人力资源体系诊断报告-中国联通
六家人才测评公司测评系统评估对比表
较多
针对不同目的（一般人才测评、内部竞聘上岗、高
端人才招募甄选、中高层能力素质盘点）提供定制
服务。基本步骤：
1、根据企业实际情况设计测评模型；
2、根据企业的实际情况及测评模型，有针对性的设 针对企业实
计测评方案；
际需要提供
3、结合企业实际情况及测评模型进行测评题本开 解决方案
发，包括面谈、小组讨论、笔试及心理测验；
报告多样 化，但具 体有什么 内容不了
解
朗识
1、成立于2006年，位于学术氛围浓厚的广州大学 城，专门从事人才测评软件研发。
较强
人才测评系统评估对比表 诺姆四达人才测评系统
中国船舶工业集团公司、江苏银行、中国联通、太 平洋保险、夏普等企业
较多
网络在线
自助包测评：由用户自由地选择维度进行组合，设 置权重，最终形成测评试卷
4、通过科学的流程管理方法，组织实施测评；
5、与国内领先的不同行业不同职能的一般成熟人才
常模数据库对比，得出定量和定性的结论。
报告内容包括：各维度指标概况，优劣势评价，呈
现候选人诊断测评结果，呈现候选人能力得分在团 队中的分布情况，描述候选人的优势与弱势特征,提 供后续发展建议。
报告内容丰 富
中智人力资源管理咨询有限公司人才评鉴中心
较强
中国石化、新东方、中国人民银行、中国人民大学、清华大学、 中国人保财险、蒙牛、上海交通大学、中国华电、国家电网公司 、中国国际航空公司、中国移动、 中国电信等
较多
在线测评（心理测验）+AC测评
瀚德中国 纯线上和线上线下结合
在线测评工具分层级、分岗位、分行业。比如销售岗位测评、中 层管理素质测评、支行行长测评等等，工具众多
联通公司的实习报告四篇
联通公司的实习报告四篇联通公司的实习报告篇1不得不让我更深切地体会到就业的压力。
我们一出校门什么都不会，学校只是我们的避风港，然而总有一天，我们要冲出这个港湾，驶向“大海”。
去过几趟杭州人才市场，看到一张张招聘广告上的要求，我黯然伤心：一、没经验；二、没资格证；三、没胆量。
虽然有了上次的实践，让我们有了一次涉及社会的体验，然而那犹如小孩子刚学会站立，还没学会走路，那么这次实践我们就是在学走路，当然在学的一路上会摔跤、哭泣，但现在我们都挺过去了，回头看看一路上留下了足迹，这次实践还是蛮有意义与必要的。
接到公司的培训电话，我的心也就安定下来了，终于站住脚，那时很兴奋与开心，便前去培训。
培训期间，交代公司文化、公司制度、公司产品……不可否认找得又是电话营销，一个服务行业，又与专业对口的工作。
电话是现代商人越来越常用的一种交流工具，因此，做电话营销人员了解一下打电话的一般要求是很有用的。
打电话的基本原则是简明扼要，切忌罗嗦，既突出不了问题，又占用别人时间，从而引起别人反感。
我是作为联通公司委托的客服经理的身份去电话营销——办理炫铃业务。
虽然以前有过电话营销的经验，然而这次代表的是作为一名客服经理，是话务员与营销员的结合体，所以沟通是很重要的一种交流方式。
在一片永远做不完的业务的前景下，如何进行沟通，如何做好沟通从心开始，都要留给我们自己去深思，在实践上慢慢体验得出经验并运用于实践，提高自己的工作效率！有了几天有培训，演练文稿，第三天自己便“上阵”与客户沟通了。
我们主要是为客户办理炫铃业务，虽然以前有过电话营销的经验，然而这次代表的是联通公司，所以电话营销中就要特别注重语言这方面的沟通。
服务有语就要用得当，对于这个行业，语言方面的技巧一定要很好地表达：一、有正面的语言表达，不用负面有语；二、能用我则不用你；三、能不用“不”则不说；四、涉及企业形象，避免就事论事；五、减少口头禅。
每次与客户之间的沟通都是不同的，不能只按文稿上面的文字去沟通，这就要针对不同的人采用不同的方法，一套方针是不能很好地营销。
中国联通开展管理提升活动的实施方案
中国联通开展管理提升活动的实施方案根据国务院国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》（国资发改革〔2012〕23号）的要求和中央企业全面开展管理提升活动视频会议精神，为进一步加强企业管理，夯实发展基础，集团公司安排从2012年3月起，用2年时间全面开展管理提升活动。
具体实施方案如下：一、开展管理提升活动的重要意义自2008年5月新一轮电信体制改革启动以来，中国联通坚持实事求是，敢于创新变革，敢于实行差异化的思路和措施，在一些关键领域和环节积极探索，管理水平有了较大提高，有力地促进了公司核心竞争力和可持续发展能力的提升。
