乡镇渠道,精耕必须换思路

乡镇渠道，精耕必须换思路渠道无疆，抓住网络就意味着抓住了财富，最基层业务员都被要求蹲点在乡镇市场，并要对经销商进行扫街式拜访调查，三、四级市场开始迎来了一片刀光剑影。

如何做好三、四级市场网络开发和维护工作呢?这是一片令人着迷市场，也是一片最令人黯然神伤市场，白电厂家纷纷以开发北大荒劲头，布下最密集营销人员，力图使三、四级市场成为利润最大增长点；这是一片看似简单市场，但也是最让人头疼市场，许多经销商还处在夫妻档阶段，经商意识比较淳朴，但地域复杂性、购买力分散性带来管理不便，老百姓消费差异化和多样性导致市场评估失误，渠道竞争无序、商业发展滞后带给营销人是无休止苦恼。

股票市场讲究是不熟莫入原则，但大家对三、四级市场白电营销，都是摸着石头过河，还没有一套成之有效操作规范。

虽然家电市场是竞争最充分行业之一，各厂家早已将渠道重心下移到乡镇市场，但可以这样说，绝大多数白电营销人员还是以对待城市经销商心态来做乡镇市场，不善于或不屑于做一个工蜂式勤快营销人。

开发网络是“狗熊掰棒子”方式，“啃”（开发）到“棒子”（经销商）后，月底时“下山掰些棒子”（到经销商处收款压货），然后是下一个月……这期间，“棒子”地发生了什么变故，营销人极少关心。

三线品牌如此，一线品牌亦如此。

因此，三、四级市场看似简单，现实中却构成了营销人最大误区。

依笔者长期在三、四级市场中摸爬滚打实践经验，以及工作中接触到全国市场范围内若干业务员做法来看，对网络拓展与维护，首先要谈这样两个问题：1.相比于一、二级市场，三、四级市场更需要营销人智慧与技巧发挥。

俗语说“好记性不如烂笔头”。

对于乡镇营销人员，这个“烂笔头”就是指一双烂鞋头。

三、四级市场经销商资金实力偏弱，抗风险能力低，经营能力也相对不高，更需要一线营销人辛勤奔波加以维护。

由于渠道扁平化后白电厂家面临巨大成本压力，资源、政策往往倾斜于一线城市，在资源极少投入情况下，如何刺激乡镇经销商上量，更需要营销人智慧与技巧发挥。

方法有很多，就怕你不去想。

通常，在冰箱阶段性销售政策输出上，厂家常运用经销商提货达一定数量后予以奖励1台阶段性促销政策，如厂方规定对地级批发商提货奖励是15送1，按这一要求乡镇客户较难达到公司政策要求，时间长了，网络忠诚度不免下降。

这就可以在制度允许弹性范围内，可以创造性地予以政策调整，如调整为提6台同类产品送1台小冰箱，提12台同类产品送另一型号冰箱（此型号冰箱与小冰箱相加价格约等于规定赠送型号价格）。

这样既保证了乡镇分销商能享受到公司优惠政策，也有效维护了客情，为顺利完成任务打下扎实基础。

2.一、二级市场难达成效果促销活动，在三、四级市场仍然有很广适应性。

同质化竞争，使家电厂商陷入产品附加价值低、促销低水平重复怪圈。

无论是买赠、返现、新品促销还是其他花样促销活动，在一、二级城市已经很难吊起消费者胃口。

然而，三、四级市场仍属价格敏感型市场，老百姓讲究是实在，各种花样促销活动仍能让老百姓乐此不疲。

以较少花费做一次主题鲜明促销活动，你会发现目标群体会蜂拥而来，所以，对手中资源精打细算做促销，在乡镇市场仍然物有所值。

有思路才有出路思路决定出路，对于三、四级市场来说，地理分布较为零乱分散，各地区消费适应性差异较大，开发网络也是要遵循一定思路。

不难设想，一名业务人员下到某个小镇，徜徉在镇上惟一那条街道上，看到一个摆2台空调或彩电店铺便匆匆进去谈，然后赶趟奔向下一个乡镇，这样开发出来网络效果会是什么样子？一盘棋局，如果落子毫无章法，很快就会被竞争对手淘汰，三、四级市场就恰如这样棋局。

