业主方及施工方建设工程项目管理
工程建设中业主方项目管理
浅析工程建设中业主方项目管理摘要：文章从投资以及合约和品质等等的管控层次，论述了业主该如何替身项目的管控能力。
关键词：建设工程：业主方：项目管理研究业主是项目建设活动中的各项资源的汇总人，而且是这个活动的协调人。
因此，我们可以会所其实项目管控活动的关键人物。
在建设活动中，其开展的管控活动室非常全面的活动，牵扯的内容很多，比如安全和品质以及速率等等的一些活动。
管控的关键内容是对项目的总的建设步骤开展管控，它的关键意义是为了获取优秀的利润。
所以，本人结合长久的活动，分析了一些提高管控能力的方法等。
1 关于投资投资的管控活动室在合乎项目的品质以及时间等规定的背景之中，对工程开展的整个步骤是用的费用，经由综合化的管控等而获取控制意义，而且尽可能的减少费用的一项管控措施。
关于投资意义的获取，一般是存在于管控的总阶段之中，从最初的决策一直到其使用之后，所有的步骤都要和投资活动紧密关联。
业主要在项目开始之前的时候积极的进行预估，在设计时期开展好概算活动，建设之前的时候进行建设图的分析。
建设时期积极的开展结算活动，当完工后进行决算活动。
开展综合步骤的投资管控活动，这样就能够避免上述时期出现不利现象。
在投资管控的时候要开展动态管控活动。
2 对合约的管控该项活动室项目管控的关键要素，而且是减少资金，提升利润的重要措施。
该项管控活动应该从最初的谈判时候就进行，一直到项目完成，特别是对建设时期开展管控，在合约落实的时候要关注合约的实现意义，避免索赔问题出现。
第一，管控工作者要了解合约，而且对其开展综合化的探索，对于其重要的内容和面对的不利现象等都要认真的论述。
第二，要形成综合化的合约思想。
当面对合约的时候，不论是业主亦或是承包人他们的位置是一样的。
管控者不应该以权而进行不正当活动。
如果承包者存在异议的时候，要切实的结合合约的推定，对采取建议大概会带来的经济难题要有充分估计。
3 项目品质的管控3.1 掌控好建设的品质第一要做的是结合图纸来开展建设活动，业主方要积极地对项目开展抽查活动，以此来明确承包者是不是结合图纸的规定来开展工作。
业主方工程建设管理制度
业主方工程建设管理制度第一章总则为了规范工程建设过程中的各项管理工作，保障工程建设质量和进度，维护业主方的合法权益，制定本管理制度。
第二章工程建设管理机构1. 业主方应设立专门的工程建设管理部门，负责统筹协调工程建设过程中的各项工作。
管理部门应设立项目管理、质量监督、安全监管等不同职能的部门，确保各项工作有序推进。
2. 业主方应明确工程建设管理部门的职责和权限，确保各级管理人员能够依法依规开展工作。
第三章工程建设管理流程1. 业主方在确定工程建设项目前，应进行市场调研和可行性分析，明确项目的投资回报率和潜在风险，制定项目建设方案。
2. 业主方应在招标阶段，严格按照法律法规的规定，公平公正地选取施工单位，签订合同并明确双方的权利义务。
3. 业主方应在工程建设过程中，对施工单位、设计单位、监理单位等进行全程监督，确保工程质量满足设计要求。
4. 业主方应及时了解工程进度和质量情况，做好交底和验收工作，对工程进行全面评估。
第四章工程质量管理1. 业主方应严格按照相关规定，与施工单位、设计单位、监理单位签订质量管理协议，明确各方的责任和义务。
2. 业主方应建立完善的质量管理体系，制定质量管理制度和相应的文件，确保工程质量符合相关标准。
3. 业主方应加强对施工单位的质量监督和检查，发现质量问题及时处理，确保工程施工质量。
4. 业主方应定期进行质量验收和评估，对工程质量进行全面检查，及时发现问题并采取有效措施解决。
第五章安全生产管理1. 业主方应制定安全生产管理制度，明确各方的安全责任，建立安全管理体系，确保工程建设过程中的安全可控。
2. 业主方应加强对施工单位的安全监督和检查，确保施工过程中的各项工作符合安全规范，杜绝安全事故。
3. 业主方应定期组织安全培训和演练，提高员工的安全意识和应急处置能力，确保工程建设安全顺利进行。
4. 业主方应建立健全的安全监测和反馈机制，及时了解工程安全状况，发现问题及时处理，确保安全生产。
业主方项目管理工作的具体内容
千里之行，始于足下。
业主方项目管理工作的具体内容业主方项目管理工作是指在建设项目中，由业主代表或业主托付的项目管理机构负责管理和监督的工作。
其主要目的是确保项目依据既定的目标、质量、成本和进度要求进行，并达到预期效果。
业主方项目管理工作的具体内容可以分为以下几个方面：1. 项目目标的确定和规划在项目启动阶段，业主方项目管理工作的第一步是确定项目目标。
