2016绩效与薪酬管理知识点
绩效与薪酬管理复习资料
绩效与薪酬管理复习资料绩效与薪酬管理是人力资源管理中的重要组成部分，对于组织的发展和员工的激励起着关键作用。
以下是对绩效与薪酬管理相关知识的复习资料。
一、绩效评估（一）绩效评估的定义和目的绩效评估是对员工在特定时间段内工作表现的评价和衡量。
其目的包括确定员工的工作成果、发现工作中的问题、为薪酬调整和晋升提供依据、激励员工提高工作绩效等。
（二）绩效评估的方法1、关键绩效指标法（KPI）通过设定关键绩效指标来衡量员工的工作表现，这些指标通常与组织的目标紧密相关。
2、 360 度评估法从多个角度对员工进行评估，包括上级、同事、下属甚至客户的评价。
3、目标管理法员工与上级共同制定工作目标，然后根据目标的完成情况进行评估。
（三）绩效评估的流程1、设定评估标准和指标明确评估的依据和具体的衡量标准。
2、收集绩效数据通过观察、记录、问卷调查等方式获取员工的工作表现数据。
3、进行评估根据设定的标准和收集的数据对员工进行评价。
4、反馈与沟通将评估结果反馈给员工，与员工进行沟通，帮助其了解自身的优点和不足，并制定改进计划。
（四）绩效评估中的常见问题1、评估标准不清晰导致评估结果的主观性和不公平性。
2、评估者偏差如晕轮效应、近因效应等，影响评估的准确性。
3、员工抵触可能由于对评估过程或结果的不认同而产生抵触情绪。
二、薪酬管理（一）薪酬的构成1、基本工资员工的固定收入，通常根据职位、工作经验等因素确定。
2、绩效工资与员工的绩效表现挂钩的浮动工资部分。
3、奖金对员工突出表现或特定成果的奖励。
4、福利包括法定福利（如社保、公积金）和企业自主提供的福利（如健康保险、带薪休假等）。
（二）薪酬设计的原则1、公平性内部公平，即员工认为自己的薪酬与同事相比是合理的；外部公平，即企业的薪酬水平在同行业中具有竞争力。
2、激励性能够激励员工努力工作，提高工作绩效。
3、合法性符合国家法律法规和政策的要求。
4、经济性考虑企业的财务状况和成本承受能力。
绩效考核与薪酬管理复习要点
绩效考核与薪酬管理复习要点选择题直接薪酬的分类：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购岗位薪酬制度分类：岗位等级薪酬制、岗位薪点薪酬制、岗位效益薪酬制薪酬制度设计的原则：公平、竞争、激励、经济、战略、合法原则个人绩效长期激励计划：现股计划、期股计划、期权计划薪酬管理过程中的三大核心决策：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构马斯洛需求层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要根据岗位和员工能力定薪属于职能薪酬制宽带薪酬适用于销售人员平衡计分卡的四个维度：顾客、内部流程、学习与发展、财务理想的劳动力成本分析图：U型按评估对象的特性将绩效考评技术分类：综合型、品质基础型、行为基础型、结果基础型薪酬的构成要素：直接薪酬、可变薪酬、间接新薪酬薪酬控制的基本原则：1.追求人力资源效益最大化；2.以人为本，科学控制；3.企业自我约束与标杆管理相结合建立绩效考核指标的步骤：1.工作分析；2.理论验证；3.进行指标分析；4修订指标考评者的心理偏差，只把一个因素作为最重要的因素：晕轮效应名词解释1.绩效考核：采用科学的方法，按照一定的标准，考差和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确定其工作绩效的一种有效的系统管理方法。
2.年薪制：以年度为单位根据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。
3.薪酬战略：组织根据外部环境存在的机会和威胁及自身的条件所作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。
4.绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效激励计划。
5.海氏系统法：是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即专业技能、解决问题的能力和工作所承担的责任，并相应设计了三套标尺性评价的量表，对各个工作职位给予评分的一种评分方法。
6.绩效管理：为实现组织发展的战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
薪酬与绩效管理课件
四大机制
3）约束机制
约束机制本质是对员工的行为进行限定，使其符合组织的发展 要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上 运行。
约束机制的核心是组织以KPI指标为核心的绩效考核体系和以 任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。
主要依靠以下人力资源管理模块来实现：以KPI指标体系为核 心的绩效管理体系、以任职资格体系为核心的职业化行为评价 体系、员工基本行为规范与员工守则。
时间效应，环境影响
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视频： 绩效管理如何提高企业竞争优势？
思考问题：
