项目管理与企业发展战略(doc 10)
项目管理与企业经营的关系浅谈
项目管理与企业经营的关系浅谈1、企业经营与项目管理的一致性企业经营与项目管理的一致性表现在目标上，项目管理是为了企业能够自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束，以积累求得企业的发展。
企业经营是项目管理的源头，经营是目的，管理是手段；离开经营讲管理，那是无目的管理。
作为项目经理，要把经营和管理统一起来，为企业经营服务。
建筑安装施工企业在市场经济条件下，作为承包商必须具备竞争能力，否则是无法在市场竞争中取胜的。
企业经营和项目管理这两者之间存在着密切关系，任何一个企业要发展、要壮大，就要积累资本，在资本积累的过程中，企业必须考虑自身的经营和管理，特别是项目管理。
2、项目管理水平的提高，有助于提高企业的市场竞争2.1提高项目综合管理能力，建立企业良好的信誉企业经营和项目管理都要面向市场。
建筑物是一种特殊的商品，它有自己的特点，如：建筑市场是先有交易后有商品，而一般产品是先有商品后有交易。
在签订工程承包合同的时候，建筑物并没有建造起来，只有图纸，是信誉的交易，是施工企业信誉的交易，而不是实际的建筑物；对一般商品，买主不满意可以换，而建筑产品却不行。
企业的信誉是企业在以往工程施工中从许多客户中赢来的。
项目经理部作为建筑安装企业向客户展示自己的窗口，必须依靠项目法施工，树立企业市场新形象，市场和现场紧密联系，不可分割。
好的市场条件为现场管理提供了好的条件，而干好在建工程，创造一流的业绩，更为市场开拓创造了条件。
近十年来，本公司始终把项目施工法作为干好在建工程的一大法宝，努力加以推广和提高，收到了良好效果。
2.2降低项目成本，使企业适应市场竞争承揽建筑施工的市场竞争是以招投标形式进行的，某种程度上市场价格反映了市场供求的情况，一旦供求趋于平衡，市场价格是一种均衡价格。
在市场经济中，企业以追求利润最大化作为生存发展的原则。
在均衡价格中，企业要想获得更高的利润，必须有成本的优势，如果没有成本优势即使获得工程承包权，最终还是以亏损而终结。
公司发展规划管理制度(五篇)
公司发展规划管理制度第一章总则第一条为了充分调动市场开发建设部人员工作积极性，增强责任感及危机意识，确保公司市场开发建设工作健康有序发展，特制定本制度。
(规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展，特制定本制度)第二章发展战略规划第二条公司战略规划。
在公司整体战略框架下，明确在公司愿景和使命下所处的发展阶段和规划方向，在公司战略目标下选择公司的业务组合，包括扩张或调整现有业务，拓展和进入新型业务领域，发挥各项业务战略协同作用。
第三条公司经营指标规划。
对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。
第四条公司核心业务发展战略。
规划公司核心业务及子公司的发展目标、发展规划、竞争策略等。
第五条公司职能战略规划。
在公司战略规划体系下，开展各项职能战略规划，协同支撑公司整体战略发展。
第六条收集相关社会、经济、行业及市场信息，研究市场产业发展趋势、都市时尚及消费者行为趋势。
收集国内外产品及技术信息，分析其发展趋势，并对项目产品标准进行研究。
3、进行项目的前期市场调查、产品定位研究。
根据公司决策层的相关要求，完成项目可行性研究报告，以满足项目投资决策的需要。
第三章信息管理第六条充分利用各种有利资源，积极与政府、建委等相关部门建立融洽的关系，对各项目工作推进情况进行汇总并确定近期工作进度的安排。
第七条市场开发建设部门每月____日前将本月信息进行归类、筛选、评审并呈交主管领导阅示;每年____月____日前将全年相关信息进行归档保存以备查用。
第八条对信息进行认真分析、核实，具体看项目是否列入建设计划、是否批准立项、资金是否落实，核实无误后，落实专人负责承揽工作的全过程跟踪，非特殊原因中途不得换人;对有中介人的项目信息，需对其进行协助，但应杜绝前期大额费用的发生。
第九条根据工程概况、工程进度、参与投标的对手情况选择标段，按业主的日程安排，指定专人按时购买及递交资格预审文件，提前办完相关的一切手续。
项目管理的发展历程
项目管理的发展历程一、国际上项目管理的发展历程现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。
项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。