业主方需要明确项目的产出、目标用户和预期效果，并制定项目方案。
在这个过程中，业主方需要与设计师、工程师和其他相关人员合作，共同确定项目的规模、功能和设计要求，制定项目的整体布局和总体设计。
2. 项目进度和工期的把握业主方项目管理工作的重要内容之一是把握项目的进度和工期。
业主方需要与承包商和其他相关方进行协商，确定项目的施工周期和工期方案，并监督施工进度的实施状况。
在项目执行的过程中，业主方需要准时把握项目的施工进展状况，对施工进度进行监督和调整，确保项目能够按时完成。
3. 项目成本的把握业主方项目管理工作还包括对项目成本的把握。
业主方需要与承包商和其他相关方一起制定项目的预算，并对项目的成本进行监控和管理。
在项目的不同阶段，业主方需要对项目的费用进行核算和审计，准时发觉和解决项目成本方面的问题，确保项目的投资效益。
4. 施工质量的监督和验收第1页/共2页锲而不舍，金石可镂。
业主方项目管理工作还包括对施工质量的监督和验收。
业主方需要与承包商和其他相关方一起制定项目的质量标准和验收标准，并对施工过程进行监督和检查。
在项目完成后，业主方需要对项目的质量进行验收，确保项目的质量达到或超过预期要求。
5. 合同管理和风险把握业主方项目管理工作还包括对项目合同的管理和风险把握。
业主方需要与承包商和其他相关方签订项目合同，并对合同的执行状况进行监督和管理。
在项目执行过程中，业主方需要准时发觉和解决合同方面的问题，并实行相应的措施进行风险把握，确保项目的顺当实施。
6. 沟通协调和问题解决业主方项目管理工作还包括与承包商、设计师、工程师和其他相关方进行沟通协调，解决项目中的问题和困难。
业主方项目管理内容和职责
业主方的项目管理内容及相应职责业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织和协调主要7项工作,即三控三管一协调;对项目前期管理包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理、工程施工阶段的管理包括、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制;项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容：1、项目前期的管理开工前的项目管理：这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择;具体内容包括了以下几方面：1项目策划：进行项目可行性研究报告,对项目方案进行初步确定,确定项目的质量、进度、投资等目标;2设计管理：编制设计任务书,提供各项设计参数,审核工程初步设计,对项目设计进度管理,对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核,确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进;3手续办理：办理工程手续,包括签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、签订施工合同、监督手续、施工许可证等;4确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划,并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批;5外部关系协调：包括与相关政府部门、开放商、物业公司以及周边环境等进行关系协调;6审核施工图预算、进行现场管理等工作;在项目前期的管理中,手续办理与价值分析为主要工作,在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费,工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和,通过项目管理方的工作,能较好的达到节省投资的目的;2、项目中期的管理的项目管理这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收;1现场目标控制质量目标控制：对承包商、材料供应商的工作进行管理,对工程的质量情况进行检查,对工程的验收进行监督,组织工程竣工验收,对不符合合同质量标准的行为进行纠正,确保质量目标的实现;进度目标控制：审批承包商的总进度及分段进度计划,对形象进度与实际进度进行对比,要求承包商做好进度分析与纠偏,对