1.什么叫员工流失率？ 2.员工流失分为哪两种类型？ 3.绩效考核和绩效管理有什么区别？ 4.绩效管理从哪些面提高企业竞争优势？
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1.2 绩效管理
绩效管理的概念
绩效管理是指各级管理者为了达到组 织目标对各级部门和员工进行绩效计 划制定、绩效辅导实施、绩效考核评 价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的 持续循环过程，其目的是持续提升组 织和个人的绩效。
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绩效的内涵（1）
从管理学的角度看，绩效是组织期望 的结果，是在特定的工作职能或活动 中产生的有效输出，
包括个人绩效和组织绩效两个方面。
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员工绩效 员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工 作态度的总和。
组织绩效 组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量 、效率及盈利状况。
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绩效的内涵（2）
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绩效管理的意义
绩效管理好处体现在哪些方面？ （视频二）
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1.4 组织人力资源战略管理系统要点
价值评价与价值分配（绩效与薪酬）
机制
流
技
制度
程
术
牵引机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机制
绩效管理及薪酬分配实用知识讲义
绩效考核指标的作用
制定指标的要点
1）对岗位职责的考核
2）对预定目标的考核
（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具
1）根据岗位职责和计划 的
2）被考核人和其主管领 导认可
3）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用
4）工作的核心环节
5）考虑可控度和重要性
6）指标要简洁精练
绩效考核执行机构及人员 考评委员会
部门
月工作任务安排表
填表日期：
绩效考核操作方案
日常考核操作体系
• 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表
操作说明
日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的 记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考 评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整 个考评的客观性和公正性。
配合性
完整性
承接性
目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程
企业目标体系关系示意图 企业愿景
长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系
目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法
公司 目标 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标
实施考核
部门：
XXXX公司
负责人：
干部专项任务考评表
专项任 务内容
姓名
部门
职务
考评标准
专项任务完成 情况
完成工作质 量及效率
优（91-100）
评分标准
良（76-90）
中（61-75）
差（60以下） 权重 得分
超过计划10%以上 超过计划5-10% 介于计划+ 5%之间 低于计划5%以上 30%
绩效与薪酬管理复习资料
绩效与薪酬管理复习资料题型：名词解释4*4=16；多项选择5*2=10；判断说明6*3=18；简答2*8=16；论述1*20=20；案例1*20=20第一章：绩效薪酬相关理论对1. 需要层次理论人的需要以层次形式出现，在较低需要满足后，人们才能上升到较高层次的需要追求。
包括：生理需要（人类生存最基本需要）；安全需要（保障人身安全等）；社交需要（友谊、结社等）；尊重需要（自尊和被人尊重）；自我实现需要（充分发挥自己才能，在事业上有所建树）。
前两个为较低等级，后三个为较高等级；高级需要从内部使人得到满足，低级需要则从外部得到满足。
2. 激励—保健理论激励因素：差异化奖励、成绩、承认、工作本身、责任、成长等；保健因素：监督、政策；与监督者关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、与下属关系、地位、保障。
3. 目标管理理论企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。
