大战略矩阵案例
swot矩阵分析案例
swot矩阵分析案例SWOT矩阵分析是一种常用的战略管理工具，用于评估企业内外环境中的优势、劣势、机会和威胁。
下面是一个关于一家零售公司的SWOT矩阵分析的案例：优势 (Strengths):1. 公司拥有强大的品牌知名度和优质的产品质量，这使得其在市场上具有竞争优势。
2. 公司在不同地区拥有多家实体店，能够提供便捷的购物体验，并且能够吸引更多的顾客。
3. 公司在电子商务领域有强大的销售和物流网络，能够提供快速和高效的货物配送服务。
4. 公司有一支专业的销售和客服团队，能够提供良好的售前和售后服务。
劣势 (Weaknesses):1. 公司的产品价格相对较高，这可能限制了部分顾客的购买意愿。
2. 公司的运营成本相对较高，这可能导致利润率较低。
3. 公司对新产品开发和市场推广的投入相对较少，缺乏创新能力。
机会 (Opportunities):1. 市场对高品质和高性能产品的需求正在增加，这为公司提供了扩大市场份额的机会。
2. 电子商务市场的快速发展为公司提供了在线销售的机会，能够吸引更多的顾客。
3. 公司可以通过与其他品牌的合作来扩大产品线，提供更多的选择给顾客。
威胁 (Threats):1. 竞争对手在产品定价、品牌宣传和市场份额方面具有一定优势，可能会对公司造成竞争压力。
2. 经济不确定性可能导致顾客购买力下降，影响公司的销售业绩。
3. 新的法规和政策可能对公司的运营方式和业务模式产生不利影响。
根据上述SWOT矩阵分析的结果，该零售公司可以采取以下措施：1. 加大产品研发和市场推广的投入，提高产品的创新能力，并提供更多的优惠政策来吸引顾客。
2. 优化运营成本，提高利润率，并且与供应商合作谈判，降低产品的采购成本。
3. 加强与销售渠道的合作，扩大市场份额，并通过电子商务渠道来拓展在线销售业务。
4. 加强与其他品牌的合作，扩大产品线，提供更多的选择给顾客，并提高品牌竞争力。
5. 关注市场动态和政策变化，及时调整经营策略，降低市场风险。
swot矩阵分析案例
swot矩阵分析案例SWOT矩阵分析是一种战略规划工具，用于评估企业或项目的内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过这种分析，可以帮助决策者更好地理解当前状况，并制定相应的战略。
以下是一个SWOT矩阵分析的案例。
优势（Strengths）：1. 强大的品牌认知度：公司在行业内建立了良好的声誉，拥有忠实的客户群。
2. 经验丰富的管理团队：团队成员拥有丰富的行业经验和成功的项目执行记录。
3. 高效的生产流程：公司采用先进的生产技术和自动化设备，提高了生产效率和产品质量。
4. 创新的研发能力：公司重视研发投入，不断推出新产品，满足市场需求。
劣势（Weaknesses）：1. 高成本结构：由于采用高质量原材料和先进的生产技术，公司的生产成本相对较高。
2. 市场竞争激烈：行业内竞争者众多，价格战频繁，对公司的利润率构成压力。
3. 依赖少数关键客户：公司的部分收入依赖于少数大客户，这增加了业务的不确定性。
4. 有限的市场覆盖：公司的市场主要集中在特定区域，尚未实现全国或全球覆盖。
机会（Opportunities）：1. 新兴市场的扩张：随着全球经济的发展，新兴市场的需求不断增长，为公司提供了扩张的机会。
2. 技术进步：新技术的出现为公司提供了提高生产效率和降低成本的机会。
3. 合作伙伴关系：与其他企业的合作可以带来资源共享和市场拓展的机会。
4. 政策支持：政府对某些行业的支持和激励措施为公司的发展提供了有利条件。
威胁（Threats）：1. 经济波动：全球经济的不确定性可能影响消费者购买力，从而影响公司的销售。
2. 法规变化：政府对行业的监管政策变化可能会增加公司的运营成本。
3. 竞争加剧：新进入者和现有竞争者的策略调整可能会加剧市场竞争。
4. 技术过时：技术的快速发展可能导致公司现有技术迅速过时，影响竞争力。
通过以上SWOT分析，公司可以识别出自身的优势和劣势，并利用机会、应对威胁，从而制定出更有效的战略规划。
吉利案例分析
吉利汽车战略计划
组 员：郭 兵 崔叶欣 程子健 刘 露 付鹏程 丁燕娟 郭嘉君 付桥涛 指导老师：孟 鹰
主要内容
1 2 3 4 5
公司简介
外部环境分析 内部情况分析
战略制定
战略实施
公司简介
吉利汽车公司是一家生产经营汽车及汽车零部件的企 业。我们的使命就是以“创造超值生活”为核心价值 观，为百姓提供低价优质的轿车；通过研发与创新， 不断提升我们的产品与服务，同时为企业员工提供充 分发挥个性和才能的人性化环境，为企业股东提供合 理的投资回报，为社会尽公司应尽的义务；建设有中 国特色的民族汽车工业、树立良好的公众形象、让吉 利轿车走向世界。
在“十一五”只做经济型轿车，并 立 志做精、做强、做大，达到40万辆 的产销规模，做中国经济型轿车的 “领头羊”。 做好、做足、创新、发展上坚持走 经济型汽车的发展战略 目前已具备产品研发和年产15万辆 轿车、18万台变速器、20万台发动 机的生产能力，公司生产的轿车遍 布祖国的大江南北，并已成功出口 美洲、西亚市场。
得分高于一般指标2.5，外部环境对吉利有利
