设计商业模式的五大要素
商业模式系统设计9要素
商业模式系统设计9要素商业模式是指企业为了实现商业目标而采取的一系列商业活动和商业策略的组合。
商业模式的设计是企业成功的关键之一，它涉及到企业的产品、市场、客户、竞争对手、收入来源、成本结构等方面。
本文将从商业模式系统设计的九个要素出发，探讨商业模式的设计和实施。
一、价值主张价值主张是商业模式的核心，它是企业为客户提供的价值和解决方案。
价值主张应该满足客户的需求和期望，同时具有独特性和差异化。
企业应该通过市场调研和客户反馈来确定价值主张，并不断优化和改进。
二、客户细分客户细分是指将市场细分为不同的客户群体，以便更好地满足客户需求和提供个性化的服务。
客户细分应该基于客户的需求、行为和偏好等因素，以便企业能够更好地了解客户，并提供更好的服务和产品。
三、渠道渠道是指企业向客户提供产品和服务的方式和途径。
渠道应该基于客户的需求和偏好，以便企业能够更好地接触客户，并提供更好的服务和产品。
渠道可以包括线上渠道和线下渠道，如电商平台、实体店铺、社交媒体等。
四、客户关系客户关系是指企业与客户之间的互动和沟通。
客户关系应该基于客户的需求和偏好，以便企业能够更好地了解客户，并提供更好的服务和产品。
客户关系可以包括预售咨询、售后服务、客户反馈等。
五、收入来源收入来源是指企业从客户那里获得的收入。
收入来源应该基于企业的价值主张和客户需求，以便企业能够更好地获得收入。
收入来源可以包括销售收入、订阅收入、广告收入等。
六、关键资源关键资源是指企业为实现商业目标所必须拥有的资源。
关键资源应该基于企业的价值主张和商业模式，以便企业能够更好地实现商业目标。
关键资源可以包括人力资源、技术资源、品牌资源等。
七、关键活动关键活动是指企业为实现商业目标所必须开展的活动。
关键活动应该基于企业的价值主张和商业模式，以便企业能够更好地实现商业目标。
关键活动可以包括产品研发、生产制造、销售推广等。
八、关键合作伙伴关键合作伙伴是指企业为实现商业目标所必须合作的伙伴。
商业模式设计的5个关键
商业模式设计的5个关键我们都说，当下企业间的竞争，是商业模式的竞争。
一个好的商业模式，可以使企业事半功倍。
所以，企业经营者应该将相当精力放在商业模式的设计上。
这里谈谈，商业模式设计的5个关键。
一、超越客户价值客户价值不仅是经济价值，物质价值，还有道德价值，人与人的关系价值，环保价值，健康价值和社会价值。
企业利益相关方排序以前是：1.老板2.股东3.客户4.员工5.社会。
现在是：1.客户2.员工3.社会4.股东5.老板。
超越客户价值就是在满足客户价值的同时，不能忽视其他方面的价值诉求。
对于任何一个成功的商业模式来说，客户价值、社会价值，经济价值一个也不能少，也就是说必须超越客户价值，实现三大价值的统一。
安达信这个财务服务公司创立于1913年，其客户占美国上市公司总数的17%，2001年的收入为93.4亿美元。
这么个叱咤风云的公司由于没认真履行社会责任，遭到美国国会，司法部，证券交易所的调查，致使最后落到低价卖身而无人理睬的地步。
二、进入高利润区所谓高利润区就是市场迫切需求点，就是还无人（或少有人）问津的市场空白。
亚马逊起初是专门网上卖书的，后来不断满足人们网上购物的需求就开放了其他的购物平台。
苹果、小米、华为的企业都是及时抓住了智能手机的市场需求大赚其钱。
高利润区在哪里？一、在产业发展的前端。
二、在人性的本性需求处。
高利润各有不断移动的特点，企业应时刻关注市场动向，及时调整。
有的是前移（如功能手机到智能手机），有的是旁移（如从流行红裙子到流行蓝裙子）。
三、占领产业制高点产业制高点就是你的产品在你的产业功能区是不是最好的，最有口碑的。
如创口贴市场始终是美国强生公司的邦迪占领了制高点，云南白药粉也止血，但市场反应不如创可贴，患者说创可贴方便，如是云南白药就在创可贴里加白药粉，一下子就占领了产业制高点，战胜了美国强生公司的邦迪。
成功的商业模式或失败的商业模式最突出的区别就是在一个或多个模式要素上获得绝对优势或保持领先，在一个或多个领域占领产业制高点。
设计商业模式的五大要素
设计商业模式的五大要素商业模式是指在特定商业场景下，企业为了创造价值并盈利而制定的一套运营策略和规则。
一个成功的商业模式应该包含五个关键要素，分别是价值主张、目标客户、价值链、收益模式和关键资源。
首先，价值主张是商业模式的核心要素。
价值主张指的是企业向客户提供的产品或服务的独特性和吸引力。
一个好的价值主张应该能够解决客户的需求和问题，并能够与竞争对手的产品或服务区分开来。
企业需要通过深入了解客户需求、市场趋势和竞争对手的优势来制定有吸引力的价值主张。
