平台型组织模式
平台化组织管理制度
平台化组织管理制度一、平台化组织的概念平台化组织是指基于互联网技术构建的一种新型组织形式，以数字化平台为核心，通过开放数据、共享资源、多方协作，实现组织内外的高效运营。
平台化组织在组织架构、经营模式和管理制度等方面都具有显著的特点，是传统组织向数字化转型的重要路径之一。
二、平台化组织的特点1. 开放性与共享性。
平台化组织具有开放的组织结构和共享的资源模式，可以吸纳外部合作方和个人参与其中，实现资源的多方共享和利用。
2. 数据驱动与智能化。
平台化组织借助大数据分析和人工智能技术，实现对资源、需求和运营等方面的智能化管理，提升组织的运营效率和决策水平。
3. 网络化与边界模糊。
平台化组织内部的组织结构灵活多变，边界模糊，可以快速响应市场变化和用户需求，保持组织的敏捷性和竞争力。
4. 用户参与与共治。
平台化组织注重用户参与和共治，通过倡导共享经济和智能化服务，实现用户与组织的高度互动和共创价值。
5. 效益共享与利益共赢。
平台化组织实现资源的效益共享和利益的共赢，通过平台中介角色，实现组织内外各方的共同利益最大化。
三、平台化组织的优势1. 弹性优势。
平台化组织的组织结构灵活多变，可以根据市场需求和用户反馈及时调整和优化组织运营，保持组织的竞争力和稳健性。
2. 创新优势。
平台化组织重视技术创新和商业模式创新，通过开放数据和资源，吸纳外部技术和创意，实现组织的创新和发展。
3. 成本优势。
平台化组织可以充分利用共享资源和多方合作，降低运营成本和交易成本，提高组织的经济效益和效率。
4. 用户优势。
平台化组织注重用户体验和需求，通过数据分析和智能化服务，提供个性化、定制化的服务，满足用户多样性的需求。
5. 生态优势。
平台化组织倡导共享经济和绿色发展，通过资源共享和环境保护，构建积极的组织生态，实现可持续发展和社会责任。
四、平台化组织的挑战1. 数据安全与隐私保护。
平台化组织需要面对大量的用户数据和交易信息，如何保护数据安全和用户隐私，是组织发展过程中的重要挑战。
(完整版)平台型企业的组织结构分析
平台型企业的组织结构解析——以美团为例组别：第九组组员：任务分布：目录一、平台型企业理论介绍1、平台型企业归纳2、平台型企业出现原因二、美团企业归纳三、美团商业模式四、美团网的组织结构解析一、平台型企业理论介绍1.1 平台型企业：搭建一个信息的生产、阅读、互动的平台，平时供应免费的基础服务，以增值服务和广告为营收点的企业，我们称为平台型企业。
1.2 平台型组织有三种，即资源型平台企业、流程型平台企业、产品型平台企业。
（1）资源型平台企业：它能为创业期或成长远的组织供应发展过程中不能或缺的必要资源条件，降低各种形式的准入门槛，如资本、时间、渠道、品牌、人才等等。
很多对外开放的实验室也是一种资源型平台企业。
（2）流程型平台企业：相对于资源型平台，流程型平台是更高段位的平台型组织，也涵盖了资源型平台的一般内容。
流程型平台企业不是凭空臆想出来的，经常是这类企业在商业实践中的成功运作造成同行们对其高效流程的认可。
（3）产品型平台企业：是一种产品型平台组织，在各种资源中发现同道中人，依照一些既定的流程，也不断创办新的流程。
这是一种有机组织。
2.1平台型企业出现原因随着数字化技术的全面深入，企业不但在内部治理上有能力更开放，而且更多的赋权赋能于一线，在外面治理上也有条件实现更深入的缔盟，甚至形成高度一致的利益共同体。
内部与外面治理逐渐趋同，走向一种运用即时数字化链接和开放的产权激励理念形成的新式治理模式——平台治理。
企业的界线也将大幅拓宽，传统的企业及其外面合作者逐渐演变成一个产业更加广泛、界线更加模糊的生态缔盟——平台企业。
二、美团企业归纳美团网， 2010 年 3 月 4 日，发达于团购。
美团网有着“吃喝玩乐全都有”和“美团一次美一次”的服务宣传要旨。
总部位于北京市旭日区望京东路 6 号。
2018 年 6 月 22 日，美团谈论正式向港交所递交 IPO 申请。
同年 9 月 20 日，美团谈论登陆港交所。
美团谈论是供应“吃住行游购娱” 全场景的综合生活服务平台，2017 年被商务部评为国内独角兽企业第五名，是全球最大的综合生活服务电商。