4. 公平理论观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
公平感取决于以下公式：所得A / 付出A <=> 所得B / 付出B ；B有三种类型：他人，制度，自我；他人：外部——外部公平——市场内同岗位；内部——内部公平——岗位测评；制度：与规定水平相比（刚性制度）；与规定程序相比（程序公平）；个人：同自我以前水平比（历史刚性）；同自我投入贡献比（按薪酬体系）5. 期望理论（公式）M=V*E（扩展M=V*I*E）M ——激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。
这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。
V ——目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；E ——期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断。
绩效考核与薪酬管理
《绩效考核与薪酬管理》综合复习资料一、名词解释1．福利2. 薪酬设计3. 工资水平4. 鼓励性薪酬5. 工资指导线6. 技能工资制7. 薪酬宽带8. 薪酬控制9. 薪酬沟通10. 战略性薪酬11. 基尼系数12. 职位分析二、填空题1.四种战略性薪酬政策是、、、。
2.工作评价措施重要有: , , , , 。
3.＿＿＿＿＿＿是日本企业旳老式薪酬制度, 其特点在于根据职工旳年龄、学历和在一种企业内持续工作旳年限来确定薪酬级别, 实行定期增薪。
4.薪酬体系重要有三种基本模式: ＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿以及＿＿＿＿＿＿。
5.以职位为基础旳薪酬构造反应了科学管理旳思想, 实行这种薪酬构造旳关键环节是＿＿＿＿＿＿。
三、不定项选择题1. 下列选项中属于人力资本投入方式旳有（）A.一般教育B.职业技术培训C.卫生保健D.劳动力流动2. 能很好解释在资本量不变状况下工资水平取决于工人人数, 人数越多则工资水平越低着一现象旳理论是（）A.边际生产率工资理论B.均衡价格理论C.人力资本工资理论D.效率工资理论3. 由劳动者自身在技能、能力和劳动自身差异引起旳工资差异属于（）A.赔偿性旳工资差异B.竞争性工资差异C.垄断性工资差异D.一般工资差异四、单项选择题1. 下列劳动酬劳形式中, 属于高差异、低刚性旳是（）A.基本工资B.奖金C.医疗保险D.集体福利2. 医生旳工资一般要高于护士, 这样旳工资差异属于（）工资差异。
A.歧视性B.垄断性C.竞争性D.赔偿性3. 基尼系数是一种反应（）旳国际指标。
A.收入旳不平等程度-B.国家科技竞争力C.社会消费水平D.通货膨胀状况4. 下面哪种形式不属于绩效薪金制（）A.计时工资B.计件工资C.工资奖金D.利润提成5. 在下列岗位评价旳措施中, （）措施是从整体价值上对岗位进行比较来划分等级旳A.评分法B.原因比较法C.序列法D.解析法6. 领先型薪酬政策效果有（）Ａ.鼓励作用Ｂ.保健作用Ｃ.调动作用Ｄ.吸引作用五、判断题1.排列法旳长处是简朴以便, 易于理解和操作且节省成本, 其缺陷是定义等级困难, 给主观判断留下了较大旳空间。
绩效考核与薪酬管理复习课件(精华版,重点)
2. 同事考核
优点：对被考核者了解全面、真实。 缺点：人情关系影响，竞争加剧
适用情况：项目小组， 考核的内容：参与性、时间观念、人际交往技巧、对 小组的贡献、计划和协调能力。
3. 下属考核
优点: 能帮助上司发展领导管理才能
能达到权力制衡的目的。
缺点： （1）下属在考核中不敢实事求是的表达意见。
第二章 绩效考核与绩效管理
张士菊
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2. 以结果为导向的现代绩效管理
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么 （目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的 指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进 行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通， 将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得 好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使 其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目 标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检 讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效 改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效 管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建 起来的管理体系，就是绩效管理体系