影响进度的原因进行记录与分析;投资目标控制：进行成本核算,准确反映工程的实际造价,充分利用价值原理,提出可合理降低工程造价的建议;按照合同约定,对承包商提出的工程款支付申请进行审查,确保工程款按合同拨付,避免拨付不合理费用或超拨工程款;安全目标控制：监督承包商的安全管理体系正常运行;2承包商的管理：审查承包商组织机构的人员相关资格,检查其管理体系的健全性;审查分包单位的资质和业绩,并审查总包单位与分包单位的分包合同;3设备、材料供应商的管理：项目管理方首先编制初步的设备采购进度计划,确定主要设备的采购周期,安排落实进度里程碑;然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来,协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾;以“同类产品比质量、同等价格、同等价格比服务、同等服务比结算、同等结算比信誉”,优化选择供应商,协助业主签订供应商合同;对于大额材料,以招标询价的方式确定;4设计管理：对复杂工程要求设计单位派驻现场设计代表,并对设计代表的工作进行监督管理；在工程图纸确定以后,对业主、承包商、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查,确定设计变更的合理;5合同管理：加强索赔管理,提前考虑可能造成索赔的因素,严格按程序、合理办理工程签证;预防、杜绝承包商、设备、材料供应商等的索赔；一旦承包商提出工程索赔,及时按合同进行处理；对于承包商的违约,协助业主编制索赔协议书,向承包商提出索赔;当双方的争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁或法院审理时,项目管理应提供充分的事实材料作证;6手续办理：在项目施工过程中,与自来水公司、热电公司、煤气公司、市政养护部门等进行接洽,起草相关供水、供电、供热、排污等相关手续;7项目内部及周边关系协调：协调项目内部各单位的关系,并负责协调与周边、政府主管部门的关系;重要协调事项应事先向公司领导报告;3、项目后期管理竣工验收后的项目管理1组织单位工程竣工验收,编制竣工验收报告,办理建设工程竣工备案手续;2根据项目管理竣工交接指导书、相关施工单位进行竣工交接;3参加工程结算,为结算提供详细的依据,对结算结果进行审核;4整理工程档案材料,向综合办公室进行移交;5在工程保修期间,组织项目后评估;6组织定期回访,处理入住后业主提出的问题;另附一：甲方工程管理中最关键而有时却易被忽视的三个环节根据工程项目自身的特点,决定了项目控制的工作重点在于项目的进度、成本及质量等指标;作为甲方,就是希望通过对投资项目的全过程有效控制,从组织、技术、经济、合同等方面,减低成本,提高投资效益和社会效益;我认为,以下三个环节是在甲方工程管理中最关键而有时却又容易被忽视的：即设计阶段的成本控制、技术协调及危机管理,下面分别论述;一、阶段成本控制设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点;尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的1．5%~2%,但对工程造价的影响力可达75%以上,特别是扩初设计阶段对项目的经济影响可达98%．由此可见,设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的;设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短,直接决定人力、物力和财力的投入量;在工程设计实例中发现,不少设计人员重技术,轻经济,随意提高安全系数,造成一定浪费;所以甲方应充分发挥和利用自己的技术优势,应认真审核设计,及时发现问题,以免扩初设计批复后,存在的技术经济问题难以解决;针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况,可积极推行限额设计,以有效控制造价;即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算,再用初步设计概算控制施工图设计和概算,使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下,合理分解限额,把技术和经济有效结合起来;严格控制设计变更使限额不轻易突破;甲方应积极配合设计单位,并