1. 传统项目管理发展阶段从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。
此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。
当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。
从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。
随后建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会（International Project Management Association--IPMA）和以美洲国家为首的美国项目管理协会（Project Management Institute--PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。
但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。
例如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法（Project Evaluation and Review Technique---PERT）、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost / Schedule Control Systems Criteria--C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。
2. 现代项目管理阶段80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主/客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。
项目管理与企业发展战略
项目管理与企业发展战略随着全球市场的竞争日益激烈，企业在追求高效运作和持续发展方面面临着巨大的挑战。
项目管理作为一种管理方法论，在帮助企业实现战略目标和提升竞争力方面发挥了重要作用。
本文将讨论项目管理与企业发展战略之间的关系，并探究如何将项目管理融入企业的战略决策中。
一、项目管理简介项目管理是一种以目标为导向、以资源为基础、以时间为限制的管理方法。
它包括项目的规划、执行和控制等环节，旨在通过有效的组织和协调，实现项目目标并满足相关利益相关方的需求。
项目管理的核心要素包括范围、时间、成本、质量和风险等，通过对这些要素的综合管理，可实现项目的成功。
二、项目管理与企业发展的关系1. 项目管理为企业发展提供支持项目管理可以帮助企业实施各种战略计划和发展项目，从而实现组织目标。
通过科学的项目管理方法，企业能够合理分配资源、降低风险、提高效率，并在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
2. 项目管理与战略管理的融合项目管理在企业战略管理中的地位日益重要。
战略管理决定了企业长期目标和发展方向，而项目管理则通过具体项目的实施来支持和实现这些目标。
项目管理与战略管理的融合可以使企业的战略目标转化为可操作的项目，实现战略执行的有效性。
三、将项目管理融入战略决策的实践1. 项目筛选与优先级确定企业在制定战略时，需要依据相关因素对项目进行筛选和优先级确定。
项目管理可以为企业提供有效的工具和方法，帮助企业评估项目的投资回报率、风险程度和资源需求等，从而为战略决策提供科学的依据。
2. 项目计划与目标管理项目管理要求明确项目的目标、范围和交付成果等，并进行详细的计划和安排。
在项目执行过程中，通过不断监控和调整，确保项目按照计划完成，并实现预期的目标。
这有助于将企业的战略目标转化为具体可行的行动方案。
3. 沟通与协调项目管理注重团队合作和信息共享，通过建立有效的沟通渠道，促进项目相关各方之间的协作与配合。
在战略决策中，项目管理可以帮助实现不同部门和团队之间的良好协调，推动战略目标的实现。
企业发展部职能标准
企业发展部职能标准企业发展部是负责企业策划、推动和管理企业发展的重要部门。
它的职能涵盖了企业整体战略规划、业务拓展、市场营销、项目管理等多个方面。
下面是企业发展部的职能标准：1. 宏观战略规划：负责制定和执行企业的长期发展战略，包括确定企业的愿景、使命和核心价值观，指导企业各个职能部门的工作。