Performance Appraisal And Compensational Programs
第一章 绩效考核与薪酬管理概述
1
3 现代绩效考核与管理的目的
考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能 的手段； 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员 工价值的不断开发的再确认； 考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作 绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法；
《绩效考核与薪酬管理》
《绩效考核与薪酬管理》复习资料第二章绩效考核与薪酬管理绩效考核的含义：绩效考核又称为绩效考评、绩效评估或绩效评价，是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法。
绩效考核的基本原则：（一）客观原则（二）注重实绩的原则（三）差别原则（四）明确化、公开化原则（五）多方位考核原则（六）科学、简便的原则（七）及时反馈原则（八）阶段性和连续性相结合的原则（九）保证信度与效度的原则绩效考核方法概述特性取向型——主要是考核员工的个性和个人能力、特征等；行为取向型——重点评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的；结果取向型——着眼于“干出了什么”，而不是“干了什么”，其考核的重点在于产出和贡献，并不关心行为和过程。
应用较广泛的几种方法：1、交替排序法2、等级鉴定法3、行为对照法4、关键事件法5、强制分布法6、行为锚定评分法7、目标管理法第三章绩效管理绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
绩效管理的关键要素和普遍存在的问题（一）绩效管理的关键要素1、绩效管理必须与组织的战略、目标以及文化保持一致性。
2、开放的沟通必须贯穿于绩效管理的全过程。
（二）绩效管理普遍存在的问题1、绩效管理与组织战略脱节。
2、缺乏一个畅通的沟通渠道。
3、将绩效考核等同于绩效管理。
4、绩效管理目标单一化。
5、绩效管理只是人力资源部门的工作。
绩效管理的发展——自我管理法：自我管理法是解决员工工作表现不符合要求的一个相对较新的方法，它要求学员对自己的工作行为进行自我监控。
自我管理法的实施包括以下三个步骤：①员工自己寻找各自存在的和绩效有关的问题，并制定有针对性的、与结局问题有关的特定目标；②一旦目标设定后，员工们就要讨论促使或阻碍目标达到的因素；③制定战略，扫除影响绩效的障碍360度绩效考核法：360度绩效考评也称为全视角考评或多个考评者考评，就是由被考评者上级、同事、下级和（或）客户（包括外部客户、内部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序达到改变行为、提高绩效等目的第四章绩效考评技术目标管理的起源—— 1954年，美国著名的管理专家彼得·德鲁克（Peter F. Drucker)提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称MBO），目标管理法的步骤：绩效目标设定注意的几点：1.目标必须与更高的组织层次上所设定的目标一致；2.目标必须是具体的和富有挑战性的；3.目标必须是现实的和可实现的；4.目标必须是可以测量的。
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第一章绩效与薪酬管理概述第一节绩效管理概述一、绩效的含义•广义的绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。
在本课程中，我们主要讨论的是个人的绩效。
•（狭义）绩效的含义：（1）指员工的工作结果；（2）指影响员工工作结果的行为、表现及素质。
二、绩效评估的含义•绩效评估：就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估的活动过程。
思考：人们为什么不喜欢绩效评估？原因：被评估者的顾虑:评估者的顾虑:根本原因：错误地定位绩效管理三、绩效管理的含义•绩效管理就是管理者与员工在相互理解基础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。
------阿姆斯壮（Michael Armstrong）四、完善的绩效管理系统（图）•1．制定绩效计划•管理者与员工就员工在该绩效考核期内应履行的工作职责、各项任务的轻重缓急、预期达到的工作效果、衡量绩效的标准、员工的自主权限、可能遇到的障碍及解决方法等问题进行探讨并达成协议。
•2．绩效诊断和辅导•绩效诊断和辅导指管理者与员工共同分析引起绩效问题的原因，帮助员工克服工作困难。
•3．评估绩效•根据绩效计划拟定的指标和标准，采用合理的评价方法，衡量员工的各方面绩效。
•4．绩效反馈•绩效反馈指管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价结果，并共同探讨绩效改进计划。
