房地产开发公司合约规划管理
房地产公司合同预算部的管理制度
计划合约部管理制度1-1、计划合约部主要是成本控制与合同签订招投标主要部门，以追求最高经济效益为目标。
计划合约部工作的指导方针是：“坚持原则、据理力争、公平合理、廉洁高效”。
1-2、计划合约部在公司领导下开展工作。
1-3、负责编制工程项目投资估算，为集团领导投资决策提供可靠的依据。
1-4、负责监督、审核招投标代理编制的工程招投标标底预算，作为评标的参考。
1-5、负责审核施工单位上报并经监理公司初审的工程预算、结算，并最大限度地维护集团的经济益。
1-6、负责审核工程进度款的拨付，防范财务风险。
1-7、负责审核工程签证的报价。
1-8、负责对项目重要工程和设备合同进行审核监督。
1-9、密切跟踪市场动态，掌握最新的相关设备及建筑材料市场行情，建立数据库，对施工单位或供应商的设备材料报价进行审核。
1-10、向集团上报工作计划及工作总结，上报有关报表，分析工作中存在的问题，并提出建议。
1-11、负责对有关员工离职进行离职审计。
1-12、完成领导安排的其它任务。
1-13、制定本部门的管理制度、工作程序和岗位描述，并组织有效实施。
1-14、主持本部门工作例会，传达上级指示。
1-15、制定工作计划，合理分配岗位任务，检查下属工作，定期做出评定。
1-16、组织工程投标工作，组织监督审核经济标书，制定投标策略和报价测算标准，负责按投标程序与业主方联系工作。
1-17、审核施工合同条款，组织合同评审、合同谈判和签约活动。
1-18、组织审核工程预结算、分包预结算，内部项目承包施工预结算。
1-19、组织拟定各项施工合同条款并检查合同执行情况。
1-20、组织监督审核施工项目的工料机用量，协助项目部进行物资控制，会同财务部进行成本分析。
1-21、组织和审查下属人员的中间计量、分期结算、最终结算工作。
1-22、负责生产统计的汇总工作。
1-23、组织合同文件、预结算等经济资料的整理和归档工作。
1-24、参与或办理涉及施工合同的经济纠纷。
房地产公司计划合约部管理制度
房地产公司计划合约部管理制度房地产公司是一个以房地产开发、销售、投资为主要业务的企业，合约部门是该公司中至关重要的一个部门。
合约部门是为公司提供法律支持和规范运营的重要职能部门，对于公司的经营决策和业务管理具有至关重要的作用。
因此，为了确保公司的合同管理工作的顺利进行，制定一套科学、合理、有效的合约部门管理制度势在必行。
一、制度建设的必要性1、提高工作效率。
制定合约部门管理制度有助于规范管理流程，提高工作效率，逐步形成科学、现代化的合约管理体系，提高合同管理水平和效率。
2、规范管理行为。
制定合约部门管理制度有利于规范管理行为，明确各级岗位职责，规范合同管理工作程序，规范各项业务操作流程，杜绝不合法的管理行为。
3、规避法律风险。
合同管理是房地产公司重要的风险管理环节，建立健全制度有利于对合同的风险进行识别、评估、处理，避免公司在合同管理方面的法律风险。
二、制度核心内容1、合同管理岗位职责明确合同管理岗位职责，做到责任到人，规范合同管理工作流程。
合同管理岗位职责应包括：合同的起草、审核、签署、归档等工作，以便在执行中可以做到科学管理和合理控制。
2、合同审核流程设定合同审核流程，确保合同的签订符合法律法规规定和企业政策，防止合同漏洞和法律纠纷。
合同审核流程应包括审核方式、审核流程、审核人员和审核时间等要素。
3、合同管理的规范化整合和规范合同管理工作，确保企业合同管理标准化、规范化、科学化。
主要包括以下内容：（1）合同文件的建档保存。
要做好合同的建档保存工作，确保备案的完整、真实、准确，并且妥善保存原始合同。
（2）合同审批制度。
建立合同审批制度，从源头上控制合同的签订，保证企业的合同管理水平。
（3）合同履行监督制度。
建立合同履行监督制度，定期检查合同履行情况，确保合同实施达到预期目标。
三、制度执行过程中的常见问题与对策1、执行难问题。
在制度执行过程中，重新规范和强制执行合同管理制度，要秉持“适度、透明、公平、公正、客观、有序”的原则，逐步解决执行难问题。
浅谈房地产公司合约规划管理(定)
浅谈房地产公司合约规划管理王权管理并非只是艺术，它必须将复杂的问题简单化，把混乱的问题规范化。
与其事后救火，不如事前防灾。
目前房地产公司合同管理主要涉及销售类、物业类、设计类、总分包类、管理类、采购类等合同，从某种意义上讲，房地产公司成本亏损归根结底是合同规划管理工作未做好。
就房地产成本管理而言，合约规划就是将复杂的合约管理简单化、标准化，把混乱的合约管理事前规范好。
合约规划是连接成本与合同的桥梁，只有将合约规划前置化、规范化，从源头上管住了合同的签订，就管住了公司约90%的成本。
