战略性目标绩效管理-
人力资源管理之战略性绩效管理体系
人力资源管理之战略性绩效管理体系人力资源管理是现代企业管理中的重要组成部分，具有战略性意义。
而战略性绩效管理体系则是人力资源管理中非常重要的一环。
本文将从几个方面来探讨人力资源管理之战略性绩效管理体系。
一、战略性绩效管理体系的定义战略性绩效管理体系是一种管理模式，旨在将组织的目标和员工的绩效进行统一管理，确保员工的绩效与组织的目标相匹配。
它是一种全面的、系统的、跨部门的、可操作的人力资源管理模式。
战略性绩效管理体系主要包括目标设置、绩效评估、绩效分析、绩效反馈和改进等环节。
二、战略性绩效管理体系的实施1. 目标设置目标设置是整个绩效管理体系的起点，决定了绩效管理的方向和目标。
组织需要根据战略目标和业务需求，制定出符合实际的目标体系。
在目标设置时需要把目标具体化、可量化、可操作化，以便于监控和执行。
2. 绩效评估绩效评估是指对员工在岗位上的绩效进行评估。
绩效评估既包括定性评估，也包括定量指标评估。
定性评估主要是基于岗位职责对员工的表现进行评审；而定量评估则主要是基于设立的指标来进行评估。
因此，在绩效评估时需要对员工的岗位职责、评估指标、评估标准及评估时间等进行明确的制定。
3. 绩效分析绩效分析是对员工绩效评估结果进行数据分析，找出表现优秀和不足之处。
这有助于公司了解员工的绩效状况，推动员工的绩效改进。
4. 绩效反馈绩效反馈是指将绩效分析结果反馈给员工。
通过绩效反馈，员工意识到自己的优劣势，更好地了解自身的工作表现和职业发展方向。
因此，绩效反馈需要具有及时、真实、准确和有效的特点。
5. 绩效改进绩效改进是指对员工绩效的不足之处进行改进，通过培训、奖惩等手段，不断提高员工的工作绩效。
绩效改进需要在绩效评估的基础上进行，从中找出员工不合格的原因，制订相应的改进计划。
三、战略性绩效管理体系的优势1. 明确员工职责战略性绩效管理体系明确了员工工作的职责与任务，员工在工作中明确自己的职责边界，更有针对性地完成自己的工作任务。
战略性绩效管理(3篇)
第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。
一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。
它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。
2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。
3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。
4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。
二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。
2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。
3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。
4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。
6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。
7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。
三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。
战略性绩效管理重点
名称解释：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
强制分布法是根据正态分布原理，即俗称“中间大、两头小”分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
360°考核：自我考评\上级主管考评\直接下属\同级考评\客户考评\多主管、矩阵式考评目标管理：就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
SMART原则:“S”（specific）是指目标要具体、明确；“M”（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”（relevant），指目标要跟公司的绩效和战略相关联；Realistic(现实的)：具有可观察，可证明性; “T”(Time-bounded)，是指完成目标要有具体时间期限。
关键绩效指标（Key performance indicator or index, KPI）是基于企业经营管理绩效的绩效指标体系。
是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。
战略性绩效管理体系设计与运作实践
战略性绩效管理体系设计与运作实践在当今激烈的市场竞争中，企业需要建立有效的战略性绩效管理体系来提升自身竞争力。
本文将探讨战略性绩效管理体系的设计与运作实践，旨在帮助企业更好地实现战略目标并持续提升绩效表现。
一、战略性绩效管理体系设计1. 制定明确的战略目标：企业应该明确制定长期和短期的战略目标，确保这些目标与企业使命和愿景相一致。
战略目标应该具有可衡量性，能够 quantifiable 尽快衡量绩效表现。
2. 确定关键绩效指标(KPIs)：在设计战略性绩效管理体系时，企业需要明确定义关键绩效指标(KPIs)，这些指标应该能够反映企业的战略目标并能够 quantifiable 衡量绩效表现。
3. 设计绩效评估框架：企业应该设计合理的绩效评估框架，包括考核标准、评估方法和评估周期等。
这些框架应该能够 quantifiable 评估员工、团队和组织的绩效表现。
4. 制定激励机制：为了激励员工积极参与绩效管理，企业需要制定合理的激励机制，包括薪酬奖励、晋升机会和培训发展等方面。
