分公司管理办法

分公司管理办法

分公司治理方法

第一章总则

第一条：法源依据

为使分公司之治理有依循之规范，特订定本方法。

第二条：分公司之定义

一、为开拓市场、精耕辖区治理及服务，得于公司下设置兼具营业及服务功能之分公司。

二、为落实「全员参与、团队运作、共享成果」的企业文化，各分公司透过全员的参与，自行订定辖区经营目标，并负责执行、评核及改进。

三、非经董事会核准，各分公司不得经营指定范畴外之业务。

第二章分公司之设置

第三条：业务型态

就各分公司间有关业务经营之差异，特区分如下：

一、直销部门：凡直截了当将商品销售给使用者之分公司谓之。

二、经销部门：凡将商品销售给经销商之分公司谓之。

三、租赁部门：凡将商品采出租方式给使用者之分公司谓之。

四、其它部门：凡上述三种型态以外，且经董事会核定之分公司谓之。

第四条：组织架构

分公司依其规模、任务及产值之大小，可区分为Ａ、Ｂ、Ｃ三级。

第五条：软、硬件设置作业

一、分公司硬件设置，系指包含：办公地点选择、室内空间配置（含运算机设备爱护与治理）及租屋作业等。

二、分公司软件设置，系指包含：档案系统及表报系统。

三、分公司软、硬件设置规范，以作业要点另定之。

第三章目标打算

第六条：目标之订定

分公司应秉持公司之经营理念，在配合整体经营策略下，权衡所辖市场的经营环境，以打算经营、目标治理之自主精神，落实「全员参与、团队运作、共享成果」的企业文化，订定合理的经营打算目标。

