖地产在产品创新、服务创新、管理创新方面不断推陈出新，不断挖掘更多用户需求，提供优质的房屋和服务。
品牌建设龙湖地产在品牌建设方面多年来秉持“品质是品牌的生命和灵魂”的理念，注重品牌信息的传播和品牌信誉的维护。
在品牌传播上，龙湖地产以社交媒体为主、事件营销为辅，在各大媒体尤其是网络媒体上广泛开展品牌推广活动。
龙湖营销策划方案案例
龙湖营销策划方案案例一、背景介绍龙湖是中国房地产行业的知名企业，拥有丰富的开发经验和品牌影响力。
在当前市场竞争激烈的环境下，为了提升销售业绩和增强品牌影响力，龙湖决定制定一项全面的营销策划方案。
二、目标市场分析1. 目标客户群体：根据龙湖的品牌定位和产品特点，目标客户群体主要包括购房需求强烈、有一定购房能力和消费意愿的年轻白领和家庭，尤其是80后和90后。
2. 市场需求：随着城市化进程的推进和人们收入水平的提高，人们对居住环境的要求也越来越高。
目前市场上存在着较大的住房需求，尤其是对于品质高、配套完善的住宅产品的需求较为旺盛。
3. 竞争分析：龙湖作为房地产行业的知名品牌，在市场上有一定的竞争优势。
然而，随着房地产市场的竞争加剧和新兴房企的崛起，龙湖需要积极应对竞争压力。
三、营销策划目标1. 销售目标：提高销售业绩，增加销售额和销售量。
2. 品牌目标：强化品牌影响力和竞争力，树立龙湖作为城市建设者和住宅产品提供者的形象。
3. 市场目标：增强市场份额，扩大市场占有率。
四、营销策略1. 产品策略：(1) 优化产品定位，打造高品质住宅产品；(2) 加大绿化和景观建设力度，提高居住体验；(3) 强调产品的品质、品牌和创新特点。
2. 价格策略：(1) 结合市场需求和竞争情况，制定合理的价格策略；(2) 提供灵活的支付方式和贷款政策，降低购房门槛。
3. 渠道策略：(1) 多渠道销售，包括线上和线下销售渠道；(2) 加强与中介机构和经纪人的合作，拓宽销售渠道；4. 促销策略：(1) 开展多种形式的促销活动，如优惠价、置换补贴等；(2) 通过营销推广活动，增强品牌知名度和认可度；(3) 设置购房福利，如赠送家具、装修礼包等，吸引客户购买。
五、执行计划1. 产品策略执行计划：(1) 完善产品定位和特点的宣传，突出品质和创新；(2) 营造高品质居住环境，加大绿化和景观建设力度；(3) 举办产品发布会，吸引目标客户的关注。
龙湖地产深度研究报告
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我们只有正视对手，直面竞争，潜心研究龙湖在高端 物业方面引领客户、影响市场、铸就口碑的能力，才
能取得在重庆市场上的战略性胜利。
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研究背景 重庆龙湖地产详细介绍
用7S模型解析龙湖的经营策略
龙湖的客户之道
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一、龙湖企业介绍
龙湖，创建于1995年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节 的专业地产公司。龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、北京、上海和西安五个 地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块 。 经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一 体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、 高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有 城市标杆性的代表作品。
餐厅阳光窗设计，采光极佳。
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4、2009年1-4月价格及销售分析
2009年（1-4月）龙湖· 悠山郡/悠山庭院成交一览表
月份 物业类型 独院别墅 1月 大院别墅 电梯洋房 独院别墅 2月 大院别墅 电梯洋房 独院别墅 3月 大院别墅 电梯洋房 小高层 独院别墅 4月 大院别墅 电梯洋房 小高层 套内单价 （元/㎡） 15692 12380 6428 15692 12380 6428 15692 12380 6428 3950 15692 12380 6428 4334 认购均价 （元/㎡） 12554 —— 5919 11184 9639 4774 11887 12058 5603 3960 11608 —— 5734 4058 可供销售(套数) 存量 16 6 9 11 6 9 9 4 6 —— 7 3 17 1 新开 —— —— —— 20 —— —— —— —— 56 71 33 —— 56 71 认购(套数) 存量 5 —— —— 2 2 3 2 1 —— —— 2 —— 5 —— 新开 —— —— —— 20 —— —— —— —— 45 70 15 —— 46 58 - 29 -
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现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学 习对象的标杆企业。本文试图对其成功背后的有关要素进行一点解读。
细节造就龙湖
集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局；
可售物业数量维持在高水平并快速周转；
适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。
集分权控制
用霍顿模式进行集权分权管理：
集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整；
分权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；
在城市领先与新城市进入产生冲突时， 在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能；