但是，与世界一流企业相比，公司在管理上还存在一定差距：一是传统的管理模式不能完全适应当前移动互联网快速发展的要求；二是管理运作上还存在着资源配置与使用的责权利不对等、效率不高，支撑一线不足；三是管理粗放问题在一些领域还不同程度存在等。
开展管理提升活动，集中力量解决制约发展与业绩的关键问题，是国资委推进央企做强做优、争创世界一流企业的重要部署；是中国联通主动应对形势变化、加快公司转型发展的客观需要；是中国联通着力消除管理短板、加快提升业绩水平的迫切要求；是中国联通全力打造差异化优势、增强企业核心竞争力的长期需要。
二、指导思想和工作原则（一）指导思想深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕中央企业“做强做优、世界一流”的“十二五”改革发展核心目标，围绕工业通信业和信息化“十二五”发展规划，按照“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”主题，以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，夯实管理基础，推进创新变革，加快推进企业管理方式向集约化、精细化转变，促进综合绩效明显改善、管理现代化水平明显提升、管理创新机制明显完善、基础管理明显增强，使公司管理水平有显著提升，为培育世界一流企业奠定坚实基础。
（二）工作原则中国联通开展管理提升活动，要把握以下原则：一是坚持加强管理和生产经营相结合：要把管理提升活动融入到公司的生产经营，紧紧围绕公司改革发展的中心任务，统筹兼顾，有效利用内外部相关资源，形成符合公司实际的管理模式以及管理提升的途径和方法。
人力资源诊断报告
人力资源诊断报告目录一、内容综述 (2)1. 报告目的 (3)2. 报告范围 (3)3. 数据来源与分析方法 (4)二、人力资源战略与目标 (5)1. 人力资源战略与企业战略的契合度 (7)2. 人力资源发展目标及计划 (8)3. 人力资源战略的实施情况 (9)三、组织结构与人员配置 (11)1. 组织结构现状及问题 (12)2. 员工岗位配置分析 (13)3. 职位设置与职责划分 (14)四、人力资源流程与制度 (14)1. 招聘与选拔流程 (16)2. 培训与发展 (17)3. 绩效管理 (18)4. 薪酬福利管理 (19)5. 员工关系与沟通机制 (20)五、人力资源效能评估 (22)1. 人力资源投入产出比分析 (23)2. 关键岗位胜任力模型构建与应用 (24)3. 员工满意度与忠诚度调查 (25)4. 人才流失情况分析与对策 (26)六、人力资源风险管理 (27)1. 法律法规遵从风险 (29)2. 内部管理风险 (30)3. 员工职业心理健康风险 (32)七、人力资源改进与优化建议 (33)1. 组织架构优化 (35)2. 人员配置调整 (36)3. 流程制度改进 (37)4. 提升人力资源管理效能的策略 (38)八、结论与展望 (40)1. 诊断总结 (41)2. 存在问题与挑战 (42)3. 未来发展趋势与机遇 (43)一、内容综述本人力资源诊断报告旨在对企业当前的人力资源状况进行全面、深入的分析，以便为企业提供有针对性的改进建议。
报告共分为五个部分，分别是企业概况、人力资源现状分析、问题诊断、改进策略建议和实施计划。
企业概况：首先对企业发展历程、组织结构、业务范围等基本信息进行梳理，以便更好地了解企业的背景和特点。
人力资源现状分析：通过对企业员工数量、年龄结构、学历分布、岗位分布等方面的数据分析，揭示企业人力资源的基本状况。
对员工的绩效管理、培训发展、薪酬福利等方面进行评估，以期发现企业在人力资源管理方面的优点和不足。
人力资源实习报告范文六篇
人力资源实习报告范文六篇人力资源实习报告篇1今天是实习培训的第二天，早上第一节课是由肖老师给我们上的移动通信基础知识。
详细地介绍了移动通信技术的发展，主要有三代：第一代是模拟技术和频分多址，虽然模拟蜂窝络取得了很大的成功，但也逐渐暴露不少问题，如：安全保密性差，数据承载业务难开展，特别是随着用户数增加，其容量已无法适应市场需求，因此模拟蜂窝系统已逐渐被数字蜂窝移动通信所取代。
第二代是数字时分多址和码分多址。
由于数字通信系统的优点，如：频谱效率高、容量大、业务种类多、保密性好、话音质量好、络管理能力强等，使得数字通信得到迅猛发展。
特别是GSM系统，技术成熟、管理灵活、有完善的技术规范，在泛欧取得很大的成功之后，在世界许多国家更是得到广泛的应用，已成为陆地公用移动通信的主要系统。