一、市场目标：分公司依其辖区市场之特性，结合各项资源而拟订市场策略，并按照行业别成长率、市场占有率及有望顾客扩增等，以订立明确的市场目标。

二、服务目标：在追求顾客中意的过程中，透过供服收入、保养达标率、爱护合约等服务项目，制定服务目标。

三、人力目标：分公司应依部门人力编制、人力异动、人力产值及教育训练拟订之。

四、资金目标：分公司之本质乃为一独立之经营个体，为培养各级主管能具备成本观念，故应以帐款治理、库存操纵及防止倒帐等重点，订定资金目标。

五、利润目标：适当的利润是企业成长的原动力，故应以售价比率及费用率之控管为重点，订定利润目标。

第七条：年度打算书

为把握经营动态预估明年经营各项变化，各分公司应于十一月中旬前，拟订明年度之各项经营策略、打算、目标与执行措施，呈送总部（事业部）核定。

第四章内部治理

第八条：人事作业

各分公司关于组织与职务系统、人事治理、考核等，应依人事有关规定办理。

第九条：会计作业

为落实分公司会计差不多作业及处理会计事务时能有所遵循，得另订有关之会计作业要点。

第十条：仓管作业

为落实分公司仓管差不多作业，以达货畅其流之目的，得另订有关之仓管作业要点。

第十一条：服务作业

为增进经营效能、强化服务工作品质，提供顾客中意之服务，得另订有关之服务作业要点。

第十二条：营业作业

一、为落实分公司辖区精耕经营策略，强化营业同仁各项差不多作业，得另订有关之营业作业要点。

二、经销作业之经销商甄选与评鉴、信用管制、治理与辅导等事宜，其作业要点另订之。

三、计张收费交易之作业程序及有关注意事项，其作业要点另订之。

第十三条：总务作业

分公司为加大生财器具及杂项设备之保管、使用治理、购置、登录及减损处理等作业，应依一样固定资产治理等有关规定办理。

第十四条：自核作业

各分公司应依稽核有关规定，自行评估内部作业品质、挖掘咨询题、改善各项作业，以强化经营效率。

第十五条：盈余分配

分公司实施责任中心制度者，其盈余及年终奖金分配以作业要点另订之。

第十六条：其它

本章之各作业要点，若因经营型态专门，无法适用者，得另行订定有关作业要点。

第五章绩效评核

第十七条：评核原则

为落实分公司经营打算之掌控，各级同仁应对所订定工作绩效表中工作目标之执行，定期进行经营绩效之评判与考核。

第十八条：绩效评核会议

一、绩效评核作业应预备之数据

分公司每月应就实际经营之状况，制作下列表报，以利绩效评核会议顺利召开。

（一）营业组：主任工作绩效表。

（二）服务组：主任工作绩效表。

（三）幕僚：各项费用、帐款、库存分析表。

（四）主管：上月分公司经营绩效表、本月经营打算书。

二、绩效评核会议执行方式

（一）会议时刻：由分公司主管排定，原则于每月四日前召开完毕。

（二）召开方式：原则上主席由分公司主管担任，各组及幕僚就上月经营绩效，进行检讨；并布达当月打算及目标。

（三）会议议程及纪录须于每月七日前呈总部（事业部）主管核阅。

第六章分公司设置、迁址、撤销及合并

第十九条：设置

分公司之设置，应考量辖区规模及市场等因素，如符合设置之规范及经营效益，应检附「分公司设置评估报告」及签呈，提呈董事会核定。

第二十条：迁址

分公司因租约到期、不再续租、空间不敷使用或不符经济效益等缘故，应遵照软、硬件设置有关规定，评估选择合适之地点，提呈董事会核定。

第二十一条：撤销

分公司如因竞争环境的变迁，已无设置之必要时，应检附「分公司裁撤评估报告」及签呈，提呈董事会核定。

第二十二条：合并

一、分公司如因市场因素，致目标达成长期偏低而无法连续经营者，为满足服务顾客之需求，得由有关部门呈请核定缩编或改设附属于邻近分公司之服务站或联络处。

二、服务站或联络处所属同仁，其一切之行政作业、治理及盈余分配等，均由其所附属之分公司统筹办理。

第二十三条：核定及变更登记

分公司之设置、迁址、撤销及合并，均应提出签呈并附详细的评估报告，经董事长核准后，提请董事会议决，并载入议事录中。有关登记事项，则应依规定办理。

第七章附则

第二十四条：实施与修订

本方法经呈董事长核准后实施，修订时亦同。

第二十五条：施行日期

本方法于一九九七年一月一日制定。

分公司治理暂行规定

一、分公司业务工作范畴：

大客户部：东北地区的客户订单销售跟踪；部门下设2～5名业务员，1名技术人员

分销部：东北地区渠道销售；部门下设业务员6人；销售用车一辆；< /P>

二、分公司财务审批流程：

分公司部门经理年初各自做本部门费用预算，报请总经理审批，严控费销比。

各部门发生费用由执行人填写“费用报销单”（借支的填写支出凭证），报请部门经理签字同意，再交财务审核，由财务按事件轻重缓急统一上报总经理审批，审批合格的费用才能够报销（或报支）。

三、分公司日常工作流程：

分公司各部门经理、业务员打算工作要求合理安排，其中打算分为月打算、周打算、周末总结、月末总结，并一一细化落实。

要求每位治理者用开放的思维和方式，大胆地鼓舞职员主动行动的愿望，充分体现团队协作精神。以观赏的眼光去看待职员，以教练的心态去关心职员，完成各自的工作任务。

严格执行各项治理制度，并细化落实到每个人。

经理、业务员应每天评写工作日志。

分公司每月制定定期的全员培训打算并组织实施。

分公司经理应强抓回访售后工作，有咨询题及时解决，尽可能不拖延到翌日。

四、分公司会议及工作汇报：

1、每周部门内部例会一次：安排任务、总结上周工作。

2、部门经理每周向总经理汇报一次工作，以书面的形式发电子邮件。

3、每月全体职员做月工作总结，上交部门经理以确定个人当月工作表现，部门经理总结部门工作上报总经理，抄送总公司行政部。

4、月末全体职员作评估及讨论、打算会，会议纪要由商务做好报送总经理，抄送总公司行政部。

五、分公司各部门需要制定的有关治理制度及奖惩方法制定流程：

按照需要由部门经理起草，报送总经理审批，并抄送行政部，经总经理批准后，由总公司行政部下达文件，再由部门执行。

六、人才聘请：

分公司经理应广招贤才，注重用人，并培养下属工作中的组织、领导能力，为企业公司培养可靠的的后备干部。人员聘用规定同总公司《职员手册》中“人员聘用规定”。

七、日常考勤：同总公司《考勤制度》

八、工作规范：同总公司《工作规范》

九、薪酬制度：岗位工资按地域差异，相同岗位的岗位工资较公司级别标准低20%，其他补助同总公司《职员薪酬及福利制度》。