第六章商业模式设计教学提纲

确定价值命题，是商业模式开放的重要环节。
2.价值匹配：明确合作伙伴，实现价值创造
新企业不可能拥有漫展顾客需要的所有资源和能力。也常常面
临着很大的成本和风险。为了在机会窗口内取得先发优势，并最大限
度地控制机会开发的风险，几乎所有的新企业都要与其他企业形成合
作关系，以使其商业模式有效运作。
3.价值获取：制定竞争策略，占有创新价值
3.如何将价值都在企业和顾客之间传递？
从逻辑上讲，只有拥有了独特的顾客价值主张和企业价值主张， 才可能去谋求实现这种价值主张的资源和能力。
如：美国电影院的主要盈利来源是在影院出售的食品（冰淇淋、
爆米花等）从观众看电影时携带零食，甚至先在电影院附近的餐厅吃
完饭再来看电影可识别出顾客的需求。若电影院提供这样的产品和服
第六章商业模式设计
核心
1 为什么商业模式设计对创业来说非常重要？ 2 商业模式的基本问题是什么？ 3 商业模式的核心逻辑是什么？ 4 商业模式包括哪些关键要素？ 5 如何在模仿和竞争中设计商业模式？
引例：麦当劳的商业模式
有一天，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课，问同学们说
：“同学们，我是做什么的？” 大家冲他笑说：“你不就是做快餐的
务还具有排他性，即顾客不能中途出去吃饭或者购买零食，观众爱在
这个时候吃冰淇淋和爆米花，但是很容易化掉的冰淇淋和凉了不好吃
的爆米花不大可能从外面携带进来。如果提供这样的产品，就意味着
影院拥有了一个别的产品不太可能进入的销售渠道，而渠道的排他性
意味着这些产品可以以相当高的价格出售。
从这个例子我们可以看出，顾客的价值主张和企业的价值主张如
商业模式涉及的三个基本问题：
1 | 如何为顾客创造价值？ 2 | 如何为企业创造价值？ 3 | 如何将价值在企业和客户之间进行
传递？
1.如何为顾客创造价值？
即在一个既定价格上企业向其顾客提供能够帮助其完 成任务的产品或服务。
如：ipod的商业模式，ipod的背后是苹果建立的网上 音像商店iTunes，购买一个ipod，等于买下一家奇大无比 的音像商店。因为乔布斯深知，顾客购买播放器的真正目 的是听音乐和看电影，而其他公司以为顾客买的是播放器 本身。一种购买行为的背后，隐藏着另一种购买需求，甚 至这种隐藏的购买需求背后还潜藏和一种或多种更隐秘的 需求。卓越的企业之所以卓越，在于他们具有对客户需求 的还原能力，这种充分被还原的需求就是“客户价值主 张”。没有它，任何商业模式都无法成立。
果没有相应的资源和能力作为支撑，就难以形成商业模式，尤其是难
以实现可持续、可盈利的收入流。
二、商业模式的逻辑
核心逻辑：
价值发现
价值匹配
价值获取
1.价值发现：明确价值创造的来源
创业者通过可行性分析所认定的创新性产品和技术，知识创新新
企业的手段，企业最终的赢利与否取决于它是否拥有顾客。创业者在
对创新产品和技术识别的基础上，进一步明确和细化顾客价值的所在，
2.如何为企业创造价值？
收益模式：营业收入=价格×数量
成本结构：成本是如何分配的，包括主要工资的成本、直
接与间接成本，规
模经济等。成
本结构主要取决于商业模式所需要的关键资源的成本。
利润模式：为实现预期利润，每笔交易所应产生的净利。
利用资源的速度：为了完成目标数量，该以多快的速度来 利用企业的资源？
程度上将会侵蚀企业已有利润，因此创业企业越能保护自己的创意不
泄露，越能较长时间地占有创新效益。
6.2 商业模式的设计框架Leabharlann 个关键要素：1.客户细分：
（1）大众市场；（2）利基市场；（3）区隔化市场；（4）多元化市 场；（5）多边平台或多边市场.
2.价值主张
新颖；性能；定制化；把事情做好；设计；品牌/身份地位；价格； 成本削减；风险抑制；可达性；便利性/可用性
这是价值创造的目标，是新企业能够生存下来并获取竞争优势
的关键。价值获取的途径有两方面：一是为新企业选择价值链中的核
心角色，二是对自己的商业模式细节最大可能地保密。对第一方面来
说，价值链中每项活动的增值空间是不同的，哪一个企业占有了增值
空间较大的活动，就占有了整个价值链价值创造的较大比例，这直接
影响到创新价值的获取。对第二方面来说，有效商业模式的模仿一定
吗？”
“错了，我是做房地产的。”他说：“如果我不做房地产，仅仅
做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。”
当然，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而是与做快餐密
切结合在一起的。麦当劳在西方是采取特许经营的方式，首先把一个
精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好了20年租金不变，
然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，并向每个加盟商加收
大收益）起到非常重要的作用。这就是商业模式的力量。
6.1 商业模式的基本概念
一、商业模式涉及的基本问题 1.商业模式的定义
学者（时间） Timmers(1998)
定义或解释
商业模式是产品、服务和信息流的一个体系架构，包 括说明不同的参与者以及他们的角色，各种参与者的潜在 利益，以及企业收入来源。
Amit & Zott(2001)
商业模式描述了交易的内容、结构和规制，用以通过开发 商业机会创造价值。
Joan & Magretta(2002)
商业模式是用以说明企业如何运营的概念，它必须回答管 理者关心的一些基本问题：谁是顾客、顾客价值的所在， 如何在这个领域中获得收入，以及如何以合适的成本为顾 客提供价值。
3.渠道通路
（1）自有渠道：自建销售队伍；在线销售 （2）合作伙伴渠道：合作伙伴店铺；批发商
4.客户关系
（1）个人助理；（2）自助服务；（3）专用个人助理；（4）自助化 服务；（5）社区；（6）共同创作
5.收入来源
（1）资产销售；（2）使用费用；（3）订阅费用；（4）租赁收费； （5）授权收费；（6）经济收费；（7）广告收费
20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增。
所以，克罗克认为他赚的是地产的钱，而不是快餐的钱。原来麦
当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单
单是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利来源是房地产的增值
带来的租金差！
这就告诉你，麦当劳能够如此的扩张，看不见的手（做地产的巨