其次，目标客户是商业模式中的重要要素。
目标客户是指企业所要服务的特定群体或市场细分。
企业需要确定目标客户的特点、需求和购买能力，并通过市场定位、品牌建设和市场推广等手段来吸引和留住目标客户。
了解目标客户对企业的价值主张和购买意愿是企业成功的关键。
第三，价值链是商业模式中的重要环节。
价值链指的是企业为了创造和交付产品或服务所涉及的一系列活动和环节。
企业需要通过分析整个价值链来确定自身的核心竞争力，并找到能够提高效率和降低成本的方式。
通过优化价值链，企业可以提高产品或服务的质量和竞争力，从而获得更好的市场地位。
最后，关键资源是商业模式中的关键要素。
关键资源指的是企业用来开展核心业务活动的重要资源。
这些资源可以包括物质资产（如设备、设施）、无形资产（如知识产权、品牌）、人力资源（如员工技能、专业知识）等。
企业需要合理配置和管理关键资源，以提供高质量的产品或服务，并保持竞争优势。
在设计商业模式时，企业需要综合考虑以上五个要素，并使其相互匹配和协调。
只有五个要素能够有效结合，才能形成一个稳健和有竞争力的商业模式。
通过不断优化和创新，企业可以在市场竞争中取得成功，并实现可持续发展。
商业模式五要素包括
商业模式五要素包括商业模式是一个企业或组织如何获得收入、盈利、发展的全面计划和方案。
在商业模式中，五个要素构成了商业模式的基本框架，包括价值主张、收入模式、客户群体、核心资源和关键业务。
这篇文章将介绍商业模式的五个要素，并深入探讨每个要素在商业模式成功的关键作用。
1. 价值主张价值主张是指企业为客户提供的独特性、解决问题的能力及价值。
在商业模式中，价值主张是商业模式的核心。
企业的价值主张应该是明确的，让客户明白为什么他们应该付费，以及为什么你的企业比其它竞争对手更有竞争优势。
同时，一个成功的商业模式应该提供一个价值主张，可以为客户节省时间或成本，同时可以更好地满足他们的需求。
要开发一个出色的价值主张，需要深入了解客户群体的需求和痛点，并在满足客户需求的同时，提高效率和利润。
例如，Netflix的价值主张是通过提供各种流媒体服务，让用户随时随地观看自己喜欢的影片和剧集，带来了更便捷的娱乐方式。
2. 收入模式收入模式是指企业从客户那里产生的收入来源，商业模式的核心之一。
企业应该认真考虑收入模式，例如是通过销售产品、租赁或订阅等方式来进行收费。
商业模式可以通过不同的收入模式来赚钱。
例如，亚马逊公司主要的收入模式是在线零售，而谷歌则通过广告和数据交换获得收入。
3. 客户群体客户群体是企业服务的人群，商业模式的核心之一，同时也是商业模式中最重要的要素之一。
了解客户群体使企业可以通过根据目标市场需求、特点和趋势来开发出服务和产品，为客户提供最大化的价值。
企业需要清楚地了解客户需要哪种服务和产品，以及他们的需求是何种。
只有深入了解客户，才能开发出他们需要的产品和服务。
例如，苹果公司的开放目标是为几乎所有的顾客群体提供高价值的、超越竞争对手的产品和服务，并且设计出高端的电子产品，可以吸引追求品质和时尚的客户群体。
4. 核心资源核心资源是可以实现企业商业模式的关键要素之一，是企业进行主要活动所必需的资源。
它们可能包括专利、技术、资金、人力资源、品牌和供应链等。
一个成功的商业模式,都具备什么要素
一个成功的商业模式,都具备什么要素一个成功的商业模式，可以帮助企业更高效赢得市场竞争，实现快速增长。
那么，一个成功的商业模式，都包括哪些要素呢？这里一一为你分享。
1、客户要素关键是客户定位和洞察客户需求。
如老太太在高校门口卖苹果，一天卖不了几斤，后来一教授指点，给苹果扎上红彩带，标为情侣苹果，两元一对，结果一天能卖几百斤。
这就是客户重新定位。
商业模式中的客户要素就是市场，你的市场在哪里，市场定位越窄越能找到忠诚客户，因为你是专门为他们而存在的。
客户要素是商业模式设计首先要解决的问题。
2、产品要素产品要独具特色。
产品中的质量、功用、价格、品牌、价值要有前瞻性，能满足客户希望满足的要求。
一般原则是：人无有我、人有我优、人优我转。
褚时健种的橙子，开始还是难卖，因为名字叫“云冠”。
后来他老婆认为索性就叫“褚橙”，一下子销路就打开了。
这就是品牌价值高了。
产品要素的设计标准在客户那里，不能想当然自以为了解客户。
3、竞争壁垒要素就是商业模式的保护要素，防止客户和企业价值流失。
它是企业一系列无形的屏障，由市场领导地位，专利，版权品牌、技术领先、创新、客户关系、产品领先、成本领先、速度领先的无形资产组成。
它深深地渗入商业模式各环节中起保护作用。
比如360安全卫士，必须要靠杀毒可靠，防毒有效，鉴别准确，服务及时，完全免费的措施形成一道道竞争壁垒。