2. 发展战略制定：根据市场和行业的变化，分析竞争环境，制定企业发展的战略和计划，确保企业的持续发展。
3. 业务拓展：负责发掘新的业务机会，进行市场调研和竞争分析，制定业务拓展的策略和计划，并与相关部门合作进行项目实施。
4. 市场营销：负责制定和执行企业的市场营销策略，包括市场定位、品牌推广、产品定价、渠道选择等，提升企业在市场上的竞争力。
5. 项目管理：负责项目的申报、立项、执行和验收，组织项目的组织实施、风险控制和绩效评估，确保项目的顺利完成。
6. 资源协调：协调企业各个部门之间的合作与协调，加强内部沟通与协作，提高企业整体效能。
7. 企业文化建设：负责企业的文化建设，包括价值观的传播、团队建设、员工培训等，营造积极向上、和谐稳定的企业氛围。
8. 监测与反馈：及时掌握市场和行业信息，进行市场调研和竞争分析，为企业的战略决策提供参考和支持。
9. 管理创新：关注和研究企业管理领域的最新发展和趋势，提出创新管理的建议和实施方案，推动企业管理水平的不断提升。
10. 绩效评估：制定绩效评估体系，对企业发展部的工作进行评估和考核，激励部门成员的积极性和工作效率。
通过以上的职能标准，企业发展部可以更好地发挥其作用，促进企业的发展。
这些职能的实施需要企业发展部的成员具备与之相适应的能力，例如战略思维能力、市场分析能力、团队合作能力等。
同时，企业发展部还需要与其他部门进行广泛的沟通与协作，以实现整个企业的目标。
11. 业务合作与联盟：与其他企业进行业务合作，建立联盟合作关系，共同开发市场、拓展业务，提升企业的竞争力和资源利用效率。
战略发展部职能与工作内容
战略发展部职能与工作内容战略发展部职能与工作内容战略发展部职能根据目前公司提出的部门工作职能，战略发展部主要包括两大业务模块，一是发展战略研究，二是项目投资管理。
一、战略发展研究工作目标：通过行业分析、市场和政策研究，结合企业自身实际情况，提出企业发展战略思路，为企业发展战略部署提供参考和理论依据。
主要工作内容包括：1.收集行业及市场及政策层面相关信息和基础数据，归集、整理。
2.对以上信息和数据进行分析、研究。
3.针对单个企业或集团公司的发展编制相关研究报告。
发展战略研究是相对宏观层面和理论层面的工作，一个企业的发展战略是在一定时期相对稳定，对企业发展指导性的文件。
根据目前我公司的实际来看，战略发展部可以做一些基础性工作，但是制定公司发展战略以及编制公司战略发展报告应该提到更高一个层次来考虑。
建议通过“恒达集团战略发展论坛”的形式来提升该工作的高度和深度。
可以邀请行业内或相关领域的专家、学者与企业共同来探讨这个问题，然后提炼出对企业发展切实有用的观点和意见，经过综合整理形成符合企业客观实际的发展战略报告。
之后可以定期（建议一年一次）组织论坛，对发展战略进行阶段性总结和修正。
二、项目投资管理工作目标：在新项目投资以及项目面临重组、合作、增减资、退出等重大变更决策的时候进行论证，为企业决策提供意见和参考。
工作内容：1．新项目投资的可行性研究，包括对项目的考察、调研和论证，形成项目可研报告，投资项目还需形成商务计划书。
2．项目面临重组、合作、增减资、推出等重大转折的时候进行调研、论证，形成专题报告。
3．参与以上两类工作的实施，包括商务谈判、拟定安案、手续报批、前期筹备等工作。
扩展阅读：战略发展部工作职能战略发展部工作职能及工作运行方案一、战略发展部工作内容1、把握宏观经济政策，进行冶金和相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对集团公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；2、收同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高核心竞争力、加快技术创新提供建设性意见；3、4、5、6、7、8、集团公司发展战略的研究、战略方案及中长远规划的拟定；集团公司的投资项目及分、子公司技改项目的调研、立项及组分、子公司重大事件的调研及处理；各分、子公司所使用机械设备的公关管理及调配；按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣制定并实施工程部管理制度。
企业项目管理的现状及完善策略
企业项目管理的现状及完善策略摘要：企业项目化管理成为企业发展的必然和关键，然而我国企业在项目管理上还存在着许多问题，因此，应采取加强企业项目管理与企业发展战略的联系，构建项目管理办公室对项目管理支持，建设项目高效的管理团队，选择一个好的项目经理等完善策略。