二、战略性绩效管理体系运作实践1. 沟通与培训：企业需要加强内部沟通，确保员工充分了解战略性绩效管理体系的设计和运作。
此外，企业还需要为员工提供相关的培训，帮助他们掌握绩效管理的方法和技巧。
2. 实施绩效评估：企业应该按照设计好的绩效评估框架，定期对员工、团队和组织的绩效进行 quantifiable 评估。
通过这些评估结果，企业可以及时发现问题并采取措施加以解决。
3. 调整和改进：在实际运作过程中，企业需要不断调整和改进战略性绩效管理体系，以适应市场环境的变化和企业发展的需求。
企业应该根据quantifiable 的结果对绩效管理体系进行评估，并及时调整改进。
4. 反馈和总结：企业应该定期向员工和管理层提供 quantifiable 的绩效反馈，鼓励员工积极改进自身绩效表现。
此外，企业还应该定期总结绩效管理的经验教训，为今后的运作提供参考。
战略绩效管理
战略性绩效管理战略绩效管理（Strategic Performance Management）目录[隐藏]∙ 1 战略性绩效管理概述∙ 2 战略与绩效管理脱节的原因∙ 3 战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施[1]∙ 4 战略性绩效管理理论与方法∙ 5 如何使战略性绩效管理成为现实∙ 6 参考文献[编辑]战略性绩效管理概述战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。
其结构体系如图：在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。
随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。
战略性绩效管理——4D绩效管理模式
3
对绩效管理的困惑？
“不做绩效管理企业氛围很和谐，一做绩效管理就怕绩效没上去，氛围也破坏 了” ——某公司人力资源总监
绩效管理不在由于该不该，而在于是否适用。
4
绩效管理模式的选择
9 组织（团队）型 9 个人型 9 文化型 9 能力型 9 标准型 9 战略型 9 。。。。。。
战略性绩效管理是企业做强做大的必然选择
5
战略性绩效管理的基本特征（Strategic performance management ）
9 参与企业的战略回顾、战略诊断、战略制订和重大决策 9 企业高层（董事会经理层）工作重点 9 关注企业的可持续绩效
6
为什么要选择战略性绩效管理
抓主要矛盾，有所为，有所不为 不仅看短期绩效，更要看长期绩效 不仅看内部，也要看外部 不仅看结果，也要看过程
战略性绩效管理 ——4D绩效管理模式
目录
一．为什么需要战略性绩效管理？ 二．绩效目标-绩效指标体系的开发 三．绩效督导-克服障碍达成目标 四．绩效评估-准确反映员工绩效 五．绩效激励-将绩效与奖励挂钩 六．小结
2
绩效管理的概念
绩效管理（Performance Management)
9 绩效管理是将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法 9 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门
7
设计战略性绩效管理体系的难点
难点1： 目标/指标选择
如何设计适合企业的指标体系
平衡记分卡 KPI关键绩效指标何何解解决决“执“执行行难难”，”，将将绩绩效效管管理理有有效效的的推推进进，， 并并达达成成预预期期目目标标？？
战略性绩效管理系统的控制方法
战略性绩效管理系统的控制方法
战略性绩效管理系统是一个能够有效控制和实现企业的目标、服务于企业发展的一种全面而综合的信息管理系统。
战略性绩效管理系统可以有效地协助企业实施责任追究、实现目标管理、监控管理，以及提高员工的自我效能感等。
1. 根据战略计划，建立起有效的目标管理。
目标管理要依据企业的战略计划，包括企业的运营目标、发展目标、竞争优势目标等，并将全局及分部门的目标逐步细化，以此作为控制管理的基础。
2. 强化责任追究。
为了落实企业战略，要将相应的职责追究到部门和个人身上，使各级领导者各自承担责任，科学地实施管理和控制工作。
3. 提高绩效管理水平。
绩效管理是改善企业经营效率和实现企业目标的关键因素，应当采用定量考核、审核评价、奖惩激励等控制方法，从而提升企业的管理水平。
4. 实施系统的监控和调整。
绩效管理系统要实施定期的监控和调整，及时检查和监督实施情况，并及时调整实施计划，以确保企业执行战略计划、达到企业绩效目标。
5. 提高员工自我效能感。
企业应采取激励和肯定措施，提高员工的自我效能感，让员工认可并且支持企业的战略计划，调动员工的积极性来完成企业的管理目标。
战略性绩效管理答案
答案战略性绩效管理（A）一、填空1.激励2. 绩效监控3.学习与成长4. 态度5.绝对评价6.反馈源7. 个人绩效 8. 目标管理 9. 鱼骨图 10. 人力资本二、选择1.ABC2.ABDE3.ABD．4.D5. ACD６.A ７.A 8.Ｄ9.ABCD 10.ABCD三、名词解释1.绩效是组织及个人的履职表现和工作任务完成情况。
2.绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防和解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的。
3.绩效辅导是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。
4.绩效反馈是在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面以及原因，制定绩效改进计划的过程。
5. KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。
四、简答1. 绩效沟通中的三个合理定位原则是对事不对人原则、责任导向的定位原则、事实导向的定位原则。