合约规划主要涉及三个问题：一是何时做合约规划；二是如何做合约规划；三是合约规划的价值。
何时做合约规划取决于公司管理的成熟度，就目前房地产公司的管理现状，建议在目标成本基本锁定后，即施工图完成时可以着手考虑。
那么如何做合约规划呢？合约规划是将项目的投资目标成本按照自上而下、逐级分解的方式，分解为合约与相应的金额。
对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制科目下可能发生的合约及预计金额。
合约规划必须明确两个内容：一是控制科目下到底有哪些合约；二是每个合约的金额是多少。
这样做的好处：可以限价招标采购选择供应商，也可以根据合约中已发生合同及待发生合同形成明晰的月度付款计划，有效实现成本与计划的联动，进而结合销售回款预算，形成项目的动态现金流，甚至可以有效预测项目投资现金流何时回正，何时赢利。
合约规划的价值是投资目标成本与招投标合同履行的重要桥梁，也是公司成本事前控制的主要手段，我们可以把它用来作为动态资金计划管理和预测的工具。
当然，企业管理如烹小鲜，首先要达到一定的管理意识高度，找到解决问题的钥匙，再上下齐心形成管理共识，才能向既定的管理目标迈进！。
房地产公司合约部管理制度
第一章总则第一条为加强公司合约管理，规范合约行为，确保公司合法权益，提高合约管理效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有合约管理活动，包括但不限于工程承包、建材采购、房屋买卖、供水、供电、供气、电力等合同。
第三条合约部是公司合约管理的专门机构，负责公司合约的起草、审核、签订、履行、变更、终止等全过程管理。
第二章合约管理职责第四条合约部职责：1. 负责公司合约的起草、审核、签订、履行、变更、终止等全过程管理；2. 负责收集、整理、分析相关法律法规、政策及行业动态，为公司合约管理提供依据；3. 负责建立公司合约管理制度，完善合约管理流程；4. 负责监督公司各部门合约履行情况，确保公司合法权益；5. 负责处理合约纠纷，维护公司利益；6. 负责对合约管理人员进行培训、考核。
第三章合约管理流程第五条合约起草：1. 合约起草人应根据项目需求，结合相关法律法规、政策及行业规范，制定合约草案；2. 合约草案应经部门负责人审核，必要时提交公司领导审批。
第六条合约审核：1. 合约审核人应对合约条款进行全面审查，确保条款合法、合规、合理；2. 审核过程中，如发现条款存在风险，应及时与起草人沟通，修改完善。
第七条合约签订：1. 合约签订人应按照公司规定，与对方签订合约；2. 签订合约前，应核对合约内容，确保无误。
第八条合约履行：1. 合约履行人应按照合约约定，履行各自义务；2. 合约履行过程中，如发生变更，应及时与对方沟通，签订变更协议。
第九条合约变更：1. 合约变更需经双方协商一致，签订变更协议；2. 变更协议应经合约审核人审核，必要时提交公司领导审批。
第十条合约终止：1. 合约终止需经双方协商一致；2. 合约终止协议应经合约审核人审核，必要时提交公司领导审批。
第四章合约管理人员第十一条合约管理人员应具备以下条件：1. 具备较强的法律意识、合同意识和风险意识；2. 具备良好的沟通协调能力、组织能力和团队协作精神；3. 具备相关行业背景和专业知识。
房地产开发企业合约规划书简版
房地产开发企业合约规划书房地产开发企业合约规划书1. 引言本合约规划书旨在为房地产开发企业提供明确的合约规划指南，以确保各方在项目开发过程中的权益得到有效保护，并提高项目开发的顺利进行。
2. 合约目的及范围本合约的目的是确立房地产开发企业与相关合作方之间的权益和责任，明确双方的权力、义务和责任，并规定了项目开发的过程和阶段，为各方提供透明、公正的合作环境。
本合约适用于房地产开发企业与土地所有者、设计单位、施工单位、销售代理商等相关合作方之间的合作关系。
3. 参与方及权益分配3.1 房地产开发企业房地产开发企业是本合约的主体，负责项目的策划、开发、销售等工作，并承担相应的风险。
3.2 土地所有者土地所有者是提供土地资源的一方，享有土地使用权，并有权利要求合理的土地使用。
3.3 设计单位设计单位是负责项目的整体规划和设计工作的机构，应根据双方约定的要求提交合格的设计方案，并提供必要的技术支持。
3.4 施工单位施工单位是负责项目的施工和实施工作的机构，应按照设计方案和相关合约要求进行施工，并确保施工质量和进度。
3.5 销售代理商销售代理商是负责项目销售的机构或个人，应按照约定的销售目标和方式进行销售，并提供相关的销售服务。
4. 合作方式和流程4.1 合作方式本合约采用项目合作的方式进行，各方在项目开发过程中互相配合，共同推进项目的顺利进行。