平台型组织进化工作总结
平台型组织进化工作总结
随着社会的不断发展和变化，传统的组织形式已经无法满足现代企业的需求。
在这样的背景下，平台型组织成为了一种新型的组织形式，它以网络为基础，以平台为核心，通过整合资源和协同合作，实现了高效的组织运作和创新发展。
而平台型组织的进化工作，则是对这一新型组织形式的不断完善和提升。
本文将对平台型组织进化工作进行总结和分析，探讨其发展趋势和未来发展方向。
首先，平台型组织的进化工作在技术和管理上都取得了显著的进步。
随着信息
技术的发展，平台型组织可以利用云计算、大数据、人工智能等先进技术，实现对各种资源的高效整合和利用。
同时，通过建立开放式的管理模式和灵活的组织结构，平台型组织能够更好地适应市场的变化和需求的变化，实现快速响应和灵活调整。
其次，平台型组织在人才培养和组织文化建设方面也取得了积极的成果。
平台
型组织注重员工的创新能力和团队协作能力的培养，通过建立开放的学习和交流平台，激发员工的创造力和潜能。
同时，平台型组织也重视组织文化的建设，强调共享、平等、合作的理念，营造了积极向上的工作氛围和团队精神。
最后，平台型组织的进化工作还需要不断探索和创新。
随着社会和科技的不断
发展，平台型组织也需要不断调整和完善自身的发展策略和管理模式，以适应新的市场环境和需求。
同时，平台型组织还需要加强与外部合作伙伴的沟通和协作，实现资源共享和优势互补，促进共同发展。
总之，平台型组织的进化工作是一个不断完善和提升的过程，需要在技术、管理、人才培养和组织文化建设等方面进行全面的努力。
只有不断创新和进取，平台型组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续稳定的发展。
(完整版)平台型企业的组织结构分析
平台型企业的组织结构分析——以美团为例组别：第九组组员：任务分布：目录一、平台型企业理论介绍1、平台型企业概述2、平台型企业出现原因二、美团企业概述三、美团商业模式四、美团网的组织结构分析一、平台型企业理论介绍1.1平台型企业：搭建一个信息的生产、浏览、互动的平台，通常提供免费的基础服务，以增值服务和广告为营收点的企业，我们称为平台型企业。
1.2平台型组织有三种，即资源型平台公司、流程型平台公司、产品型平台公司。
（1）资源型平台公司：它能为创业期或成长期的组织提供发展过程中不可或缺的必要资源条件，降低各种形式的准入门槛，如资金、时间、渠道、品牌、人才等等。
很多对外开放的实验室也是一种资源型平台公司。
（2）流程型平台公司：相对于资源型平台，流程型平台是更高段位的平台型组织，也涵盖了资源型平台的一般内容。
流程型平台公司不是凭空臆想出来的，往往是这类公司在商业实践中的成功运作造成同行们对其高效流程的认可。
（3）产品型平台公司：是一种产品型平台组织，在各种资源中发现同道中人，遵循一些既定的流程，也不断创建新的流程。
这是一种有机组织。
2.1 平台型企业出现原因随着数字化技术的全面深化，企业不仅在内部治理上有能力更开放，而且更多的赋权赋能于一线，在外部治理上也有条件实现更深入的联盟，甚至形成高度一致的利益共同体。
内部与外部治理逐渐趋同，走向一种运用即时数字化链接和开放的产权激励理念形成的新型治理模式——平台治理。
企业的边界也将大幅拓宽，传统的企业及其外部合作者逐渐演变成一个产业更加广泛、边界更加模糊的生态联盟——平台企业。
二、美团企业概述美团网，2010年3月4日，发家于团购。
美团网有着“吃喝玩乐全都有”和“美团一次美一次”的服务宣传宗旨。
总部位于北京市朝阳区望京东路6号。
2018年6月22日，美团点评正式向港交所递交IPO申请。
同年9月20日，美团点评登陆港交所。
美团点评是提供“吃住行游购娱”全场景的综合生活服务平台，2017年被商务部评为国内独角兽企业第五名，是全球最大的综合生活服务电商。
组织结构变化的趋势
组织结构变化的趋势
1. 人力资源平台化
企业开始将人力资源管理打造成为一个全方位服务平台，通过整合各种人才管理资源，创建一个用人制度、用人机制、用人政策、用人标准明确、有准则可循的人才管理服务。