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较,使设计优化以降低工程造价;二、技术协调建设项目管理,是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动;“协调”是建设项目管理的一项重要内容;协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面,资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调;从甲方工程管理的角度出发,建设项目管理中的技术协调的重点,主要是技术信息协调;技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节;对于项目建设程序的各个阶段而言,规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系,有各自较为严密的标准、规范,但各阶段之间需要衔接,必然存在技术信息的相互流动;例如,施工单位对于设计使用功能的理解,以及对变更的掌握,设计单位对于现场和施工动态情况的了解等,都依赖技术信息交流；项目管理的对象,即工程实体本身,是一个由众多的环节构成的系统,项目管理实践证明,技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例;技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间简称各子系统间传递技术信息,对于其中的部分子系统,这些信息有时作为工作的标准或依据,一旦出错其损失可想而知;错误的技术信息一经传递,往往会在相对封闭的子系统中持续作用,或者对其他子系统引发连锁反应,直至出现矛盾后才被发觉,具有隐蔽性;正是由于技术协调是提供工作的依据、标准的保障,所以其意义重大;甲方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面来采取以下措施：一建立科学的项目管理内、外部结构项目管理组织是项目所有参与方的组成形式,其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量;一方面,甲方项目在必须分包时应适度,避免不合理肢解工程的做法;另一方面,项目管理结构的合理与否,应充分考虑甲方自身的协调能力;例如,工程的材料、设备是由施工总包,还是自行采购,甲方应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑;有时单从价格角度看是节省了,但却增加了大量的技术协调工作,客观上违背了集约化原则;二法律和经济的制约机制协调是管理的一部分,而管理是需要成本的;另一方面,协调失败必然招致损失;项目管理者为了避免和有效转移这类损失,应当重视法律和经济上的制约手段;三建立严密的协调管理程序管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件,但是真正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序,对每个环节进行多方面、多参数的客观分析与控制;强调组织与程序,弱化对个人技术能力的依赖,已是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势;从以上论述来说,甲方应使自己成为一个高效畅通的信息中心,使信息迅速畅达、准确无误地在各系统间流动、转化、落实;三、危机管理一危机管理的必然性和紧迫性从目前状况分析,在市场经济条件下,市场环境、顾客需求、技术创新不断变化,都将给企业发展带来风险,如果企业不能及时防范风险就会形成企业危机;从本质上讲,工程风险就是指在所发生损失的不确定性;每一项工程的投资都巨大,一旦出现风险而发生的损失也将是非常巨大的,因此,必须对工程风险加强管理,尽早防范;危机管理就是企业在总结以往处理危机经验基础上,企业对危机处理的系统化和对危机的超前反应;在竞争日益激烈的市场环境下,建筑企业正面临新的挑战,建立危机预警机制,实施危机管理已显得日益迫切;二建设工程危机主要素简析对于建设工程,它有自己的特殊性——工程与环境密切相关,与政治经济自然环境密切相关,环境因素是造成风险的主要的原因;项目环境要素风险,最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险等;在此不做过多论述;在工程建设过程中,管理是一个系统,管理的风险实质