4.2 合作流程项目开发流程按照以下顺序进行：1. 筹备阶段：确定项目需求、审查可行性和风险评估。
2. 签订合作协议：各方签订合作协议，明确权益和责任。
3. 策划阶段：确定项目规划和设计方案。
4. 设计阶段：设计单位提供符合要求的设计方案。
5. 施工阶段：施工单位按照设计方案进行施工。
6. 竣工验收：完成工程并进行验收。
7. 销售阶段：销售代理商负责项目销售。
5. 质量控制和风险管理5.1 质量控制各方应按照国家相关法律法规和标准进行项目开发工作，并确保项目的质量和安全。
房地产开发企业合约规划书
房地产开发企业合约规划书房地产开发企业合约规划书一、引言本合约规划书旨在明确房地产开发企业与相关合作方之间的合约关系，规划项目的目标和具体实施计划，以确保项目的顺利进行和合作方的权益得到保障。
二、背景和目标⒈背景介绍在这一章节中，对项目背景进行详细介绍，包括项目定位、市场需求、发展趋势等。
⒉项目目标本章节中，明确规定项目的目标和合作方的期望，包括项目规模、完成时间、市场占有率等。
三、合作模式和责任划分⒈合作模式说明房地产开发企业与合作方的具体合作模式，包括合资、合作、委托等。
⒉合作方责任明确各合作方的具体责任划分，包括开发方、合作方、设计方、施工方等。
四、项目实施计划⒈前期准备明确前期准备工作的内容，包括可行性研究、规划设计、土地招标等。
⒉开发阶段详细描述项目的开发阶段，包括土地开发、项目筹备、预售许可等。
⒊建设阶段列出项目的建设流程和计划安排，包括施工图设计、施工准备、施工管理等。
⒌交付运营阶段说明项目的交付和运营阶段，包括验收、交付程序、物业管理等。
五、合约条款和公正机构⒈合约条款详细列出与本次合作相关的合约条款，包括合同签署、履约保证、违约责任等。
⒉公正机构明确用于仲裁和解决合约纠纷的公正机构，如仲裁委员会、人民法院等。
附件：本文档涉及的附件详见附件一至附件五。
法律名词及注释：⒈合资：指两个或多个独立的法人、其他组织或自然人，以共同出资、共同经营、风险共担、收益共享为主要特征的一种投资合作方式。
⒉合作：指不同经济实体之间在特定领域或特定项目上进行合作，共同投入资金、技术、劳动力等资源，共同承担风险、共享收益。
⒊委托：指一方将特定事务委托给另一方进行处理，并支付报酬的一种合作方式。
⒋可行性研究：指对房地产项目进行经济、技术、市场等方面的研究，以评估项目的可行性和预期收益。
⒌预售许可：指房地产开发企业在建设中，向购房者提供购房合同，并取得相关部门预售许可的行为。
房地产开发企业合约规划书
房地产开发企业合约规划书房地产开发企业合约规划书1. 背景房地产开发企业作为房地产行业的重要参与者，承担着项目规划、开发、销售等重要任务。
为了确保在开发过程中各方利益的平衡，确保项目按时、按质完成，并将风险降到最低，本合约规划书旨在定义房地产开发企业合作伙伴间的权利、义务和责任，并明确项目的具体规划和管理要求。
2. 合作伙伴房地产开发企业合约的合作伙伴包括但不限于以下主体：房地产开发企业：作为项目的发起者和主导者，负责项目的规划、筹资、开发、销售等。
设计机构：负责项目的建筑、结构、排水、给排水、电气、暖通、环保等专业设计。
施工单位：负责项目的土建施工和装修、安装工程。
监理单位：负责对施工过程的监督、检查，确保施工符合设计要求和合同约定。
代理销售机构：负责项目销售工作，包括项目宣传、销售策划、销售代理等。
3. 合作内容合作内容将根据具体项目而定，包括但不限于以下方面的合作：项目规划：明确项目的规划方案、总体规划、楼栋规划等。
资金筹措：确定项目的资金来源，包括土地购置费、开发建设资金等。
施工管理：确保施工进度、质量和安全，包括施工图设计、施工合同管理等。
销售管理：制定销售策略，确定售楼处的位置、售楼时间、销售价格等。
交付标准：明确房屋交付的标准，包括户型设计、装修标准、物业管理等。
4. 合约条款本合约规划书将依据《合同法》、《房地产开发经营管理办法》等相关法律法规，明确以下合约条款：各方权利和责任：明确合作伙伴的权利和义务，确保合作关系的平等和互利。
项目规划和管理：明确项目的规划和管理要求，包括项目的总体规划、施工进度计划、监理要求等。
费用分配：确定各方在项目中的资金分配比例和支付方式。
风险控制：明确项目中的风险责任分配和解决机制，确保项目的顺利进行。
合同解除和争议解决：明确各方在合同解除和争议解决时的程序和方式。
5. 项目执行期限本合约规划书自双方签署之日起生效，项目执行期限为项目规划实施开始到项目竣工验收为止。
房地产开发公司合约规划管理
房地产开发公司合约规划管理你知道房地产开发公司合约规划管理么。
你知道房地产开发公司合约规划管理中有多少不为人知的秘密么。
下面由店铺为你分享房地产开发公司合约规划管理的相关内容，希望对大家有所帮助。