第三代就是现在最热门的话题“3G”，现在的欧洲的制式是，美国的还有我们正在研发的。
3G它能够处理多种媒体形式，提供包括页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务。
为了提供这种服务，无线络必须能够支持不同的数据传输速度，也就是说在室内、室外和行车的环境中能够分别支持至少2Mbps、384kbps以及144kbps的传输速度。
未来的移动市场将是数据信息代替传统话音服务。
我们期待这一天的到来。
下午的课程老师给我们讲述了人际交流的技巧，从性格上可以把人划分为支配型，分析型，表现型和平和型四种类型，与这四种人交流的方式个不相同，所要注意的事项也不相同。
这堂课对我们的帮助很大，不光是在工作中，在人与人沟通的每一个方面都可以派上用场。
也让我知道一名合格的员工不仅要有技术，专业知识，更重要的是与人沟通和合作的能力。
交流其实也是一门很深奥的学问，如何把你想要标答的观点较为容易的人别人接受是我们沟通的目的。
接下来的一节课姜华老师给我们介绍了移动营销的渠道，包括自办营业厅，合作营业厅和代理营业厅等。
现在南京市场上代理营业厅占了绝大多数，目前移动正在过大自办营业厅的数量同是突出品牌，开设了全球通营业厅，动感体验厅，满意100营业厅等等，给用户提供了更方便更全面的服务。
人力资源诊断报告
人力资源诊断报告一、问题概述随着企业发展的不断壮大，人力资源管理变得尤为重要。
然而，在本次人力资源诊断中，我们发现了一些问题：1.人力资源策略不明确：企业缺乏明确的人力资源战略指导，无法有效地与企业战略相衔接，导致人力资源管理存在困惑。
2.员工招聘与留聘困难：企业在员工招聘和留聘方面存在困难，导致人员流动率较高，员工稳定性较差。
3.员工培训与发展不足：企业在培训与发展方面投入不足，导致员工技能和能力发展缓慢，影响企业的竞争力。
4.绩效评估体系不完善：企业的绩效评估体系存在问题，无法准确评估员工的绩效，导致薪酬激励无法有效实施。
二、问题分析1.人力资源策略不明确企业缺乏明确的人力资源战略是由于公司高层对人力资源管理重要性的认识不足所致。
人力资源战略应该与企业战略相衔接，能够支持企业的发展目标。
缺乏明确的人力资源战略会导致人力资源管理在日常运营中缺乏明确的方向和目标。
2.员工招聘与留聘困难企业在员工招聘方面可能存在以下问题：岗位需求和人才市场需求不匹配、招聘渠道单一、招聘流程不够高效等。
这些问题可能导致招聘效果不佳，招到的员工不够合适或稳定。
同时，企业在员工留聘方面可能缺乏激励措施和良好的职业发展规划，导致员工流动率较高。
3.员工培训与发展不足企业在员工培训与发展方面可能投入不足，导致员工技能和能力发展缓慢。
这可能与企业对培训与发展的价值认识不足、缺乏有效的培训计划和资源有关。
员工的能力和素质对企业的发展至关重要，缺乏培训与发展会影响企业的竞争力。
4.绩效评估体系不完善企业的绩效评估体系可能存在以下问题：评估指标不明确、评估过程不公正、反馈不及时等。
这些问题可能导致绩效评估的准确性和公正性受到质疑，从而影响了薪酬激励的有效实施。
三、问题解决方案1.明确人力资源战略制定明确的人力资源战略，与企业战略相衔接。
明确人力资源的目标和方向，为人力资源管理提供明确的指导和支持。
2.优化员工招聘与留聘优化招聘渠道和招聘流程，确保招到合适的人才。
中国联通企业文化体系设计
《中国联通企业文化体系设计》（征求意见稿）国务院发展研究中心企业研究所中国联通企业文化建设课题组2003年4月4日目录1.《中国联通企业文化体系设计（征求意见稿）》说明 (2)2. 《中国联通企业文化体系设计（征求意见稿）》 (6)中国联通企业使命 (6)中国联通企业愿景 (7)中国联通企业核心价值观 (8)中国联通企业精神 (13)中国联通企业员工行为准则 (14)《中国联通企业文化体系设计（征求意见稿）》说明一、联通企业文化建设课题进展情况联通企业文化建设课题分三个阶段实施，第一阶段是联通企业文化诊断与定位，第二阶段是联通企业文化体系设计，第三阶段是联通文化实施推广。
第一阶段通过大量的访谈、问卷、文献整理，在总部领导、各部门、各分公司员工的大力参与和支持下，已经顺利地完成，它的主要结论构成了联通企业文化建设的重要基础和依据。
第一阶段定位诊断报告主要内容包括：联通发展阶段、联通企业的基本特征、企业文化建设现状（包括强项和弱项）、联通员工的基本文化意识、理念以及对文化建设的期望等。
我们充分认识到，企业文化建设有赖于联通全体员工的广泛参与，它是集体智慧的结晶。