许多白电厂家都强调要扫街式拜访客户，但效果不尽人意，为什么？——没有清晰思路，缺乏明确指导原则。

1.扫街式拜访，不仅看白电店铺，更要拜访黑电店铺以及其他行业有发展潜力经销商。

乡镇市场客户不同于一、二级市场客户，由于渠道上共用性以及销售上互补性，他们往往在白电淡季做黑电，旺季做白电。

像空调，一般在三四月份就要对三、四级市场三八店做筛子般重点开发，全力抢夺三八店在春节期间套现资金。

某业务员一次下乡返回营销中心后，叹口气说白去了，所去乡镇没有一家做冰箱、空调。

我转而问他有没有做黑电经销商，进一步问TCL是哪个店？创维是哪个店？康佳是哪个店？长虹是哪个店？这几个店哪家没有兼做白电？我们可不可以做进去？经销商有什么意向？我们做进去契机在哪里？……禁不得三问两问，他已经开始拍脑袋了，第二天重返该镇，临晚有了成效，和做创维经销商达成了意向。

有经验业务员在偏远乡镇里开拓网点，往往专找黑电经销商谈意向，为什么？因为黑电利润没白电高，渠道却共通。

在适当条件下，开发其他行业店铺也是可能。

笔者一个业务员朋友，在某乡镇开拓网络时，不仅黑、白电，连一家做风扇小电经销商都没有。

但他在街上认真地转着，发现该地摩托车行非常多，于是抱着试试看心态走进一家地段较好摩托车行与老板谈，老板正为当地竞争激烈挠头不已，虽然不懂空调，但业务员一个思路却打动了他。

正值空调旺季，该地居民家里装两三套空调比比皆是，老百姓富裕起来，也纷纷进行着摩托车更新换代，推出一套买高档摩托车送空调或买几套空调送一辆摩托车促销方式，正好充分利用二者产生协同效应来招徕顾客。

对此两人一拍即合，在旺季售出空调80余套。

例子虽然特殊，但从上可见，拜访客户不仅要有扫街勤劳，更需要用心琢磨开拓网络各种可行性，这也从侧面反映出三、四级市场更需要营销人智慧与技巧。

2.开发网络要讲究形象是否匹配。

一个业务人员虽然在乡镇工作，但在客户眼中，就代表了厂家品牌形象。

经销商一旦操作了你品牌，就意味着在消费者眼中，也代表了厂家品牌形象。

一线品牌如果在某镇找了一家三流家电卖场，老百姓会不自觉认为这个品牌也是三流，反之亦然。

所以，在三、四级市场县城下功夫开拓一家享有盛名经销商，就等于给各乡镇经销商树立了一个品牌形象标杆。

现实中，由于三、四级市场信息相对闭塞，多数乡镇经销商经营品牌往往向所在县城经销商看齐，县城经销商又向市级经销商看齐，每个人都在给自己寻找形象定位，并向目标靠拢，营销人员更需要在形象匹配问题上从严要求自己，从高要求经销商。