从区域性公司向全国性公司的跨越
1997年-1999年
1999年-2001年
2002年-2004年
2005-2006年
1 第一阶段
单业态单项目串联
2 第二阶段
单业态多项目并联
3 第三阶段
多业态多项目并联
4 第四阶段
异地扩张积累期
开发结 构
特点
战略意图
糖葫芦型
做完一个项 目再做下一
个
探究房地产 开发与运作
通往项目的路，已有改变，还未明显
入口，眼前一亮
样板间，亲和温馨
售楼处，趣意盎然
营造出超乎客户期望的生活环境！
有生命的园林，比建筑本身更能打动人！
为数不多的硬质铺装 更多采用大量的软景
精细化的绿化理念， 小尺度上注重植物层次的搭配！
滟澜山
花盛香醍
香醍漫步
花盛香醍
全程不同节点关注客户感受
入口外秩序化种植雪松辅以低矮的 花灌木突出礼仪性与归属感
入口内部秩序化的银杏简洁大 气限定出导向性强烈的空间
院墙外的植被景观渐趋自然 缓和客户的心态
入户的处理温馨、私密使客户 最达限度放松自我
宅间近人尺度的灌木花卉给 客户心理上的减压
水景的加入成为秩序与自然的 过渡
通过示范区、售楼 处和样板间展示出 客户未来的生活场 景，通过体验营销 感染客户
分不清稻草人还是园丁
333.2 销售额
2010
从2003年至今，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越 阶段。2003年，龙湖聚焦于重庆，开发销售收入为6.2亿元， 2004年总销售收入10多亿元，到2005年已达23.6亿元，2006年 则达38.3亿元，2007年销售收入为100亿元 ，从该年度开始，跻 身全国10多家百亿地产企业行列；2008年龙湖销售收入达到115 亿元，2009年销售收入达到183亿元，2010全年销售将超过300 亿元，至333.2亿元。
鱼骨型
井田型
一个主脉多 个项目同时
开展
住宅业态掌握日益成熟，并在单 一业态快速推进与精耕细作并举
住宅、别墅、商 业多种业态多个
项目
历练自己多种业态能力， 尤为商业地产表现出色
跨区域、多项目 全国规模化扩张
标志
龙湖花园
水晶郦城 北城天街 蓝湖群
空降进京 奇袭成都
值得关化平台搭建 2007年4月,管理团队
2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意 度调查，龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为 1星级。万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距 在什么方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了 考察，并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。
吴亚军，女，45岁，高级经济师，1984年毕业于西北工业大学航海工程 专业；1995年创办龙湖地产，历任重庆龙湖地产总经理、董事长，北京龙湖 置业发展有限公司总经理、董事长；2005年9月内部机构改组成立龙湖集团， 辞去兼任的所有区域公司总经理之职，任集团董事长兼总经理。
品质成就龙湖
五星级品质保障
供来访客户小孩游戏
儿 童 戏 水 场 景
停车场标识的与园林浑然一体
维护中的大树
烟灰缸和垃圾桶
精致的树根处理
保洁对园林细节的维护
露台 的烧 烤场 景
管理的基本逻辑：
选择最合适自己的战略方向 核心能力的建设。
构建自己的核心能力体系
通过运营体系支撑
研究龙湖，也从这几个方面入手。
二、龙湖战略
龙湖的战略
2004年，“仕官生制度”
亮相
“产品差异化战略”：
“产品扩张战略”：
“区域聚集战略”
提供与众不同的中高档与高品质服务为 在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层 在同一区域运用系统的优势
战略中心
公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心 提供多元化产品
万科、绿城和龙湖
早在1995年龙湖成立之初，龙湖掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取 经。然而，多年之后，龙湖终于化鱼为龙。在业界盛传一个故事，万科一位 高层曾经来渝考察龙湖多日，感叹龙湖的“可怕”。宋卫平与吴亚军是“狂 妄”与“谦虚”的两个极端，但在宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了龙湖。 他说：“龙湖是绿城惟一的竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让 绿城的高管也坐飞机去重庆看项目，光是飞机票就花了60多万元。”
城市领先优先于新城市进入
随时警惕地区公司诸侯化；
集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理；
地区公司组织发展能力弱时集权管理；
在规模效应的领域里集权管理；
区域布局：帕尔迪扩张模式－立足重庆，布局全国
由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群 用10年左右的时间完成全国基本布局 2008年进入天津,完成环渤海区域中心城市布局,2009年
龙 湖 地 产 研 究 报 告
一、龙湖地产概览
龙湖地产增长策略
从重庆走向全国
立足重庆
走向全国
龙湖地产发展
350 300 250 200 150 100
50 6.2
0 2003
龙湖地产2003-2010年销售额
10 2004
23.6 2005
38.3 2006
100 2007
115 2008
183 2009
主要思路
策略
区域布局
运用业态与区域的双重平衡实现持续稳 运用帕尔迪模式进行全国布局：
步发展，分散产品结构不均衡和区域周 由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群
期不均衡带来的风险
10年左右完成全国基本布局
业态布局
在每一个城市成为新鸿基：
在每一个城市成为NO.1或者NO.2；
在少于竞争对手业务城市布点的情况下 运用多业态布局实现领先业务规模