2. 联合组织
联合组织是企业之间构建协同合作关系的一种方式，也是企业组织结构变化的趋势之一。
通过联合，可以实现信息共享、资源共享和风险共担，增强企业生存和竞争力。
3. 平台型组织
平台型组织是指以平台为核心，借助信息技术、物联网、云计算等新兴技术，通过提供一整套服务与产品，以平台运营模式带动产业链上下游各类参与方进行协作与共创，达到全局舞台融通、消除非必要的中间环节、快速响应市场需求等目的。
4. 国际化组织
随着全球化进程的不断推进，企业组织结构也在朝着国际化方向变化。
企业逐渐意识到，要想拓展市场，增加利润，必须进军国际市场，实现全球范围内的产业布局。
5. 轻型组织
轻型组织是指通过优化企业内部组织架构，减少管理层级，提高组织灵活性和响应速度，实现企业快速决策和行动的一种新型组织形态。
从“科层制组织”走向“平台型组织”
从“科层制组织”走向“平台型组织”一、揭示了创新创业教育的本质和动力机制我国高校开展创新创业教育的理论研究和实践探索的时间还比较短，在创新创业教育理论研究上还存在不少认识误区和似是而非的思想观点，在创新创业教育实践方面还存在着定位不准问题。
这集中体现在两个方面：一是将创新创业教育等同于“教育创业”“企业家教育”，将创新创业教育与“职业教育”“就业教育”对应起来理解;二是把创新创业教育泛化为素质教育，认为创新创业教育是素质教育的一种具体形式或类型。
为此，该书作者对创新创业教育的概念和要义进行了重新梳理和界定，认为创业教育的本质属性具有两个规定性，一是创业教育的逻辑起点在“创业”，二是创业教育的重点要回归到“教育”上，要体现“教育性”。
“创业性”与“教育性”是创业教育的本质属性，这一本质属性规定了创业教育的目标、功能、特征、愿景、实现方式等一系列根本性问题。
在厘清创新创业教育本质属性的基础上，作者比较系统地阐述了创新创业教育的“四重动力”。
与埃茨科威兹所提出的“大学—企业—政府”三螺旋系统不同，受卡拉扬尼斯和坎贝尔“四螺旋创新生态系统”启发，作者高度重视公民在创新创业教育中的地位和作用，由此阐述了“大学—企业—政府—公民”系统对形成新知识生产方式的影响，提出了高校创新创业教育变革的“四重动力”模型。
该模型阐释了推动创新创业教育发展的四种力量——“经济社会的推动力”“自上而下的引导力”“内部变革的驱动力”和“知识生产的演化力”。
“四重动力”模型既展现了创新创业教育组织演进过程中多维力量之间的激荡、融合与整合，也凸显了创新创业型经济在其中所发挥的重要推动作用。
二、提出了高校创新创业教育的“新三观”其一，新目的观。
作者在批判高校创新创业教育功利化目的的基础上，提出了创新创业教育的新目的观，即在不确定的生命历程中实现个体幸福，从价值层面培养个体理解不确定世界的思维方式，从能力层面培养其寻求确定性的素养，从现实层面为社会培育创造价值、实现价值的个体。
最新平台型组织模式
在整体经济下行、企业内涵式增长愈发受限的经济背景下，越来越多的大、中型企业已开始思考利用平台化战略在企业内部进行二次创业，帮助企业突破增长乏力困局。
平台化战略改造渐渐成为企业在谋划战略转型时被屡屡提及的热词，而也有众多企业，在初尝到合伙人制改造等阶段性胜利果实后，便声称已经彻底实现了平台化战略转型。
事实上，平台化战略转型通常难以一蹴而成，转型各个阶段中，组织需要对平台化战略进行层层推演，完成不断递进的系统变革，真正演化为高层次的平台型组织，而高层次的平台化组织所能够释放的能量、具备的魅力也常常超乎人想象。
我们认为平台化组织在向高阶不断演化的过程中，起码会面临五种不同层次的转变，我们把这五种层次的转变称为平台化组织的五层次竞争。
1、第一层次：市场机制的设计在第一层次，平台型组织必须完成相关业务市场机制的设计，以实现平台资源对开放、外部力量的引入。
在这一层次上，企业搭建平台时有2种选择方向：（1）对于具备突出的相对竞争优势（如：产品标准化、创新、供应链管理、品牌影响力）的企业，可选择搭建跨界型、外向型平台，将核心优势资源对等为平台价值，并设计市场机制将平台价值“明码标价”，通过对外部企业开放平台实现资源的互换、合作，以更低的成本实现产业链延伸、跨界合作。