关键词：企业项目管理；现状；完善随着全球经济一体化进程的加快，企业所处的环境变化越来越快，传统的组织生产的方式已经越来越不能满足企业发展的需要，企业更多的是要实施一次性、临时性和具有创新性的活动，亦即项目，因此必须在企业中引入项目管理，形成企业项目管理。
笔者在探讨企业项目管理重要作用的基础上，分析企业项目管理的现状，提出企业项目管理的完善策略。
一、企业项目管理的含义概述所谓的项目管理包括了项目的理念与观念，其内容主要指：一是项目管理是一种管理形式，归于管理的范畴；二是它的管理对象是项目，也就是说是对项目进行管理。
相关研究学者界对项目管理的含义有：以目标论为出发点定义项目管理；以任务论为出发点定义项目管理；以功能论为出发点定义项目管理；以结构论为出发点定义项目管理；以出发点定义项目管理等等。
我们综合以上各位研究者的观点，企业项目管理的含义是指：以系统的观念来对具有特定目标的工作进行管理，这个过程中首先是将不同的专业人员组成一个临时团队，并由一个项目经理来领导工作，项目经理组织、指导、实施项目的计划管理、组织管理、控制管理，调配各种资源与人员，在项目规定的时间和预算下完成特定的任务。
二、企业项目管理的现状分析1.项目管理与企业发展战略脱节我国许多企业对项目选择的评价指标仍以财务性收益为主，往往看重是企业当前的收益，而忽略选择的项目是否与企业长期发展战略相关。
因此，有些选择的项目资源投入与企业发展战略产生冲突，从近期看这些项目好像盈利了，但从企业发展战略来看贡献很小，造成了企业项目管理与企业发展战略的脱节。
2.项目资源有效利用率不足项目管理与企业发展战略脱节，会造成不支持企业发展战略的项目所占资源过多，而那些支持企业发展战略的项目又往往得不到资源，出现了项目被迫终止的现象。
试论企业发展战略与项目办公室的运作
题 ，做好多项 目 选择及其优先级 的工作。企业可 以
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１ 企 业 发 展 战 略概 述
企业 战略就 是 在市 场竞 争 和合作 的环境 和条件 下 ，着 眼于 解 决根 本性 和 长远 性 问题 ，为实 现其 经 营 目标 和完 成 其使 命所 作 的总 体设 想和 部署 。企 业 战略具 有 长远 前 瞻性 、科 学合 理性 、整 体协 调性 等
实施执 行机 构 在 战略 实施 中的重要 职 能和作 用 。 关键 词 ：企 业 ；发 展 战略 ；项 目办公 室
中图 分类 号 ：Ｆ ７ ２０ 文献标 识 码 ：Ｂ 文章 编号 ：１０ ０７—１８ （０６ ３ ０ ３ ３ ０３ ２ ｏ ）０ —０ ０ —０
Ｄｉｃ ｓｉｎ ｏ ｎｅｐｉｅ Ｓｄ ｖ ｌｐ ｎ ｔ ｔｇ ｎ ｐ ｒｔ ｎ ｉ ｅ ｏ ｉｅ ｓｕ ｓ ｎ ｅ ｔｒｒ ’ ｅ ｅｏ ｍｅ ｔｓ ａｅｙａ ｄ ｏ ｅａｉ ｎ ｉ ｍ ｆｃ ｏ ｓ ｒ ｏ ｔ ｆ
特 点 。企 业 战 略 着 眼 于 发 现 企 业 的 根 本 性 、长 远
积极 的企 业 战略 主要是 指企 业 发展 战 略 。在 激 烈 的市 场竞 争情况 下 ，企业 发 展 战略 已成 为多数 企
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项目管理与企业发展战略项目管理作为一次性创造活动的管理模式，已成为适应知识经济时代最具生命力的管理工具之一，项目管理的能力和水平将构成知识经济时代个人和组织的核心竞争力。
在知识经济条件下，经济全球化和竞争国际化的趋势，客户化、小批量、多品种、快速交货的不断增加的要求，各种新技术的涌现和应用，都加剧了市场的快速变化。
为了适应科学技术和经营环境的急剧变化，降低经营风险及满足个性化要求，企业不断推出新产品、新技术、新工艺和各种改革措施，同时企业的兼并重组的浪潮也风起云涌，而这类创新和改革活动仅用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用现代的企业项目管理方法。
项目管理是一种优化的管理模式，与传统的部门管理相比，具有组织临时性和柔性的特点，注重于综合性管理和目标管理，强调基于团队管理的个人负责制。
创造性是项目和项目管理的重要特征。
美国著名学者D．Cleland断言，“在应对全球化的市场变化中，战略管理和项目管理将起到关键作用。
”美国项目管理协会执行总裁Virgfi Carter先生指出：“随着全球经济的一体化以及科学技术的日新月异，项目管理作为一次性创造活动的管理模式，已成为适应新经济时代最具生命力的管理工具之一。