2. X理论：工作对大多数人而言没有乐趣，都会逃避责任，管理者要采取严格的监督与控制方式。
Y理论：认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。
3. （1）用正面的肯定来认同员工的进步；（2）要明确地指出受称赞的行为；(3)当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈；(4)正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体效益。
4. （1）业绩评价（最核心的内容）业绩评价就是对员工职务行为的直接结果进行评价的过程从数量、质量、成本和效率四个方面进行一个人对企业的贡献程度并不单纯地取决于业绩评价的结果，同时还要取决于工作本身对企业的贡献程度。
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“从战略到目标”的方法二：平衡计分卡
财务
客户
内部 学习与 成长
实现增长战略
满足股东收益
奖励经营 提高净资 增加新业
管理费用 产收益率
务收入
内
部
能
增加特色
快乐的购
持续的客
增加潜在 力
服务
买体验
户粘度
客户数量 转
化
为
持续降低
围绕VIP的
作用和意义（二）
保证了企业运营的“
”
成功=设定目标+达成目标。 “确定性”使投资者和员工都有了成就感、幸福感。
作用和意义（三）
先有
，再有工作
公司有战略、上级有目标，下属有方向。 目标管理就是管理资源，做到最小投入最大产出。
填好“三张表”
《月度计划表》（模板） 《周计划表》（模板）
《日清表》（模板）
开好“三个会”
年度经营 计划会
1+2天
月度计划 自检会
每次半天
每周例会
每次1小时
每年共计8天 + 50小时
年度经营计划会（岁末年初）
战略性 目标绩效管理
（一）
作用和意义
作用和意义（一）
向内挖潜力，
管理不是为了把事做完，而是要为了提高效率 目标绩效管理是围绕着“提高绩效、达成目标” 的一整套具有“标准化”、“工具化”、和“程 序化”特点的管理工作模式。
分析问题的两个工具
“保险丝又断了” 工具一： “交货又延误了” 工具二：
案例研讨： “上个月招聘目标只达成30%”
管理的作用
（五）
策略研讨
策略的 相关者
策略研讨 主持人
策略的 检查者
策略的 执行者
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发挥自身优势，回避或
减轻外部威胁所造成的
www.mu影bi响
旨在减少内部弱点，回 避外部环境威胁
“从战略到目标”的方法四：重要领域法
六大 重要工作
领域
（三）
目标分解
目标分解的两个层级
第一层级 第二层级
公司目标
华为绩效管理的发展历程
态度 能力
结果 导向
过程规划 自我管控 不断改善
➢从战略到目标 ➢目标分解
➢问题分析 ➢策略研讨
内部建设
“硬件”与“软件”
➢考核实施 ➢绩效面谈
➢计划制定 ➢计划管控
（二）
从战略到目标
支持部门 目标
支持部门 目标
（四）
问题分析
什么是“问题”
问题是
目标 障碍 起点
只要， 目标就能实现
什么是“问题”
如果
什么是“问题”
案例： “孩子发烧了”
作用和意义（四）促进跨部门来自作目标一致、行为才会统一。 目标体系规划应自上而下。 目标管理是“一把手工程”，才能做到有效协调 。
作用和意义（五）
考核不是目的，而是为了
数据是管理的眼睛，人人得以公正的评价。 基于客观的评价体系使人际关系简单。 有考核就有挑战，是员工成长的动力。
外部环境
运营、创新、1
（政、经、社、 技术应用）2
技、法、环）
3
优势（strength）
劣势(weakness)
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机会（opportunities） SO 进攻战略
WO 扭转战略
1 2 3
利用优势和机遇，采取 利用外部机会，弥补内
进攻战略
部弱点，采取扭转战略
威胁（threats）
ST 多元化战略 WT 防御战略
月度计划自检会（月初）
上 月 哪 些 未 完
分 析 原 因
改 进 措 施
何 时 完 成
写 入 本 月 计
成
划
每周例会（周一早晨）
部门依次发言
上周工作事项 本周工作事项 需要什么支持
总经理发言
哪几个部门会后会 本周重点跟踪事项 谁留下继续汇报
研发新产品 寻找更多战
财
生产成本
服务策略
和新服务
略联盟伙伴
务
降低运营风 险
营销体系
内部市场化
提高营运效 率
业 绩
的
逻
留住核心员工
完善ERP/CRM
全面管理转型 辑
关
员工专业能力
打造客户为中
向标杆企业学 系
提升
心的文化
习
“从战略到目标”的方法三：SWOT分析
内部能力
（人力资源、
高层会议
SWOT分析 战略梳理
形成公司级 年度目标
商议 组织机 构与人事调
整
收集报告
各部门主管 年度报告
报告审核 不合格退回
报告人制成 PPT
正式会议
宣布公司年 度战略和公
司级目标 目标分解
策略研讨 制定计划
会后落实
整理《手册》 并发放
宣布组织架 构人事调整
流程变更
岗位职责变 更
《ww管w.理mu工biao作ww会.co议m 十项守则》
（六）
制定计划
GROW模型
制定计划
计划 多（数量） 快（时间） 好（质量） 省（成本）
例：九月一号之前组织设计部全体员工每人外出
考察学习三天，学习结束后每人上交1000字以上 的心得，本次活动一共要申请费用20000元。
目标的定义
“小张，你负责把白板擦一擦。”
目标的六大要素
1. 2. 3. 4. 5. 6.
“从战略到目标”的方法一：使命愿景法
愿景：国际一流的****提供商
战略目标 主要参数（公司级目标）
利润一流 规模一流 质量一流 技术一流 效率一流
部门目标 部门目标 部门目标
个人目标 个人目标
个人目标
目标分解的方法
二，价值活动分析法
公司目标
公司目标
公司目标
责任部门 目标
责任部门 目标
支持部门 目标
支持部门 目标
支持部门 目标
支持部门 目标
支持部门 目标
责任部门 目标
责任部门 目标