3.开发乡镇网络，必须选择能弥补厂家在终端销售劣势经销商。

比如在空白市场，由于公司在三、四级市场没有销售通路，为了让产品最快地进入目标乡镇，使消费者就近方便地购买该产品，要充分借助分销商通路优势。

所以，在选择分销商时候，就要尤其注意该分销商是否具有下级分销商、分店等分销通路，在那里是否拥有实际销售场所等问题。

再比如，三、四级市场中，一些经销商是从售后服务商发展为经销商，由于白电厂家在渠道扁平化后广泛存在着售后服务滞后问题，在开发网络时可优先选择有售后服务能力经销商。

老百姓买冰箱、空调这样大宗耐用品，不仅看质量、看品牌，更是在挑售后服务。

如果经销商本身就是当地老牌售后维修商，百姓心理上就会倾向于到该经销商处购买。

当然，无论怎样开拓思路，都以和经销商同舟共济为最高准则，这也是最难实现。

乡镇经销商船小好掉头，受自身利益驱使，一发现经营品牌不能盈利或盈利较少，就可能掉头经营其他品牌。

他们即使有长期规划，也往往难禁一些短期利益诱惑，长远规划在此显得尤为苍白。

所以，选择经销商就像是找女婿，乡镇营销人员开拓网络时要了解清楚经销商对合作意愿和动机，在思想上争取经销商合作。

挑选经销商这个“女婿”不能嫌贫爱富，不要求他必须有多大经济实力，但一定要发自内心去追求，要有市场推动能力，要爱我们品牌，主推我们品牌。

维护这段感情怎样维护与经销商这段感情，怎样让“女婿”与我们风雨同舟？您也许会说，不就是要对经销商培训、让经销商盈利、满足经销商资源、促销等方面需求吗？是，说起来容易，做起来较难。

习惯了跑一、二级市场营销人员开始做乡镇市场时候，往往苦恼不已——经销商一次就提几台量还叫穷不迭，刚开始做业务那种勤奋劲儿一旦被岁月消磨殆尽，变成老油条时候，营销方式随之也就成了：铺开网点后就从经销商那儿消失，只在催款压货时候出现。

这样，业绩自然就提不上去，无法实现总部战略要求，而且，网点谈不上管理，只是开发。

所以，网络维护要在高频次拜访基础上，把对经销商维护转变成对经销商顾问式管理。

正是乡镇消费型态相对滞后、夫妻档三八店经营，决定了乡镇经销商经营能力不高现状，这为营销人进行销售顾问式管理奠定了基础。

有理论、有经验营销人把对乡镇网络维护不动声色地渗透入对经销商管理中，思路前进一步，效果就完全两样。

具体来说，客情维护要做到：积极参与甚至融入客户管理层，实实在在地为客户提供咨询、提供最优质服务，同时对症下药地解决销售问题。

在宏观销售政策上，与乡镇经销商结成对子，定期以小组会议等形式对公司全年产品导向、政策导向等进行分析讨论，利用淡旺季不同操作特性，使资金、储货优势最大化，来配合公司各项阶段政策；在卖场具体操作层次上，以己方高质量服务（比如账务上要有月清月对服务，产品配送时从政策中提一个点给经销商作配送资源等），引导乡镇卖场向服务型卖场转变（比如销售时要求导购微笑式开票服务等），建立优质服务平台。

在这样层面上，那种仅仅把网络维护视为满足客户资源要求、促销要求，就成了通常说小case，是得过且过业务员表现。

客情维护重点1.在让经销商赚钱基础上，提高经销商盈利能力。

经销商盈利能力决定了合作深度和广度。

问题在于，经营任何产品理论上和实践上都有赚钱可能性，关键是如何盈利。

比如冰箱，一线品牌如科龙、新飞由于知名度高，经营网点多，价格较透明，单台盈利水平会较低；而杂牌冰箱在市场上或以低价、或以独家等方式，使单台盈利较高。

如果营销人员不能依自身品牌优势达成对经销商盈利管理，就谈不上好客情维护。

所以，要经常帮经销商算算账。

在尽力提供差异化产品和高赢利产品同时，阶段性（比如每月初）帮助经销商分析一次卖场销售结构。

起码要让乡镇经销商懂得，合理销售结构应该是枣核型，“枣核”中间薄利产品占了销售大部分，支撑着经销商现金流，而顶端高盈利产品是利润最重要组成部分，也应该占据相当销售份额。

对经营品牌分析时，为让经销商信服，可通过一些简单表格来分析，比如表1。

对表1做分析时，必须要让经销商意识到对你投资收益率高于其他品牌。

如果你产品单台利润不高，就要从销量上证明优势，比如由于价格低、促销力度大、营销队伍直接掌控三、四级分销网络等，每月销量大于杂牌冰箱销量，因此每月投资收益率必定高于杂牌冰箱，这样才能说服乡镇经销商经营己方产品。

由于乡镇经销商受资金、物流能力限制，经营一个品牌型号不会很多，营销人员应通过销售改进建议，进而合理地提出补货建议，诱导经销商加大主推己方品牌力度。

如果是县级批发商，为缓解其库存压力，营销人员要与县批一起跑市场，帮助其建立分销网络。

通过以上各种销售支持手段，增强经销商主推信心和惯性，对网络维护自然就形成了良性循环。