（2）对于具有一定竞争优势，但优势不明显的企业，可选择搭建面向现有行业的整合型平台，通过总部平台对下属经营单位提供服务，并通过市场化的交易机制设计，明确集团总部与各业务版块之间、业务版块之间、业务版块内部的利益分配、内部交易机制，以合伙人改造的方式大规模整合、收编行业内企业、团队，形成众多扁平化、自组织的经营单位，将经营重心下沉，释放组织整体效率，快速扩充企业规模，“先规模后利润，再升级”，抢占优质的竞争资源。
2、第二层次：总部价值的重塑在第二层次，平台型组织应完成对总部价值的重塑。
平台型企业的总部是所有企业微小创业单元的背后支撑。
能否吸引创业单元加入经营并做大做强，核心是依托强有力的总部资源，其中，如何创造实现对下属单元的价值输出是核心命题。
平台型组织：让企业变成硅谷
平台型组织：让企业变成硅谷作者：穆胜来源：《销售与管理》2020年第22期金字塔组织暴露的种种“无解问题”，让企业不得不选择组织转型。
而组织转型最需要做的，就是让一线而非顶层的高管来决定资源配置。
当一线员工直接寻找用户需求，并组织资源提供交付，需求和供给直接对接，企业就变成了“平台”。
平台型组织是一种什么样的组织模式？不妨这样想，世界上最具备活力的地方是哪里？硅谷肯定位列其一。
如果某个企业能够让员工像硅谷的创业者一样充满热情，那么，它一定是世界上最强大的企业之一。
实际上，硅谷就是一个“超级平台型组织”：一方面，平台上有各类优质资源（人才、技术、资金等）。
这些资源在硅谷大量沉淀，吸引了更多的资源涌入，形成了强大的“集聚效应（Combined effect）”。
他们是硅谷里长出谷歌、苹果这类伟大公司的“种子”。
另一方面，平台上有灵活的共享机制。
大量天使投资人和风险资本（VC）为了获取创新的红利，积极寻找充满希望的创业公司，用投资进行孵化。
他们每注入一轮资金，大概获得10%左右的股权，这在不损伤创业者热情的前提下，提供了创业公司所需的资金支持，直至企业成熟上市，创业者和投资者双赢。
这种共享机制是创业公司走向巨头企业所必须的“肥料”。
这些优质资源在共享机制的推动下形成了良性循环。
资源进入各类项目发挥价值，如果项目成功，资源变现获得回报；如果项目失败，资源也会变成沃土，滋养了新的项目。
无论单个项目的兴衰，硅谷永远万世不竭。
我们可以让企业变成硅谷吗？现实中的大多数企业都流连在金字塔组织的传统中，鲜有创新。
不过，我们依然能够从国外一些先锋企业（包括BAA、晨星、奈飞、全食超市、戈尔、Red Hat、Cemex、Zappos、塞氏等企业）的实践中总结出平台型组织模式的零散规律。
甚至，国内少数优秀企业已经总结出了相对“体系化”的解决方案。
例如华为，基于金字塔时代的流程管理基础，探索出“流程固化、人员云化”的组织模式，一个流程链条上的不同节点变成了利益共同体。
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在整体经济下行、企业内涵式增长愈发受限的经济背景下，越来越多的大、中型企业已开始思考利用平台化战略在企业内部进行二次创业，帮助企业突破增长乏力困局。
平台化战略改造渐渐成为企业在谋划战略转型时被屡屡提及的热词，而也有众多企业，在初尝到合伙人制改造等阶段性胜利果实后，便声称已经彻底实现了平台化战略转型。
事实上，平台化战略转型通常难以一蹴而成，转型各个阶段中，组织需要对平台化战略进行层层推演，完成不断递进的系统变革，真正演化为高层次的平台型组织，而高层次的平台化组织所能够释放的能量、具备的魅力也常常超乎人想象。
我们认为平台化组织在向高阶不断演化的过程中，起码会面临五种不同层次的转变，我们把这五种层次的转变称为平台化组织的五层次竞争。
1、第一层次：市场机制的设计
在第一层次，平台型组织必须完成相关业务市场机制的设计，以实现平台资源对开放、外部力量的引入。
在这一层次上，企业搭建平台时有2种选择方向：
（1）对于具备突出的相对竞争优势（如：产品标准化、创新、供应链管理、品牌影响力）的企业，可选择搭建跨界型、外向型平台，将核心优势资源对等为平台价值，并设计市场机制将平台价值“明码标价”，通过对外部企业开放平台实现资源的互换、合作，以更低的成本实现产业链延伸、跨界合作。