如果没有这几道壁垒，360安全卫士早就被竞争对手取代了。
其中一系列专利也起了不可替代的作用。
竞争壁垒就是要建一道很高的进入门槛，让别人想进也进不了。
4、经营者要素关键是商业模式的设计、抉择和企业经营活动的决策。
其载体就是企业领导人及其决策班子。
戴尔公司的老板戴尔在读大学就做电脑的推销员，取得了丰富的直销经验，后来他打造出了当时独一无二的轻资产电脑直销订制模式。
很多商业模式都是经营者直接设计的。
因为商业模式的设计，首先必须考虑经营者本身的兴趣、爱好、能力和资源。
5、管理要素关键在商业模式的执行，它包括。
商业模式五要素包括
商业模式五要素包括
商业模式是一个比较新的名词。
尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业为顾客创造价值并获取利润的内在逻辑，它是由目标客户的价值需求，产品或服务的价值载体，销售和沟通的价值传递，业务运作的价值创造，战略控制活动的价值保护五大核心要素协同组成的价值创造系统。
商业模式分为自发的商业模式和自觉的商业模式两种，前者的商业模式是自发形成的，企业对如何赢利，未来能否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但商业模式不明确不清晰，其商业模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点;后者，也就是自觉的商业模式，是企业通过对赢利实践的总结，对商业模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。
在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的商业模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身商业模式的研究，既使如此，也并不是所有企业都有找到商业模式的幸运。
商业模式五要素
商业模式五要素之一：价值。
商业模式的要素
商业模式的要素商业模式是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源，形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务，因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。
小编为你带来了“商业模式的要素”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
商业模式构建的五大要素1、商业模式定义--哈佛大学著名学者玛格丽特在《商业模式为什么重要》中指出：商业模式说到底就是创新者如何赚钱的故事，就是对创业者拟开展的商业创新活动进行的设想编排。
企业就其某项业务如何持续赚钱的设想编排就是这家企业对该项业务涉及的商业模式。
最简单的说法就是企业关于持续赚钱的方案安排就是商业模式。
2、要想实现持续赚钱，企业就要做好两个基本环节：创造顾客价值或获取自身利益。
再进一步，创造顾客价值和获取自身利益又可以派生或分解出不同的活动主体。
1、创造顾客价值的两个逻辑步骤一家企业要想提高水平地创造顾客价值，从顶层设计上讲需要完成两个人物：第一、找到潜在的市场价值矿藏。
“矿藏”的储量品味越高，未来可能创造的顾客价值就越大。
“矿藏”的定位涉及两类活动：鼬到并确认且蜢匝客和分析确认他们的痛点。
所谓目标顾客，就是带有某个或某些痛点的人、家庭或正式组织。
确认目标顾客，的目的是明确目标的顾客总量、构成、地理分布等;确认他们的痛点，则是要澄清痛点的性质、程度、引致因素与激励机制。
第二、设计规划把潜在“矿藏”变为现实价值的方法所谓现实价值，就是目标顾客的痛点被企业解决之后获得的满足。
顾客的活动、企业的活动、企业合作者的活动，三类活动共同推动顾客问题解决方案的事实，共同决定着顾客价值(也就是顾客满足的情况)。
2、获取企业利益的三个逻辑这里的“企业利益”可以用净利润来衡量。
一家企业要想获得最大限度的利益，需要完成以下三个方面的任务：第一、要能够获得尽可能多的销售收入。
这是企业获取净利润的基础;第二、要能够以最小的内部资源消耗，来按时、按质完成一定数量的顾客问题解决方案供给。
如何设计一个成功的商业模式
如何设计一个成功的商业模式
1.确定市场需求：了解目标市场的需求和趋势，包括产品或服务的需
求量、行业增长率、消费者偏好等。
可以通过市场调研、竞争分析、客户
反馈等方式来获取相关信息。