五、设计绩效管理系统的基本原则•一致性（战略）•明确性•接受性（公平）（1）结果公平（2）程序公平（3）交往公平•正确性——效度（某种方法评价绩效的准确性程度）–缺失–污染•可行性——信度（测量结果的一致性程度）–评价者信度–评价方法信度六、绩效管理-----过程和结果同样重要（图）专题：员工为什么不按照指令行事？如何解决？（课堂讨论）第二节薪酬管理概述一、薪酬的实质•Implication: Exchange•其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。
•在这个交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工承担的是劳动或劳务出卖者的角色，薪酬是劳动或劳务的价格表现。
二、薪酬的定义（一）薪酬的三种定义1、薪酬（ compensation ）= 报酬（ rewards ）•薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或回报。
2、薪酬（ compensation ）=直接薪酬（ direct ）+ 间接薪酬（ indirect ）3、薪酬（ compensation ）= 直接薪酬（ direct ）直接薪酬 = 基本薪酬（ basic compensation ）+ 可变薪酬（ variable compensation ）•基本薪酬——相对稳定，又称固定薪酬。
•可变薪酬——与绩效或业绩挂钩，又可以分为短期可变薪酬（一般与短期绩效目标相关联）和长期可变薪酬（一般与跨年度或多年度绩效目标相关联）。
（二）广义薪酬的构成1、工资2、奖金3、津贴4、福利5、其它三、薪酬管理的主要内容（一）制定薪酬战略（二）选择薪酬政策（三）日常薪酬管理工作四、薪酬管理的基本原则公平性原则合法性原则及时性原则经济性原则动态性原则激励性原则关于“公平”原则：（一）关于“公平”的概念理解（1）公平的本质（2）公平的前提（3）公平的保障（二）绩效管理中的“公平”（1）结果公平（2）程序公平（3）交往公平（三）薪酬管理中的“公平”（1）外部公平性（外部竞争性）（2）内部公平性（内部一致性）（3）个体公平性（结果公平）（4）过程公平性（程序公平）第二章绩效计划第一节绩效计划概述一、绩效计划的涵义由管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标及实现目标的步骤的过程。
绩效计划是绩效管理的起点。
从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约。
从动态的角度看，绩效计划就是管理者和员工共同讨论以确定员工评价期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。
1、绩效计划是关于工作目标和标准的契约——在绩效期开始的时候，管理者和员工必须对员工工作的目标和标准达成一致的契约。
2、绩效计划是员工与管理者双向沟通的过程3、制定绩效计划的前提是员工参与和承诺——让员工参与绩效计划的制定，并且签订非常正规的个人绩效契约，实际上就是让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了公开承诺的，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，履行自己认可的绩效计划。
二、绩效计划的内容1、制定绩效目标（what）——[工作内容、职责、效果等]2、制定实现绩效目标的步骤（how）如何分阶段；拥有何权利、何权限；区分重要和次要工作；计划如何沟通；如何如何防止偏差；计划必要的培训和开发三、绩效计划的主体HRM专员员工的直线管理者员工本人第二节制定绩效计划一、制定绩效目标（一）绩效目标的构成绩效维度：从哪些方面来考核员工的绩效绩效指标：对绩效维度的分解和细化绩效标准：用以评价绩效指标达成的标准（二）绩效目标的类型如按目标的性质可划分为定量目标、定性目标；按目标达成的顺序可划分为成果目标、手段目标；按目标的层次可划分为总目标、次目标、个人目标。
按结果和行为划分为：结果目标和行为目标。
（三）制定绩效目标的原则S——specific 特性M——measurable 可测量的；可预见的A——attainable 可获得的R——relevant 相关的T——time-based 时效性（四）制定绩效目标时应该注意：（1）不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标。
——管理者可能面对来自上级或客户的压力。
因此，管理者提出的绩效目标就可能会超越员工的能力与资源的限制。
由于员工没有最后的决定权，他们最终将面对这样的绩效目标。
这种超越可能的目标会给员工带来挫折感，从而减少努力工作的程度。
（2）必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中——再次强调：只要把员工纳入确定绩效目标的进程中，他们履行承诺的程度就会有所增加。
（3）目标应该是动态的——绩效目标是根据每个绩效周期的现状而确定的。
因此，管理者应注意对目标进行及时的动态调整。
（五）确定绩效标准——注意区分两类标准：基本标准与卓越标准①基本标准的水平是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。