（2）对于具有一定竞争优势，但优势不明显的企业，可选择搭建面向现有行业的整合型平台，通过总部平台对下属经营单位提供服务，并通过市场化的交易机制设计，明确集团总部与各业务版块之间、业务版块之间、业务版块内部的利益分配、内部交易机制，以合伙人改造的方式大规模整合、收编行业内企业、团队，
形成众多扁平化、自组织的经营单位，将经营重心下沉，释放组织整体效率，快速扩充企业规模，“先规模后利润，再升级”，抢占优质的竞争资源。
2、第二层次：总部价值的重塑
在第二层次，平台型组织应完成对总部价值的重塑。
平台型企业的总部是所有企业微小创业单元的背后支撑。
能否吸引创业单元加入经营并做大做强，核心是依托强有力的总部资源，其中，如何创造实现对下属单元的价值输出是核心命题。
总部职能在组织进行平台化战略改造的过程中不应被削弱，反而应该被加强，尤其应针对下属业务版块所需的管理的诉求进行强化。
在平台化改造中，总部功能应完成以下转型：
（1）由管控型转化为服务型；
（2）抓大放小，完成宏观层面的思考，而将具体运营交由下属团队自行根据市场需求优化；
（3）托下属的创业单元不断积累和沉淀数据、知识进而转化为数据及知识资源，转变为智慧型总部。
3、第三层次：结构效率的激活
除依靠前两层次对现有业务进行整合，在第三层次，平台型组织还应完成对企业战略、商业模式的系统思考，以实现业务结构效率的激活。
基于“产产互动”+“产融互动”+“产网互动”+“产才互动”的逻辑体系，先沿着产业链上下游寻找进入关键环节的机会，思考企业现有业务布局中可优化、改善的价值点，再对相关环节进行金融化、互联网化改造，最后通过产业联盟等形式网罗全价值链条的行业人才，抢占行业发展的制高点。
最终，平台型企业下属各项业务应实现互通资源、互相促进、相辅相成的有效配合，企业将依靠系统商业模式设计所释放的结构效率对原有单一性发展渠道进行转型升级。
4、第四层次：文化、精神影响力的释放
更高阶的平台型组织设计从第四层次开始。
在第四层次，平台型组织并不是简单的商业利益叠加——这只能做一个传统的小平台，而是通过打磨、推敲、提炼，建设有气魄、有格局的文化体系，从使命、价值观上面完成对平台所有主体的融合和统一，来实现彼此基于平台上更大的商业认同并彼此维系。
细化说来，文化体系建设应解决组织的下述问题：
（1）对社会：强调品牌宣导，树立理想远大、执业高标的企业形象，传播成为行业领导者的强力愿景，增强影响力；
（2）对待整合行业内目标企业、人才：依靠正向的企业文化，对待整合群体进行影响、感召，基于双方共同的价值认同完成对其整合；
（3）对整合后队伍：以文化缓解摩擦，通过统一的企业文化将散乱的力量汇成一股洪流，补充完善利益分配机制解决企业内部冲突的功能，实现有效降低内部交易成本；
（4）对平台创业者：对内凝聚人心，为创业者树立崇高的使命、奋斗的方向，寻找精神认同，成为其精神归宿。
5、第五层次：人本生态的构建
最高层次的平台型组织，是将组织完全打造成以人为本的生态圈，以“培养人、熏陶人、投资人、依靠人”为理想，模糊组织边界，通过更紧密的利益关联不断吸引并留住核心人才，扶持每一位创业者做大做强、创利创新，依靠人的成长性支撑平台化组织的成长性，使“人”的未来成为组织的未来。
（1）培养人、熏陶人：培养组织内员工的专业素养，提升其综合能力，以组织魅力熏陶、留住人才，对员工的成长成才贡献关键引导力量；
（2）投资人：拓宽业务边界，培养、吸纳多方面人才；鼓励业务创新，对内部人才创新业务进行投资孵化，给予资金、技术等支持，鼓励员工在平台上创业，具备独立业务开展能力，并扶持其做大做强，构建专业多元化的人才梯队；（3）依靠人：由人定义组织，人的业务边界决定组织的业务边界，人的成长性支撑组织的成长性，人的创新性支撑组织的创新性，使平台型组织最终成为为广大创业者提供各项所需服务、支持的基地。
综上所述，能否打开平台型组织的五层次竞争格局，是平台型组织不断向高层次演化的关键所在。
平台型组织的构建是一个系统、长续的过程，随着平台层次的提升，组织将一次次焕发惊人的生机与活力，最终真正成为思想融通、利益共享、理想共赴的新型商业基地。