2.竞争分析：了解目标市场的竞争对手，包括其产品或服务特点、定
价策略、市场份额等。
通过对竞争对手的分析，可以确定自己的差异化竞
争策略，寻找自身的优势。
3.确定价值主张：确定产品或服务的核心特点和优势，即为客户提供
价值的方式。
价值主张应该能够满足客户需求，同时具备竞争优势，使得
客户愿意选择你的产品或服务。
5.成本结构：确定公司的成本结构，包括物料采购、生产成本、人力
资源、销售和营销费用等。
对成本进行合理的控制和管理，对提高盈利能
力和长期可持续发展至关重要。
6.合作伙伴：确定合作伙伴关系，包括供应商、分销商、合作伙伴等。
通过与合作伙伴建立良好的合作关系，可以实现资源共享、风险分担和市
场拓展等优势。
7.商业模式创新：寻找商业模式创新的机会，例如通过数字化转型、
共享经济、平台化等方式。
商业模式创新可以帮助企业获得竞争优势，实
现可持续发展。
8.测试和优化：设计一个成功的商业模式并不是一成不变的，需要不
断测试和优化。
通过市场试点、客户反馈、数据分析等方式，不断调整和
优化商业模式，以实现最佳效果。
最后，成功的商业模式需要适应市场变化和客户需求的不断变化。
企业应保持灵活性和创新性，及时调整商业模式，以适应外部环境的变化。
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设计商业模式的五大要素发表由Lzq0702 48 天之前 (2010-01-27)分类: 职场 | 标签: 商业模式顾客价值链劳斯莱斯核心竞争力微软商业模式的五大要素，它们是利润源即企业顾客、利润点即企业提供的产品或服务、利润渠即产品或服务的供应和传播渠道、利润杠杆即生产产品或服务的内部运作，利润屏障即保护产品或服务的战略控制活动等五大要素。
出海需要船，同样，设计和完善企业商业模式，需要借助有效的分析手段，商业模式的五大要素。
它们是利润源即企业顾客、利润点即企业提供的产品或服务、利润渠即产品或服务的供应和传播渠道、利润杠杆即生产产品或服务的内部运作，利润屏障即保护产品或服务的战略控制活动等五大要素。
商业模式就是以上述五大要素的某一至两个要素为核心，五大要素相互协同的价值创造系统。
无论是设计还是完善企业商业模式，都必须遵循商业模式设计完善的五步法。
第一步，界定和把握利润源—顾客企业利润源是指购买企业商品或服务的顾客群，它们是企业利润的唯一源泉。
企业利润源及其需求的界定，决定了企业为谁创造价值。
企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。
好的目标顾客群，一是要有清晰的界定，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的；二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限；三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。
设计商业模式的时候，首先需要分析顾客需求，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。
一般来说，企业赢利的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。
有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求，也可能产生巨大的顾客价值。
在复印机行业，施乐公司的利润源主要是大型企业与专业影印公司，因此他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。
佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取差异化策略，重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究，根据个人客户的价值需求，发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想。
佳能在1976年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限。
不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室中即可满足影印需求。
如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。