有鉴于此，我们重视企业文化体系设计的过程，这个过程是企业文化建设的重要组成部分，它既是动员全体员工广泛参与、共同建设企业文化的过程，也是统一思想解决问题的过程。
通过企业文化建设过程，广泛吸收联通全体员工的意见和建议，才能使联通企业文化建设充分反映联通实际，满足联通发展的需要，更富有和体现联通特色。
课题组已经完成第二阶段《中国联通企业文化体系设计（征求意见稿）》，现呈送给大家，请继续予以审议，提出宝贵修改意见和建议。
二、联通企业文化体系设计的基本框架1.对企业文化的基本理解企业文化已经引起越来越多企业的重视，但是在这股企业文化热潮中泥沙俱下，对企业文化有不少肤浅的理解。
因此，首先有必要正本清源，深刻认识企业文化的内涵，明确我们联通要建设的是一个什么样的企业文化。
中国联通组织与人力资源管理现状分析
中国联通组织与人力资源管理现状分析1背景中国联通山东省分公司在2020年底到2021年初第一次以“双选”的形式进行了人力资源管理改革，所谓的双选即员工选岗位、岗位选员工，而且此次双选要求除省分总经理外的所有员工都要参加。
在双选前，人力资源部根据企业现状和未来业务发展需求，公布所有参加双选的岗位、所需人数及基本要求。
员工根据岗位要求和自身情况自愿填写双选表，然后各部门统计员工近3年内的考核情况，量化成分数，并在部门内进行排名。
双选是从上而下进行的，先重新确定各部门领导班组，然后新的领导班组对选择该部门的员工进行考察，考察依据是近三年考核排名或者进行面试。
合适的员工被选进新部门，达成双选意向；落选的员工进入待岗中心进行再学习或者参加下一级分公司的双选。
本次双选活动涉及的省分员工有400余人，双选后精简人员100多人，基本达到了之前预期的省分员工缩减至300人的目标。
而且通过此次双选，实现了基层人员的大流动，管理更加扁平化，鼓励了更多的员工流向市场线。
2双选中存在的问题中国联通山东省分公司在双选前就提出了“一切为了市场，一切为了一线，一切为了客户”的口号，目标是通过此次双选将市场线、支撑线、职能线三者员工的比例调整至在70%、25%和5%。
双选后，初步达到了精简机构、瘦身健体的目标，而且从更深远的角度看，这次双选促进了全员的大流动，改变了员工的固化思维，它的意义远超目标本身。
但是在实际操作中，仍然呈现出一些问题。
第一、职能部门的考评缺乏科学的量化标准，仍然以领导主观意见为主，其中的不规范性也不能令员工信服。
受到计划经济体制的影响，联通作为国企在人力资源管理绩效考核制度方面比较落后，即使后来开始推行KPI绩效考核，也没有很好的落实。
所以，怎样统计员工近三年的考核情况并作为参加双选的资格，就成为一个大问题。
尤其职能部门的工作很难量化，不像市场线员工，可以用业绩作为评价指标。
这个时候还是要靠论资排辈、靠人际关系，并最终由部门领导决定。
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为很好地借鉴国外运营商、互联网企业、无线增值服务提供商和 国内运营商的实践经验，项目组从不同角度确立了标杆企业的研 究对象
主要借鉴方向
NTT DOCOMO 标 杆 企 业 新浪/TOM/ 华友世纪/腾 讯/中远房地 产 中国移动 卓望集团 • i-mode的商务模式 • Master SP成功关键因素
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
项目研究方法（3/3）- 对联通新时讯内部员工进行了问卷调研
问卷调研人员层级分布 问卷调研人员部门分布
管理层
11
职能部门
19 业务部门 30
员工层 69
支撑部门
31
数据来源：内部问卷调研 样本量：80个
内部文件 注意保密
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
项目研究方法（1/3）
中国联通新时讯组织与人力资源体系诊断分析
二手资料研究 联 通 新 时 讯 内 部 资 料 研 究
内部员工定量研究
深度访谈
现状
上 海 知 识 库 研 究
期望
增 值 业 务 部 新 时 讯 管 理 层 新 时 讯 员 工 层 新 时 讯 合 作 伙 伴
内部文件 注意保密
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
企业定位 业务定位 业务模式
中国联通制定了无线增值业务发展的5年战略路牌，明确了TIME战略规划， 这是新时讯战略发展的依据