主要竞争对手分析
公司 天津一汽夏利汽车股份有限公司 奇瑞汽车公司 拥有风云、旗云、QQ、东方之子、瑞虎 五种车型的轿车与其配套的发动机、变 速箱等系列产品。奇瑞具有政府背景 概述
中国经济型轿车行业领先企业。 主要生产“夏利”、“威姿”、 “威乐” 系列轿车。夏利具有丰田的背景
（2）金融危机对汽车行 业的冲击
人们的汽车消费观念
（1）价格与性价 （2）个性化、实用性
（3）品牌意识
（4）节能环保
政策（political）环境分析
中国国内政策 国家政策的支持： 1、自主创新的国家战略.在十一五规划中自主创新作为国 家战略提出,为中国汽车产业的发展指明了方向； 2、国家产业政策的支持.作为国家重点发展的支柱性产业 之一,国家投入了大量的人财物,积累了一定的人才和经验, 为下一步发展打好基础； 3、小排量汽车的解禁 国家政策的局限： 1、汽车税费过重； 2、国家宏观调控政策的影响
【集锦】同策研究院15大产品矩阵服务案例及服务思路
【集锦】同策研究院15大产品矩阵服务案例及服务思路同策研究院，作为智力密集的应用型专业团队，我们依托定量与定性的专业研究能力，利用自主研发的大数据资源，围绕房地产“大交易、大资管”领域进行深度研究，在宏观经济、楼市政策、房地产市场、房企战略、房企营销、地产金融、资产管理、特色小镇、房地产服务行业等研究方面拥有雄厚的专业实力，研究成果具有良好的专业性、实战性、权威性和前沿性。
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PART 1大/ 宏/ 观同策研究院产品矩阵No.1市场监测通过对政策、供求量价、来访指数、开盘认筹等数据的监测，在市场周期中对所关注区域能更有效的把握市场趋势变化，以便及时调整经营策略。
详情→同策研究院系列产品发布——市场监测2.0No.2政府策略为政府部门解析房地产市场走势，同时针对可能出现的情况需要采用哪些相关预案措施。
也为政府区域发展提供专业咨询服务。
详情→同策研究院系列产品发布——政府策略2.0No.3投资组合策略不同的类型市场特征有差异，我们对不同城市/经济圈提供短期、长期布局投资组合策略、规模和利润投资组合策略，通过研究发现投资机会，规避投资风险，同时对甲方需求提出最精准的战略。
详情→同策研究院系列产品发布——投资组合策略2.0大/战/略同策研究院产品矩阵No.4房企对标基于市场周期与城市层面市场需求变化的特征，分析对标企业的城市投资布局路径、投资策略、营销策略、转型策略等。
根据甲方需求，提出综合性解决方案。
详情→同策研究院系列产品发布——房企对标2.0No.5收并购通过对近几年来房地产市场变化及房企通过收并购获取资源的情况进行分析，对发展周期规律进行总结，并对未来发展趋势进行判断。
同时对标志性企业在收并购领域的成功经验进行分析，以期未来为企业收并购拿地提供参考价值。
详情→同策研究院系列产品发布——收并购2.0No.6企业战略管理面对不同发展阶段、不同业务类型的房企，做战略咨询、组织管控设计、人力资源及绩效管理、制度流程建设、营销体系标准化建设等多方面咨询。
【战略方案】大战略矩阵
（战略管理）大战略矩阵大战略矩阵大战略矩阵(GrandStrategyMatrix)[编辑]大战略矩阵简介这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）与斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。
大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）是一种常用的制定备选战略工具。
它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。
公司的各分部也可按此方式被定位。
大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。
位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
[编辑]位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。
对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。
第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。
当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。
当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。
第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。
位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。
尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。