例如，JVC与Sony在上世纪60年代投入于录放机新事业开发，事先也无法掌握潜在的顾客需求，因此只得不断推出新产品到市场上进行测试，直到70年代，在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后，才成功开发出VHS与Beta规格的产品。
利润源不清晰，也就是企业顾客和顾客需求不明确，是导致企业商业模式不健全的首要原因。
比如前几年的新兴科技领域(例如2000年前的Internet、e－commerce、无线上网等新产业)，由于市场尚未成形，顾客需求还不明确，很难发掘新技术的价值将如何在新市场中具体呈现。
因此许多网络公司的商业模式，大都欠缺具体的顾客需求信息，只能以网际网络科技的发展趋势，来描绘未来市场的美景。
但这正是一些企业投入于新兴科技市场所遭遇的主要风险：新技术具有创造价值的高度潜力，但新事业却持续大幅亏损。
大量经营实践表明，设计和完善商业模式时，分析和把握顾客需求，并寻求产品在市场中的最佳定位，是设计商业模式的一项首要工作。
第二步，不断完善企业利润点—产品利润点是指企业可以获取利润的、目标顾客购买的产品或服务。
利润点决定了企业为顾客创的价值是什么，以及企业的主要收入及其结构（revenuestructure）。
好的利润点是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点，它要求一要针对目标顾客的清晰的需求偏好，二要为目标顾客创造价值，三要为企业创造价值。
有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性，或者根本不创造利润，就不是好的利润点。
微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式，但回顾微软不断完善企业利润点的历史，就会发现微软并不是一开始就能够设计出具有竞争力的产品的。
看一看微软开发图形操作系统就会发现，根据顾客的需求对产品持续改进是微软商业模式的竞争力之所在。
当微软推出 Windows1.0时，这个产品比数字研究公司的GEM图形用户界面好不到那去。
评论家们甚至将它比作是对施乐PARC所开发产品的苍白模仿。
只有在 1990年Windows3.0发布时，微软才拿出了内存管理方面的改进成果，从而可以让用户利用286和386微处理器的能力。
1993年微软又用了另外三年时间改进了与Windows95界面类似的NT，新产品强大的管理控制功能使得WindowsNT在IT社区中流行起来。
在网络浏览器业务上，微软又用了三次长期的努力才赶上网景。
微软建立了伟大的商业模式，原因是微软倾听客户反映，修复了产品中的不足，微软成就的原因并不是因为它开发出了“轰动一时”的技术。
微软完善了一个整合客户反馈和改进企业利润点的系统，这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。
第三步，打造强有力的利润杠杆，构筑商业模式内部运作价值链打造利润杠杆—规划企业内部运作价值链是商业模式设计与完善重要内容，它决定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少。
企业利润杠杆主要包括以下几种：组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。
这些内部运作活动可以清楚界定企业的内部运作的成本及其结构(coststructure)以及计划实现的利润目标(targetmargins)。
设计良好的利润杠杆可以使商业模式极具竞争力。
美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹，上季度继续赢利102亿美元。
能取得这样的成功，在于西南航空始终坚持"低成本营运和低票价竞争"的策略，在自己竞争对手不注意和注重的内部价值链上下功夫，找到了属于自己的财富增长点。
西南航空主营国内短途业务。
由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空只提供软饮料和花生米，这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用"还之于民"，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。
在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。
一些"巨人级"航空公司称西南航空是"地板缝里到处蔓延的蟑螂"，可以感觉到，但就是无法消灭掉。