就是人的风险;建设工程的完成过程就是一系列工程活动的有序而合理的运行过程;工程风险的管理主要有计划、组织、人事、控制、协调等环节中的风险;按管理的过程和要素分析;它主要包括：1高层战略风险,如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计的错误等；2环境调查和预测的风险；3决策风险,如错误的选择,错误的投标决策、报价等；4项目策划风险；5技术设计风险；6计划风险,如目标的错误理解,方案错误等；7实施控制中的风险,如合同、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等方面的风险;三危机管理的对策危机预防的关键是通过平时的细致工作,将危机化解、消灭在萌芽状态,这也是企业危机管理的核心内容;风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策,才能进行良好的风险控制;首先,要对工程风险进行合理的分配;如在一开始的可行性阶段,进行风险评估,权衡利弊后回避风险大的项目,选择风险小或适中的项目;还可以采取合作方式共同承担风险,因为大部分项目都是多个企业或部门共同合作,这必然有风险的分担;此外在技术上可选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案,以减小风险产生的可能性和可能产生的影响;其次,应加强预警机制,成立危机管理组织,要做到快速反应和全方位协调;在工程的实施过程中,要不断地收集和分析各种信息和动态,捕捉风险的前奏信号,以便更好地准备和采取有效的风险对策,抵抗可能发生的风险;最后,应引进并学习国外先进的风险防范方法;国际上把风险管理看作是项目管理的组成部分;在西方发达国家和地区,风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施,工程保险和工程担保是风险转移的两种常用方法;目前我国在上述两方面的保险种类和担保体制尚不成熟;以上三个环节是甲方在建设工程管理中的关键点,但这三个环节并非是孤立的,而是与组织、技术、经济、合同等其它各个环节紧密相连、互相渗透的;甲方只有抓好关键环节来完成全面管理,才能真正高效实现对建设工程项目的专业化管理;另附二：甲方现场管理人员职责甲方是全方位的管理：工程的每个环节都得管,做为一个甲方的管理者,首先要有责任心,任何事只要管了都得落实到位;一、工程部的职责1、明确工作的内容：是个承上启下的部门;把施工图转换成商品 ,而且要合理的转换;要按规范,按标准执行,各种材料是否合格;2、责任和计划的落实：如果没有一个良好的责任心,每天不按计划执行,就不是一个合格的工程部专业人员;3、成本控制：工程上的成本是指预期的预算成本投入及遇到动态变化时成本的投入;所以发生时一定要慎重,尽量少花钱而能办好事;4、质量控制：我们做为业主做为投资方,钱出了就该得到相应的回报,谁也不想钱出了得不到一个好的工程商品;质量管理就得从龙头抓起,抓每一个细节,而且要严管、狠抓,不要同情;5、客户服务：符合公司原则的要热情,并且要积极主动;二、工程部人员的职责1、对企业文化的认识：忠诚、团结和团队精神;2、对公司工作的了解：主向管什么,附助管什么;只要是工程上的任何事都是工作管理的范围;而且要有好奇心,去发现问题,发现了问题就要去探索去研究;3、项目管理：我们接到了一个项目,一定要通过各个科室去了解它,了解它的实质;多层怎么管,高层怎么管,只有了解了项目,才知道管什么,才知道有什么部位是难关,是重中之重,才能分析解决;4、对本质工作的要求：1、专业的规范、规程的学习,人不可能把所有的规范都记在脑子里,但是常用的必须要记住要常学习常充电；2、真对性的发现问题并解决问题；3、了解相关的资料,比如说所用的材料,材料的各方面性能和指标等；4、换位思考,换个角度去思考问题;三、应该做好的工作1、就是对上面所说的综合;2、了解项目,达到什么样的效果;3、有一个清皙的目标和计划,“预控制管理”;4、对每一天的工作给自已一个考核和评价价;5、做好你的责任,勾通、协调;。
建筑工程项目业主方的项目管理措施
详细描述
城市基础设施项目需要业主方进行规划先行 ，制定科学合理的规划方案，确保项目的可 行性和实用性。同时，需要实施绿色施工， 减少对环境的影响和污染。公众参与也是业 主方管理的重要措施，与公众保持良好的沟 通和协调，确保项目的顺利实施。
05
总结与展望
总结
注重风险管理
注重项目的风险管理，识别项目中可能出 现的风险，制定相应的风险应对措施，避 免因风险导致项目延误或失败。