• 2006年实现用户界面掌控及差异化营销服务品牌重塑 • 2008年实现价值链纵向延伸及掌控 • 2010年实现优质产业群扩张，成为相关产业群的领导者
资料来源：内部员工访谈，合作伙伴访谈
内部文件 注意保密
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
企业定位 业务定位 业务模式
项目组分析，明确联通新时讯的定位，需要从总部、省分公司、合作伙伴和 用户四个角度来理解
增值业务部 总部 市场部
新产 品 推广 业务合作
新产 品开 发与 管理
运行管理
运营中心
客户价值关系建设/管理
用户份额 导向
重塑差异化品牌 用户界面的掌控 应用平台建设/优化/整合 物理网络建设与优化（1X/3G）
通信通道掌控
技术驱动 融合服务
单一元素 满足单一 需求
网络覆盖建设
2006
2007
2008
2009
2010
时间
生态体系职能的变迁
核心元素 创建领导 生态体系
内部文件 注意保密
价值链掌控
生态体系领导者 客户价值延伸 生态资源占有
将新时讯作为无线增 值业务TIME转型的缩 影进行设计和规划
产业群扩张
优质产业群扩张
体系资源整合管理扩张
总体业务收入
用户界面掌控
客户/服务 差异化品牌建设 战略转型
商业模式及生态网络建设及优化
主体元素 生态体系元素整合 满足组合需求 成长元素 建设生态环境 影响其它元素/ 需求
模式 项目 运营商主导 自有品牌 SP合作 在省公司建基地 中国 联通 全国700家，全国 从原 2,000家 有模 式到 刚刚起步 新时 开始打造门户 讯模 式， 15：85 犹如 巨象 转身 自营栏目由移动控 制，其他由SP决定 协商解决终端适配
• 公司人员需要调整，很多都是半 • 为体现联通的战略业务定位，新 路出家，岗位与能力很不匹配， 时讯就应该与增值部看成一体， 部门没有人员更替权利，招聘的 而不能看作SP 人员不合格，也留下了 - 新时讯内部员工 - 新时讯内部员工 • 新时讯就应该走NTT DOCOMO的 MASTER SP的定位 - 总部增值业务部 • 战略产品的运营，负责产品开发 与运营（应该是价值链的上下 • 省公司认为我是全资子公司，你 游），还是需要自己的运营中心 也是全资子公司，相当于第32个 来维护，因为汇集了几个底层平 省公司，跟他是竞争关系 台，新时讯完全做成卓望的三个 - 新时讯内部员工 • 运营商有的是垄断资源，把这块 公司，短期可能性不大 弄好了就行了，在这条产业链上， - 总部增值业务部 运营商就像房东和物业公司，负 责的是选好进入的餐馆，而我们 • 新时讯还不清楚自己是谁。卓望 是餐馆，负责是根据市场细分做 也曾经做过自有业务，但没做起 好特色菜，而CP是菜农，负责提 来，现在还是做运营支撑，我看 供原材料 新时讯也会走这条路 - 合作伙伴 - 合作伙伴
• 机制上要保证，联通是一级法人， 需要正式的文件来宣传新时讯的 定位，走绿色通道 - 增值业务部 • 总部有些部门（如综合市场部） 还没有理解新时讯的定位，在业 务通道上新时讯还存在着困难 - 新时讯内部员工 • 宣传通道在总部市场部，所有的 技术通道在增值业务部，能否为 新时讯服务，这两项资源是新时 讯最缺的。新时讯负责业务策划 和推广，但总部掌握资源，责权 利不对等 - 新时讯内部员工
内部文件 注意保密
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
主要观点
定 位 • 新时讯明确定位为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，但转型后的运作仍 处于摸索和尝试阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机制 • 所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在交叉，造成业务定位不明朗，需要 在业务层面理清与总部、省分公司、合作伙伴和用户的关系 • 自有战略业务模式因业务特征、发展阶段、合作伙伴和赢利模式不同而使新时讯业务 运作模式复杂度高，需要配备相应的团队和相应的组织模式推动业务增长 • • • • • • • • • 新时讯没有明确的企业文化，企业文化建设落后于企业转型的需要，需要开发与宣贯 现有组织架构不能支撑快速发展的需要，需要向准事业部制改进 部门职能设置不健全，现有部门运作明显偏于基础实施操作，欠缺专业化运作管理 没有明确规定的工作流程，流程设计和执行环节均存在问题 人力招聘缺乏有效的规划和建设，处于被动与初始状态，需要系统化和专业化改进 薪酬体系已陈旧且不适应业务发展的需要，向综合报酬体系转变，体现公平和竞争 绩效考核体系建设刚刚起步，激励机制长期疏于建设，需要建立协力和效力 培训体系不成系统，是人力资源管理的软肋，需要常态化和专业化改进 新的定位给员工的发展带来机遇，但职业管理近乎空白，需要系统化和资源化提升