将没有竞争优势的企业内部价值链外包，是打造利润杠杆的一条有效途径。
很多公司意识到在一个非常长而复杂的企业内部价值链上，他们也许只能在价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的，而一旦认识到企业内部价值中的优势环节，就应该把公司定位在那个位置，将其他部分以签约方式外包给别的公司，从而使利润杠杆更加有力。
十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。
对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作。
劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上，而对于车身等部分则完全外购，从而取得价值最大化。
宝马（BMW）公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件，如发动机、车辆平台的设计，其它非关键零部件则外包出去。
同样的产品，由于利润杠杆不同，或者说由于企业内部运作价值链的差异，导致了产品的成本迥异，一个企业可能赚钱，另一个企业可能亏损。
这足以说明，利润杠杆决定了企业利润的多寡。
第四步，疏通拓宽利润渠，构筑商业模式外部运作价值链利润渠—即企业向顾客供应产品和传递产品信息的渠道，是商业模式得以正常运作必不可少的外部价值链。
产品或服务的价值传递是企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。
戴尔是成功的商业模式，它的的利润渠本身就为戴尔创造了巨大的价值，首先，直销模式大幅降低成本，戴尔的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商，这样避免庞大的渠道成本。
戴尔因直销而减少了20%左右的渠道成本。
其次，直销模式加快了戴尔的资金周转速度。
利用代销商销售电脑的各大电脑公司从制造到销售一般需要6-8周。
而戴尔从订单到送货到客户手中的时间为5天，从发货到客户电子付款在24小时以内，戴尔的资金周转天数已降到ll天。
1963年家乐福在巴黎郊区创办第一家超级市场。
在30年内，家乐福发展成为一个年销售额290亿美元、市值200亿美元的国际连锁超市集团。
其成功的关键是为客户提供了优异的渠道。
在家乐福产生前，法国拥有高度分散的小商店系统，他们对客户和供应商来说是一个十分低效的渠道。
客户需要花数小时采购，而分销商需要花费可观的成本和费用运送货物到成百上千家零售店。
这一渠道的多重失效和低效，激发了渠道集中的趋势。
家乐福发掘到这一机会从而创造了巨大的股东价值。
家乐福、沃尔玛的成功是因为它为众多商品生产企业构筑了高效的流通渠道，而这对几乎所有的商业模式都是必不可少的。
第五步，建立有效保护利润的利润屏障利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户，保护利润不流失而采取的战略控制手段。
利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。
比较有效的利润屏障主要有建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。
利润屏障对商业模式的价值从Beta与VHS对行业标准的争夺战可见一斑。
二十世纪七十年代中期，索尼发明了Beta摄像制式，技术领先，先期进入市场，还拥有强大品牌支撑，但索尼坚持"不让其他厂商作OEM"，埋头单干，结果最终成了市场上的孤家寡人。
1985年，索尼不得不退出家用摄像市场。
JVC在索尼之后创建了VHS摄像标准制式，在性能及价格上当时都不具备竞争优势，但JVC信奉"优秀技术大家共享"，在摄像机产业的上链与彩电行业强强联盟，在下链与录像带租用店和音像制品商广泛合作。
JVC的VHS最终被市场逻辑性地选定为行业标准。
另一个不能让人忘却的例子是苹果电脑。
在20世纪80年代的大部分时间和90年代早期，苹果拥有一个图形界面的使用系统，比微软先进得多。
然而竞争的结果是，1000亿美元的股东价值从苹果转移到微软，因为微软全力以赴使自己的操作系统成为了行业的标准。
商业模式也是一种企业创造利润的思维方式，虽然有许多不同的创造利润方式，但每个企业最终只会从中选择一种方式，而企业的主导思维架构将是决定商业模式的主要因素。
许多技术创新面对的是一种不确定性极高的未来环境，而市场信息也无法全盘取得，因此没有一个商业模式能确保未来利润一定会被实现，也没有所谓最佳的商业模式。