”他预测，到2010年项目管理将成为最通用的政府及企业管理模式。
近年来，国内企业逐渐认识到项目管理的重要性。
一是通过合资合作，项目管理已经成为一种重要的引资、引智形式，项目管理水平的高低已经成为推动中外合资合作发展的前提条件；二是通过项目管理投资的范围在不断扩大、方式在不断增多；三是通过项目管理促进了企业的跨国经营，我国企业参与国际工程招标、开发、承包的项目逐步增多，并大多采用项目管理的模式，就是最好的说明。
随着经济的发展，国内企业项目管理的水平不断得到提高，但从目前来看，大都还停留在一些项目管理方法的运用上，而没有系统地将项目管理与自身的发展战略目标结合。
上海通用汽车有限公司系由上汽集团和美国通用汽车公司合资组建，公司成立于1997年，为中美最大的合资公司，中外双方各占50％股份。
公司经营范围为制造汽车、发动机、变速箱及其零部件，在国内外市场销售上述产品并提供相关售后服务。
上海通用汽车有限公司从公司创立起就采用企业项目管理的模式进行项目实施，公司自创立以来得到超常规的发展，每年以80％销量的增长额增长，远远高于国内乘用车67．7％的平均增长水平。
从1999年4月份正式投产到2004年4月中旬，上海通用汽车仅用5年时间，别克系列产品累计销售已达到505000辆，在中国汽车企业中创下历史记录，2003年底跻身国内轿车市场的前三甲，企业利润值位居汽车行业的榜首。
2001年上海通用汽车有限公司作为国内汽车行业的惟一入围者被评选为第一届中国最受尊敬企业，2002、2003年连续被评选为第二届及第三届中国最受尊敬企业。
在短短的六七年内上海通用汽车有限公司为何取得如此引人瞩目的跳跃式发展?这与企业从公司创立开始，就注重培育公司项目管理的核心竞争力，以一个个对公司发展有重要战略意义的项目的成功，推动公司的超常规的跳跃式发展是分不开的。
企业项目管理进行的是多项目的组合管理，在同一时间内可能会有很多项目需要完成，如何经济、有效地同时管理好众多的项目是企业项目管理的核心问题，它关注的是企业项目所有目标的实现。
无论从企业项目的选择、项目资源的获得、项目执行过程还是项目结束后评价，始终是围绕企业的战略这个根本和出发点来进行的，企业战略是企业项目管理的基础。
(1)战略是企业项目选择的基础。
在股份制企业中，企业的主要目标都是为增加股东价值，并且通过战略实施达到这一目标。
企业要在某一季度实现预期收益，在此前的几个季度中必须实施项目，这些项目使企业现在有能力实现那些预期收益，项目是企业实施战略的主要途径，战略是企业项目的出发点，企业的成败也最终取决于企业中的项目能否顺利地达到企业的目标。
战略是企业项目选择的依据，战略为项目选择的预过滤和过滤过程提供指导性纲领，只有符合企业战略的项目才应被选择和实施，这样的项目才有价值。
企业常常易犯的错误是只关注项目的财务性收益而忽略非财务性收益，把资源过多地投入到当前获利的投资中，不利于公司的长远发展，违背了公司的战略目标。
(2)战略是企业组合项目资源分配的基础。
企业项目管理在多项目的环境下，只有以公司的战略为基础，才能保证在不同类型、不同经营领域和市场的项目之间的资源分配最有效，达到企业效益最大化。
企业如果仅停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体，不能在整个公司的范围内对所有项目进行统一资源分配，就会造成公司资源(财务和人力资源)的浪费，导致企业的重要战略不能得到实现。
(3)战略是企业项目管理过程中做出正确决策的基础。
目前的商业环境不再像以前那样稳定平静了，已经变得更加动荡不安。
而变化正在以更高的频率、更快的步伐、更低的可预见性发生，这就要求组织在更短的时间内、冒更大的风险、实施更多的项目，而高层管理者越来越难对具体项目提出准确的具体要求。
在项目实施的过程中，由于环境的变化，项目可能偏离了企业的战略选择，需要项目经理及时调整项目，甚至向管理层提出终止项目的建议。
以战略为基础，有助于项目经理在项目决策时把握重点，将重心放在与战略有优先意义的问题上。
例如，如果使项目成果最早地进入市场能够最有效地实施企业战略，项目经理就必须将重点放在项目时间控制方面。
(4)促进战略意图的实现是衡量项目成功的基础。
传统上，衡量一个项目是否成功实施的标准是“按时、不超预算和准确”。
根据PMl2000版对项目管理的定义，衡量项目成功时需要考虑两个方面的问题：一是满足各个项目干系人对项目的明确要求。
二是项目是否在规定的时间、成本、质量和范围等条件下完成。
目前国内外许多学者在项目成功的评价方面做了许多工作，项目成功标准将突破传统的评价标准，项目所面临的有限资源比如时间、成本、质量等将更多地被作为项目开发的限制条件，在现代商业社会中，人们将更加关注项目干系人的明确利益是否被满足。