主要是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。
②卓越标准的水平并非每个被评价对象都可以达到，只有一小部分被评价对象经过努力才可以达到。
（六）绩效目标的设定程序①企业制定经营重点，并以KPI或经营计划的形式发布；②部门制定部门目标并将任务分解到员工；③员工依据部门目标分解的个人任务，制定工作计划；④员工与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，形成绩效目标。
二、制定行动计划（绩效计划举例）第三章绩效沟通与辅导一、绩效管理实施中的误区及对策误区1：对员工绩效的管理就是监督和检查员工的工作，应该时刻关注。
结论：过分关注细节会导致员工的“儿童”心态，过分依赖和退缩。
绩效管理是一种目标管理，应该主要关注目标的达成。
误区2：重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己的事情，无须干预和关注。
结论：绩效管理中缺乏沟通是很危险的事情，整个过程需要持续的绩效沟通。
二、沟通在管理中的地位（图）三、绩效沟通绩效沟通——管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效相关的信息的过程。
收集的绩效信息主要包括：（1）工作目标和计划的完成情况。
（2）来自客户和其他人员的反馈。
（3）工作中特别突出的积极表现。
（4）工作中特别突出的消极表现。
四、绩效辅导绩效辅导——观察、记录和总结绩效；及时提供反馈；就问题与员工讨论提供建议。
五、绩效沟通制度绩效沟通记录表（图）每一种沟通方式都有其优缺点，都有其适合的情境，管理者要注意区分和选择。
事实上，管理者与员工的每一次交流都可以是绩效沟通。
第四章绩效评估一、绩效评估的作用（一）对组织的作用1、绩效改进。
2、员工激励。
3、人事调整。
4、培训开发。
5、薪酬调整。
（二）对管理者的作用1、阐述对下属工作表现和绩效的期望。
2、了解下属对其职责与目标任务的看法。
3、了解下属对上司和组织的看法和建议。
4、探讨员工的培训开发需求及行动计划。
5、获得机会向下属解释薪酬和人事决策。
（三）对员工的作用1、了解自己的职责目标和组织期望。
2、了解与自己有关的各项政策情况。
3、了解自己在公司的职业发展前程。
4、受到上司和组织的肯定和激励。
5、获得机会向上司解释困难和误会。
二、绩效评估的内容（一）业绩：指员工的工作效率及效果。
（二）能力：指员工从事工作的能力。
（三）态度：指员工对工作的投入感。
三、绩效评估的误区1、系统的设计环节错误（1）忽视绩效评估之前的准备工作。
（2）没有考虑该系统使用者的不同需求。
（3）缺乏系统有效的绩效标准设定方法。
（4）没有选择合适、合格的评估执行者。
（5）忽略对绩效评估结果的有效运用。
2、评估环节的偏差（1）首因效应。
（2）近因效应。
（3）光环效应。
（4）类己效应。
（5）定势误差。
（6）从众心理。
（7）趋中性误差。
（8）过宽或过严性错误。
（9）绩效评估中的政治学。
四、误区的避免措施建立完善的绩效指标和标准体系选择适当的评价时间选择合适的评估主体选择正确的评估方法对评估主体进行培训确保绩效评估的公正性五、绩效评估周期的确定确定周期主要受以下因素影响：①工作任务的完成周期②奖金发放的周期③员工的工作性质④员工的数量六、绩效评估的执行者合格的评估执行者应当了解被评估者的工作性质、工作内容、工作要求和绩效标准，熟悉被评估者的工作表现和工作结果。
评估执行者应当尽可能客观、准确、公正。
绩效评估的参与者可能涉及到以下各类人员，各有其优势和不足。
（一）上级评估（二）下级评估（三）同级评估（四）自我评估（五）外部人员评估七、绩效评估的方法（书）(一)行为导向型主观考评方法1、简单排列法2、选择排列法3、配对比较法4、强制分布法(二)行为导向型客观考评方法1、关键事件法2、行为观察量表法3、行为锚定评分法(三)结果导向型评价方法1、目标管理法2、直接指标法3、书面描述法选择绩效评价方法应考虑的因素１、绩效评价的目标２、绩效评价的费用３、被评价对象第五章绩效反馈一、绩效反馈的原则及时性针对性真实性能动性二、绩效反馈面谈有很多种途径可以把绩效评估的结果反馈给员工，例如书面传递、电话反馈、当面沟通等等。
但绩效反馈面谈是其中最直接也最有效的方法。
（一）绩效反馈面谈案例（二）绩效反馈面谈的准备（书）（1）拟订面谈的计划。
（2）准备充足的资料。
（3）选择恰当的时间。
（4）选择恰当的场所。
（三）绩效反馈面谈的实施注意（1）建立融洽的气氛（2）清楚地阐明目的（3）谈话对事不对人（4）指向具体的行为（5）保持双向的沟通（“听”与“说”）（6）优点与缺点并重（7）区分不同的对象（8）着眼于未来绩效（四）绩效反馈面谈的评估（角色扮演）补充：绩效评价指标的确立一、绩效评价指标设计的基本步骤⇩（１）工作分析⇩（２）工作流程分析⇩（３）绩效特征分析⇩（４）理论分析⇩（５）要素调查，确定指标⇩（６）修订二、绩效指标设计方法⇩ 1.绩效指标图示法⇩ 2.问卷调查法⇩ 3.工作分析法⇩ 4.经验总结法绩效指标图示法⇩将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需评价的绩效指标。