这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。
由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。
然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。
为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。
企业战略管理案例分析——华为公司SWOT矩阵分析
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析一、企业背景：华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
二、企业优势（S）：华为公司的优势主要表现在以下五点:1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。
已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。
在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。
另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。
2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。
华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。
华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。
是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。
其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。
3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。
这主要归功于华为庞大的研发队伍。
而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。
在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。
而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。
4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。
中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。
针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。
swot矩阵分析案例
swot矩阵分析案例SWOT矩阵分析案例。
SWOT分析是一种常用的战略管理工具，通过对组织内外部环境进行综合评估，帮助组织制定战略方向。
本文将以某公司为例，进行SWOT矩阵分析，以便更好地理解该工具的应用。
首先，我们来看看该公司的优势。
该公司具有较强的品牌知名度和市场份额，拥有一支专业的研发团队和技术人才，产品质量稳定可靠，客户口碑良好。
另外，公司在市场营销方面也有一定的优势，拥有完善的渠道和销售网络，能够及时响应市场变化。
其次，我们来分析一下该公司的劣势。
首先，公司在管理层面存在一定的问题，决策效率不高，内部沟通不畅，部门之间存在一定的利益冲突。
其次，公司在产品研发方面存在一定的滞后，市场竞争压力较大，需要加大创新力度。
此外，公司在成本控制方面也有待提高，存在一定的生产成本偏高的问题。
接下来，我们来分析一下该公司所面临的机会。
首先，市场需求不断增长，公司可以通过不断创新和优化产品来满足市场需求。
其次，公司可以通过拓展国际市场来扩大业务规模，寻求更多的发展机会。
另外，政府对相关产业的支持力度也在不断增加，公司可以抓住政策机遇，加大技术研发投入。
最后，我们来分析一下该公司所面临的威胁。
首先，市场竞争日益激烈，存在来自同行业竞争对手的压力。
其次，外部经济环境不确定性增加，原材料价格波动较大，存在一定的市场风险。
另外，行业监管政策不断收紧，公司需要加强合规风险管理。
综合以上分析，我们可以得出该公司的SWOT矩阵如下：优势，品牌知名度、研发团队、市场营销能力。
劣势，管理效率、产品研发滞后、生产成本偏高。
机会，市场需求增长、国际市场拓展、政府支持力度增加。
威胁，市场竞争激烈、外部经济环境不确定、监管政策收紧。
基于以上分析，该公司应该在优势的基础上，加大创新力度，提高产品研发水平，优化管理流程，降低生产成本，抓住市场机会，化解市场威胁，以实现可持续发展的战略目标。
通过以上案例分析，我们可以看到SWOT矩阵分析工具的重要性和实用性，希望能够对读者有所启发和帮助。
SWOT矩阵分析法在企业战略应用中的探究以青岛利群集团为例