房地产开发公司合约规划管理的知识点1、合约规划是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类、金额进行预估，是实现成本控制的基础。
合约规划也可以理解为以预估合同的方式对目标成本的分级，将目标成本控制科目上的金额分解为具体的合同(合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。
“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控)2、对目标成本进行合约分解的方法多为“量价分离原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约付款条件，分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划3、合约规划余量指在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，用规划余量来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，随着实际签订合同的变化而变化。
规划余量的总额反应了目标成本控制的松紧度。
针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，便可作为后续项目成本控制的基础。
4、合约规划如何指导合同的签订和执行?1)合同签订环节签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。
同时，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。
在合同签订审批环节，必须对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，且不允许重复被其它合同选择，这样防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。
合同签约审批时会存在两种情况：①合同金额<规划金额需经办部门针对金额差距阐述原因，并对差距金额后续使用方式做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同，并出具费用节约单;合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划;合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。
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房地产开发公司合约规划管理
1、合约规划是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所
发生的所有合同大类、金额进行预估，是实现成本控制的基础。
合
约规划也可以理解为以预估合同的方式对目标成本的分级，将目标
成本控制科目上的金额分解为具体的合同(合约规划是指将目标成本
按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从
招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。
“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现
了对“项目动态成本”的有效管控)
2、对目标成本进行合约分解的方法多为“量价分离原则”和
“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制
费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约付款条件，
分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划
3、合约规划余量指在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，
用规划余量来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，随着实际签订合同的变化而变化。
规划余量的总额反应了目标成本
控制的松紧度。
针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，
便可作为后续项目成本控制的基础。
4、合约规划如何指导合同的签订和执行?