加强施工现场安全监管
配备专职安全员，定期进行安全检查和巡查，及 时发现并消除安全隐患。
3
提高员工安全意识
加强安全教育培训，提高员工的安全意识和自我 保护能力。
风险管理措施
风险识别与评估
通过风险识别与评估，明确可能面临 的风险及影响程度。
制定风险应对措施
针对不同的风险，制定相应的应对措 施和预案。
03
建筑工程项目业主方的项目
管理措施
汇报人： 日期:
目录
• 业主方项目管理概述 • 业主方项目管理措施 • 业主方项目管理实施 • 业主方项目管理案例分析 • 总结与展望
01
业主方项目管理概述
业主方项目管理的定义与特点
定义
业主方项目管理是指业主通过委托或发 包等方式，将建筑工程项目的全过程或 若干阶段的管理职责授予专业项目管理 单位或监理单位等相关单位，并对其进 行监督与协调的工程管理活动。
02
业主方项目管理措施
组织管理措施
01
02
03
建立项目管理体系
制定项目管理流程和规章 制度，明确各级责任和权 限，确保项目管理的有效 实施。
建立项目协调机制
通过定期会议、沟通渠道 等方式，加强各参与方之 间的协调与沟通，确保信 息畅通、协同工作。
业主方项目管理内容和职责
业主方项目管理内容和职责2）进度控制：对施工进度进行监督，及时调整和协调各项工作，确保项目按时完成。
3）投资控制：对项目的投资进行审核和管理，确保资金使用合理。
4）安全管理：对施工现场进行安全管理，确保工人和周围环境的安全。
5）承包商管理：对承包商的管理，包括合同管理、支付管理、质量管理等。
6）供应商管理：对材料供应商的管理，包括合同管理、质量管理等。
7）设计管理：对设计方案进行管理，确保设计方案的合理性和可行性。
在项目中期的管理中，各项工作的协调和管理是重中之重，只有保证各项工作的有序进行，才能确保项目顺利完成。
3、项目后期的管理（竣工移交和项目评估）这一阶段项目管理的核心任务是对项目进行竣工移交和评估。
1）竣工移交：对竣工工程进行验收，确保工程符合相关标准和要求。
2）项目评估：对项目进行评估，包括投资回报率、运营效率等方面的评估，为下一步的项目管理提供参考。
在项目后期的管理中，竣工移交和项目评估是重点工作，只有对项目进行全面评估和总结，才能不断提高项目管理的水平和效率。
总之，业主方的项目管理工作是一个全过程的工作，需要对项目的各个阶段进行全面的管理和协调，确保项目按照预定目标和计划顺利完成。
在工程保修期间，应该组织项目评估，以确保工程质量和投资效益。
另外，还需要定期回访业主，及时处理他们提出的问题，以提高客户满意度。
甲方工程管理中最关键而有时却易被忽视的三个环节包括设计阶段的成本控制、技术协调及危机管理。
设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点，因为设计质量的优劣直接影响建设费用和工期。
甲方应该充分利用自己的技术优势，认真审核设计，及时发现问题，以免扩初设计批复后，存在的技术经济问题难以解决。
此外，可推行限额设计，以有效控制造价。
技术协调是建设项目管理的重要内容，包括人际关系、组织关系、资源供求和信息交换等方面。
从甲方工程管理的角度出发，建设项目管理中的技术协调的重点，主要是技术信息协调。
甲方应该注重技术信息的沟通与协调，以确保项目的顺利进行。
工程项目业主管理制度
工程项目业主管理制度一、总则为了加强工程项目的管理，规范各方的权责关系，保证工程质量和工程进度，特制定本管理制度。
二、业主管理机构1. 业主管理机构负责对工程项目进行监管和管理，包括对施工单位、设计单位、监理单位等进行监督和考核。
2. 业主管理机构应当具备相应的资质和能力，确保能够有效地履行监管职责。
3. 业主管理机构应当建立完善的管理制度和工作流程，规范业务操作。
三、业主管理人员1. 业主管理人员应当具有相关的专业背景和丰富的工程管理经验，能够熟练运用管理工具和方法。
2. 业主管理人员应当遵守职业道德和相关法律法规，保证公正、公平和透明。
3. 业主管理人员应当积极配合各方工作，确保项目顺利推进。
四、业主管理制度1. 工程项目的管理责任由业主管理机构负责，并设立项目经理负责具体实施。
2. 业主管理机构应当及时制定项目计划、预算和工期，并对进展情况进行跟踪和监控。
3. 业主管理机构应当组织相关人员进行巡查和检查，保证工程质量和安全。
4. 业主管理机构应当建立业主代表制度，确保业主参与决策和监管。
五、业主管理流程1. 工程项目启动阶段，业主管理机构应当组织召开会议，确定项目目标和任务分工。