对于企业的项目，企业关注的是该项目对公司战略的贡献，如果项目经理按时在预算范围内并且符合各项具体要求地完成了项目，但没有能够支持企业战略的实施，这个项目也不应认为是成功的项目。
上海通用汽车公司的宗旨是成为国内领先，在国际上具有竞争力的企业，战略目标是进入国内全系列的轿车市场，成为国内市场上的领先者。
上海通用在战略规划上采用多品牌的战略：采用凯迪拉克品牌、别克品牌、雪佛莱品牌来覆盖全系列的轿车市场。
在高端用户领域引入凯迪拉克品牌，彰显其尊贵、大气，走的是差异化顾客亲和的战略，凸现产品的高技术含量及满足不同高端用户的个性需求；在中级用户领域引入别克品牌，以其沉稳、大气，采用卓越操作及差异化的竞争战略，目标客户是中高端客户，这些客户既追求高品质，又注重性价比；在大众用户领域引入雪佛莱品牌，采用成本优先的竞争战略，当轿车进入普及阶段时，大众用户追求的是高性价比、高可靠性及服务的方便性。
为此，在项目管理的全过程中注意了与企业战略的协调。
(1)项目组织机构保证企业战略的贯彻。
为配合企业进入全系列的轿车市场的战略，上海通用在每一个细分市场上都有一个矩阵型的项目组，每一个细分市场的项目组务求使其项目成果体系与企业战略相一致，项目组不仅仅关注某一具体的产品或服务，更关注满足客户某一类型价值的需要。
项目总监(经理)的一个重要的职责是判断顾客和最终用户真正想要什么、了解竞争状况，在产品特色与产品价格或成本之间权衡、选择项目完成(产品进入市场)的时机，在获得公司执委会批准后进入实施。
同时负责将项目的战略意图在项目组内外进行广泛深入、有效的沟通，确保战略能被清晰地理解、认同和接受。
项目组中的规划人员，协助项目总监管理项目的范围、投资、进度等，并关注项目的实施与公司战略的一致程度，当项目发生偏移时，及时报警。
项目总监(经理)及项目组承担了设计项目成果的职责，使战略在项目组层次得到拓展和实施。
(2)企业资源分配上服从战略。
由于上海通用的目标是进入全系列的轿车市场，需要同时管理多个项目。
项目组合管理必须考虑到企业可利用的资源数量，将项目与企业的战略目标有机地联系起来，为企业提供了一个管理多项目的资源方法。
公司中有多个项目同时进行工作，而这些工作由于工作的类似性等原因，可能会在某一时间同时需要同一专家参加，或同时不需要某类人员，造成资源的相对短缺或过剩。
每个项目的复杂程度、周期长短及经济效益是不同的，有时项目间的利益难以均衡，造成一部分项目难以按时完成。
由于各部门有自身的优先级工作次序，如技术部门偏爱高技术含量的产品项目，制造部门偏爱新工艺的产品，往往会导致资源的分配偏离公司的整体战略目标，对此需要公司级在组合项目的战略重要性上进行平衡，在保持与企业战略一致性基础上合理配置资源，才能确保企业整体目标最大化。
上海通用对每个项目的内部收益率、净现值、市场占有率的贡献等进行综合评分来进行项目的战略重要性排序，以指导各部门的人力资源的分配。
(3)在项目的各阶段以企业战略为基础。
在上海通用的项目生命周期的每个阶段，都牢牢地把握住项目对企业战略的贡献这个根本点。
在项目选择阶段，保持同战略一致性是项目选择的重要标准，在上海通用进入每一个细分市场，决定开发具体车型时，综合考虑公司品牌战略、竞争对手策略、公司的产品定位。
上海通用君威的产品的诞生是一个立足公司战略定位的范例，君威的原型产品具有安全、舒适等特点，但其在北美市场主要针对中老年用户，内外饰稳重有余而活力不够，与该车型在中国市场的定位不符，该细分市场项目组向公司执委会提出将原型车进行内外饰改进的建议，得以立项批准，项目实施后成功地使该车型在其细分市场销量翻了一番，同时通过该项目，公司的技术开发能力得到长足的进步，为公司的长远发展打下良好基础。
在可行性研究阶段确保整个项目团队明白企业战略和战略优先活动，使团队成员明白不同的建议将如何推动企业战略的实施。
上海通用的赛欧车型的研究也是范例，赛欧车型进入的是经济型轿车市场，在该细分市场，价格是最敏感的因素。
在可行性研究阶段，项目组围绕公司这一战略方向，考虑高国产化率降低原料成本，共线生产降低制造成本等措施，使赛欧产品以高性价比进入经济型轿车市场，引导了中国汽车经济型轿车时代的到来。
在工程开发阶段、工程验证及生产启动实施阶段，阶段性调整工作必须与企业战略的有关问题保持一致，防止核心团队成员抓不住主要问题，或从部门利益出发而偏离公司的目标。
在项目实施阶段，往往由于技术或市场等方面的原因，需要对原计划进行调整，但调整的决策始终要围绕公司的战略进行。