内部文件 注意保密
联通新时讯组织与人力资源体系诊断报告
明确定位、优化体系、完善制度、提升能力 组织与人力资源体系优化诊断报告及概念方案
为联通新时讯开发
管理咨询有限公司 2007年3月
内部文件 注意保密
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
目录
主要观点 项目背景及研究方法 联通新时讯的定位分析 联通新时讯组织诊断及概念方案 联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案
运营与经营 1
•新时讯承担了手机音乐、 手机搜索、手机广告、 OTA、IM、手机视讯六大 类战略业务
•不同业务的发展阶段不同， 与现有业务的整合程度不 同、所涉及的产业不同、 合作伙伴不同、赢利模式 不同，四大关系的描述不 同，而六大业务同时存在 意味着五类概念所涉及的 不同内涵并存 •同时，新视讯还承担了 WAP等经营类业务、承担 了总部平台和门户代维的 工作，这与战略性业务相 比又扮演着源 人 员
• 新时讯人员队伍的结构失衡，人员能力不容乐观是业务发展的瓶颈环节，需要脱胎换 骨和吐故纳新
内部文件 注意保密
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
目录
主要观点 项目背景及研究方法 联通新时讯的定位分析 联通新时讯组织诊断及概念方案 联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案
联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案
内部文件 注意保密
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
通过二手资料研究和内部分析，对比标杆企业，项目组从三个方面对联通新 时讯的定位进行分析，得出三个结论
方面
结论
• 新时讯明确定位为“联通自有战略业务的运营载体 和合作载体”，但转型后的运作仍处于摸索和尝试 阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机 制
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
企业定位 业务定位 业务模式
新时讯的定位明确为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，经过1年 的运作，从认知、信任和资源等方面尚存在差距，处于摸索和尝试阶段
不同人员对新时讯定位 尚存模糊 对新时讯是否能够承担此定位 心存疑虑 定位所需要的资源还不匹配
与总部的关系
管理与生产
2 与省分公司的关系
统营和分营
新时讯
3 与合作伙伴的关系
自营和合作 4 自有业务和SP业务 与用户的关系
内部文件 注意保密
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
企业定位 业务定位 业务模式
对比中国移动和NTT DOCOMO无线增值业务的商务模式，中国联通赋予了 新时讯跨越式的发展要求，需要颠覆现有规则，建立全新的市场规则
企业定位 业务定位
组织
企业文化 组织架构
人力资源管理
招聘
人力资源
人员结构 人员能力
薪酬
绩效激励
业务模式
部门职能
培训
工作流程 职业发展
内部文件 注意保密
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
目录
主要观点 项目背景及研究方法 联通新时讯的定位分析 – 企业定位 – 业务定位 – 业务模式 联通新时讯组织诊断及概念方案
内部文件 注意保密
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
项目目标
项目目标 – 中国联通新时讯组织与人力资源体系优化
明确企业战略定位和企业使命 构建灵活、创新、高效的组织结构 提出人力资源体系优化方向和优化策略