2. 工程项目实施过程中，业主管理机构应当定期召开工作会议，总结经验，解决问题。
3. 工程项目完成阶段，业主管理机构应当组织验收和结算，确保工程顺利交付。
4. 工程项目后期管理阶段，业主管理机构应当建立完善的运营和维护机制，确保工程长期稳定运行。
六、业主管理考核1. 业主管理机构应当建立健全的考核制度，对业主管理人员和相关单位进行绩效评价。
2. 考核结果应当公示，并作为奖惩的依据。
3. 业主管理机构应当定期对考核制度进行评估和改进，确保其有效性和合理性。
七、附则1. 本管理制度自发布之日起生效，业主管理机构应当及时落实，确保工程项目管理的顺利进行。
2. 对原有管理制度的调整和修改，应当经过相关部门的审批和备案。
3. 对于违反本管理制度的行为，将依法追究责任。
业主方施工阶段项目管理方案
业主方施工阶段项目管理方案标题：业主方施工阶段项目管理方案一、前言在建设项目全生命周期中，施工阶段是将设计方案转化为实体建筑的关键环节，其管理水平直接影响项目的质量、成本和进度。
本方案旨在为业主方提供一套科学、系统且符合实际需求的施工阶段项目管理方案，确保工程项目顺利进行。
二、项目管理目标1. 质量管理：严格遵循国家相关建设法规与行业标准，保证工程项目的施工质量达到设计要求，并通过完善的质量检查体系，预防质量问题的发生。
2. 进度管理：制定详尽的施工进度计划，明确关键路径和时间节点，运用科学的进度控制手段，确保项目按预定时间顺利完成。
3. 成本管理：合理编制并严格控制项目预算，有效利用资源，防止超预算现象发生，实现经济效益最大化。
4. 安全与环境管理：强化施工现场安全管理，遵守环保规定，营造安全文明的施工环境。
三、项目管理策略与措施1. 组织与人员配置：组建高效有序的项目管理团队，明确各岗位职责，确保信息沟通流畅，决策执行迅速。
2. 施工过程监控：建立全面的质量、安全、进度监控机制，定期进行现场巡查与评估，发现问题及时整改。
3. 合同与采购管理：规范合同签订与履行流程，严谨把控供应商资质及材料设备质量，降低采购风险。
4. 风险管理：预先识别可能影响项目实施的风险因素，制定应对预案，确保在风险发生时能快速响应，减少损失。
5. 变更管理：对施工过程中出现的设计变更、工程量增减等事项，严格执行变更程序，避免因此导致的成本增加或工期延误。
四、总结业主方在施工阶段的项目管理应以全面质量管理为核心，结合先进的项目管理理念和技术手段，实现对项目的全方位、全过程的有效管控。
同时，注重协调各方关系，加强内外部沟通协作，共同推动项目成功落地。
以上仅为初步方案框架，具体实施方案需根据项目的实际情况进一步细化和完善，力求使项目管理更加精细化、专业化，确保施工阶段各项工作得以顺利推进，最终达成项目的整体目标。
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浅谈业主方及施工方建设工程项目管理
摘要：建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策、实施和使用阶段。
业主方和施工方作为建设工程项目施工中最重要的两个参与方，贯穿于整个建设工程项目施工的全过程，因此做好这两个方面面的管理工作，直接关系到建设工程项目施工的方方面面。
下面分别说说这两个参与方应该如何做好这一工作。
关键词：业主方；施工方；建设工程；项目管理
abstract: the construction project life cycle including the project decision-making, implementation and use of stage. the owner and the contractor as the two party construction is the most important in the construction of project, passes through in the entire process of building project construction, so do the two aspects of the management work, directly related to the construction project construction aspects. the following are what the two party should be how to do a good job of this one.