SWOT矩阵分析法在青岛 利群集团的应用
章节副标题
优势分析（Strengths）
品牌影响力：青岛利群集团在青岛地区具有较高的品牌知名度和影响力 市场地位：青岛利群集团在青岛地区的零售业市场占据重要地位
供应链管理：青岛利群集团拥有完善的供应链管理体系，能够有效降低成本和提高效率
人才储备：青岛利群集团拥有一支经验丰富、专业素质高的管理团队和员工队伍
创始人：徐恭藻
发展历程：从一家小型超市 发展成为大型零售企业集团
业务范围：涵盖百货、超市、 家电、餐饮、物流等多个领 域
发展成就：连续多年入选中 国连锁百强企业，成为山东 省零售行业的龙头企业
青岛利群集团的业务领域
零售业：包括百货、超市、便利店等业态 批发业：包括食品、日用品、服装等商品批发 物流业：包括仓储、运输、配送等业务 餐饮业：包括快餐、中餐、西餐等餐饮业态 酒店业：包括星级酒店、商务酒店、度假酒店等业态 房地产业：包括住宅、商业、写字楼等房地产开发业务
SWOT矩阵分析法在其他 企业的应用及借鉴意义
章节副标题
SWOT矩阵分析法在其他企业的应用案例
苹果公司：通过SWOT分析，明 确了自身的优势和劣势，成功推 出了iPhone、iPad等创新产品
星巴克：通过SWOT分析，明确 了自身的优势和劣势，成功推出 了星冰乐、星享卡等创新产品
沃尔玛：通过SWOT分析，明 确了自身的优势和劣势，成功 推出了山姆会员店、沃尔玛超 市等创新产品
市场竞争分析：帮 助企业了解竞争对 手的优势、劣势、 机会和威胁，制定 有效的竞争策略
企业内部管理：帮 助企业发现内部存 在的问题，制定改 进措施，提高管理 效率
企业外部环境分析 ：帮助企业了解外 部环境的变化，制 定相应的应对策略
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案例一: 伊藤洋华堂(Ito-Yokado)
在2004年公布的世界500强企业排名中，伊藤洋华堂位于第149位。
战略聚类模型也是一个广泛使用的战略工具，在伊藤洋华堂使用的诸多管理工具中，战略聚类模型是最受经理们推崇的。
案例二: 金融危机对深圳市A机械有限公司的影响
深圳市A机械有限公司（简称：“A机械公司”），成立于2002年，总部设在深圳，在国内多个大城市设有办事处，并在多地设有展厅，员工400多人，拥有先进成产设备。
公司凭借多年的机械制造经验，形成集技术开发、生产、代理、销售和进出口为一体的经营模式，并与国内外生产科研企业和公司长年保持紧密合作。
该公司是深圳市机械行业协会会员，公司已全面通过ISO9001：2000质量体系认证，产品符合GB体验标准。
产品行销全国并在多个国家享誉盛名。
与时俱进，不断提升自身制造能力，严格把关产品质量，近年来一直坚持成本领先的竞争战略，以最具竞争力的价格向海外客户提供可靠、精准的机床产品。
3.近三年部分财务数据状况
因数据收集有限，本文仅对A机械公司部分财务数据进行研究分析。
该公司在2006年、2007年、2008年的销售额如图7：
图：A机械公司近三年产品销售额
依据图所示，A机械公司的销售收入随着深圳机械行业在2006-2007年间快速发展的趋势，实现了较好的增长收入。
然而，受金融危机对我国的中小企业的直接影响，产品进出口情况出现较大幅度的下滑，虽然相比较于2007年的销售收入有增长，但增幅呈现回落态势。
图：A机械公司近三年利润趋势
该公司08年的利润率于07年，大幅减少，这对该企业的资金周转造成一定影响，对公司进行固定资产的投资、公司规模扩大都是不利条件，也使得该企业倍感压力。
对公司的发展、调整即是挑战又是
机遇。
A机械公司在金融风暴影响下，销售收入回落，利润大幅减少，上交税额基本与去年持平。
图：A机械公司近三年纳税情况
运用大战略矩阵模型（表4）工具，分析其中的两个评价变量——竞争地位和市场增长，作为A机械公司竞争战略选择的依据。
表：大战略矩阵模型
上述部分财务数据的分析，说明受目前金融危机影响，A机械公司与大部分外向型中小企业一样面临订单减少，出口受阻，从而产品销售量减少；资金不充裕，周转不灵；前景不明，压力倍增等问题，发展与调整也受到阻滞，迫切需要重新构建合理、有效的竞争战略。
A机械公司属于外向型程度非常高的中小企业，产品市场主要是在国外，公司成立以来一直坚持成本领先的竞争策略，并在市场竞争中取得不错的经济效益。
但受这次金融危机影响，公司产品出口锐减；由于国际石油与原材料的价格大幅提升，使得公司的成本不断上升，出口创汇能力不断下降，公司正面临着这样“內困外忧”的情况。
加上A机械公司身处于出口订单减少，行业产能趋于过剩，多数产品同质化程度较高，产品进入门槛较低的行业内，且行业内竞争在进一步加剧，所以A机械公司的产品市场增长呈现缓慢状态，也说明了A机械公司成本领先的竞争战略不适应于现今的市场状况。
同时，该公司自身核心竞争力不强，在增长缓慢的市场中与强势竞争者相比，处于竞争劣势地位。
因而，可以确定该公司的战略选择落在第三象限内，该公司必须进行发展变革，避免形势恶化和被清算。
首先应考虑选择大幅度紧缩成本开支和减少非主营资产，增大对资金的储备，即收缩战略。
还有一种战略是将资源从现有业务领域转移到其他业务领域，即转移。