1)合同签订环节
签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。
同时，
将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同
付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。
在合同签订审批环节，必须对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，且不允许重复被其它合同选择，这样防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。
合同签约审批时会存在两种情况：
①合同金额<规划金额
需经办部门针对金额差距阐述原因，并对差距金额后续使用方式做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给
同费项其余合同，并出具费用节约单;合同范围变更，后续仍需签订
额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划;合同金额压缩和风险
规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。
②合同金额>规划金额
同样需经办部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：如果是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约
规划金额;如果是原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，同时出具项
目成本超支单。
2)合同执行环节
在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额(设计
变更、现场签证)，并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可
控范围内，超出部分金额由规划余量划出。
当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。
最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。
3)合同付款环节
首先，根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据;其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据;再次，根据合
同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划;
最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。
5、合约规划的优化及调整
针对尚未签订的合同，由于实际业务的变化，可能导致项目合同未必按照原先规划的思路进行签订，那么项目成本经理需要定期对
合约规划进行调整。
此时工作情况主要有两种：
◆将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划;
◆由于项目实际情况发生变化，合约后续的范围将发生交叉，需要将多个合约规划进行调整，重新明确每一个规划的金额及发生时
间
6、合约规划”理论模型下的成本管理，具备三大优点：(1)关注成本的重点发生变化，从原来关注成本核算点转变为关注会引起成
本变化的每个业务节点，如合同、变更、结算、付款等，真正起到
对引起成本变化的业务流程进行实时把控;(2)管理层下达成本管理
指标变得更加科学、容易、符合实际，一线业务口的工作标准化程
度提高，工作量减少，操作简单，反馈意见直接明晰，各个业务口
都能以“合同—合约规划”产生的信息流和管理流进行运作和管控，让成本管控措施有效落地;(3)可以有效实现对各项目成本的事前和
过程控制，项目动态成本实时反映，动态清楚，一目了然。
7、基于
合约规划的三代动态成本过程控制
(1)第一代特点：以财务部门为成本主导，做实付款的成本核算
(2)第二代特点：以“财务部门+成本部门”为主导，聚焦合同管理，成本发生后通过拆分来核算成本。
(3)第三代特点：以“成本部门+财务部门”为主导，基于“目标成本+合约规划”管控动态成本，兼顾成本控制、成本核算、成本做帐、资金计划管理。
8、合约规划对成本管理带来的价值：
(1)通过“合约规划”保障以目标成本来控制成本发生。
(2)打通“成本与计划联动”，实现动态现金流管理的基础。
(3)实现成本的分级管控。
(4)责任成本真正落地，变“指标考核”为“合约(合同)考核”。
(5)支撑合同标准化、采招标准化。
(6)解决成控人员有权不敢用的问题。
(7)提高成本管理人员的工作效率和工作效果
9、影响合约关系和合约范围的因素：
(1)政府或垄断部门的规定或市场习惯
(2)业主方项目管理的特点、项目本身的特点
(3)对成本的要求
(4)对品质的要求
(5)对责任和效率的要求
(6)设计图纸和技术要求
(7)工程进度
(8)公司所面临的市场情况和市场地位
(9)承包商的条件和心态
10、合约规划模板填写注意事项说明：
(1)目标成本：同成本管理体系定义的目标成本。
(2)合约规划金额：合约规划总额应同目标成本总额相同
(3)已签约金额:①编制目标成本时：指已经签订合同金额
②项目开发过程中：指各合同累计签约金额，各城市公司相关部门发生合同事项时应及时送交合约规划编制部门，以便及时进行合同信息更新，掌控项目合约整体规划情况。
(4)结算金额:合同结算完毕应及时填写结算金额。
(5)规划余量:①未结算合同：余量=规划金额—已签约金额。
②结算合同：余量=规划金额—结算金额。
(6)合同工程范围、内容、界限划分等尽可能清晰准确的描述。
(7)发包方式：按总包、分包、政府指定、其它四种分类填写
(8)签约方式：按邀请招标、议标、询价、直接委托四种分类填写。
(9)定标原则：应按照成本管理体系规定，选择合适的定标原则
(10)合同形式：按固定总价、可调总价、固定单价、可调单价、其他等分类填写
(11)付款方式：尽量填写详细付款节点、时间及比例。
产开发公司合约规划管理知识点。