keywords: owner; construction; construction project; project management
中图分类号：[tu761.6]文献标识码：a 文章编号：2095-2104（2012）
业主方的项目管理工作涉及到整个项目的全过程，即决策阶段、设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
业主方的项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。
项目的这几个目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间是对立统一关系。
要加快工程进度需要多投入人力物力，这样会增加项目的投资，想要提高工程质量水平，也需要多投入管理人力，这样也会增加项目的投资。
如果业主方过度的压缩工程进度势必影响工程质量，业主方为了节约投资，迫使施工单位以低于成本的价格去中标施工，势必使得施工单位从施工材料上使用质量比较低的，或者干脆偷工减料，造成施工质量的下降。
因此，作为业主方，在建设工程项目管理中必须统筹考虑这几个方面的关系。
我认为业主方可以从以下几个方面去着手，提高各个方面的统筹管理，提高工程质量，加快工程进度，最大限度的节约投资：
第一、重视项目的前期管理工作，从项目决策、设计管理、手续办理、确定项目实施计划和外部关系协调几个方面入手，在项目的前期管理中手续办理和工程造价分析为主要工作，因为我国建设行业目前存在较大的问题就是资金浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。
第二、早下手，从设计交底阶段着手，同设计单位多沟通，使得最后设计院设计的图纸是最优方案，是最节约成本，且效果最好的方案。
对于复杂的工程要求设计单位派驻现场设计代表，并对设计代表的工作进行监督管理：在工程图纸确定以后，对业主、承包商、
设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查，确定设计变更的合理性。
第三、在招标阶段，选择一些有实力的施工单位，在投资成本允许的前提下，尽量选择技术力量雄厚的施工单位，因为这些单位有着雄厚的技术支持，在日后的建设项目施工中，能够最大限度的利用先进的施工技术及施工方案，可以最大限度的节约成本，提高质量。
第四、在施工单位进点开始施工前，根据施工图纸的内容及施工工期要求，要求施工单位排出相应的工程进度，包括总进度及各个单位工程进度，以及里程碑节点。
并对施工单位进行详细交底。
第五、在施工进行中，要分阶段分步骤对建设工程项目进行质量、投资、进度的跟踪，及时发现问题，及时进行纠正。
保证工程正常进行。
第六、加强索赔管理，提前考虑可能造成索赔的因素，严格按照程序合理办理工程签证。
预防、杜绝承包商等的索赔；一旦承包商提出工程索赔，及时按照合同进行处理；对于承包商的违约，及时向承包商提出索赔。
施工方作为另一个建设工程项目的参与方，同样在建设工程中起着举足轻重的作用，施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但是由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。
施工方是受业主方的委托承担工程建设任务，施工方必须树立服务观念，为项目建设服务，为
业主提供建设服务，另外，在当今市场经济环境下，施工单位还要考虑自己从建设工程项目中的收益情况。
项目的整体利益和施工方的利益是对立统一关系，两者有统一的一面，也有矛盾的一面。
要最大限度的使这两个方面的利益得到统一，我觉得应该做好以下几点：
第一、在接到工程投标文件后，对图纸及工程量清单进行详细审核，对图纸及清单中存在的问题，及时向业主方进行反馈，让业主方对图纸及工程量清单进行及时更正。
避免在日后的施工中出现不必要的问题。
第二、在中标后施工开始前，认真阅读业主方的交底文件，并且根据业主方及施工单位的具体施工投入情况，排出一个合乎业主方和规范要求的工程进度。
第三、根据工程实际，建立完善的组织机构，安排有经验的项目经理及施工、质检、安全、预算等方面人员，应用组织论及先进的组织管理理论安排工作。
并制定完善的施工组织设计。
第四、在整个施工过程中，根据已经排定的工程进度计划，对工程进度、质量、预算进行实时的跟踪，出现偏差时，及时进行纠偏。
第五、重视劳动主体的控制，即选择技术力量雄厚，专业程度高的劳务分包单位。
并签订相应的质量保证措施。
第六、重视劳动对象的控制，即原材料、半成品、设备是构成工程实体的基础，其质量是工程项目实体质量的组成部分。
第七、重视施工工艺的控制，施工工艺的先进合理是直接影响工
程质量、工程进度及工程造价的关键因素。
建设工程项目管理作为建设工程施工中的一门基础理论，对于业主方和施工方都有至关重要的指导作用，只有建设工程项目各参与方不断提高自身素质，提高建设工程项目管理水平，才能为我们的国家贡献出更多更优质的建筑工程。