经理人与组织彼得德鲁克
彼得.德鲁克管理思想的精髓，总结起来就是这10条
彼得.德鲁克管理思想的精髓，总结起来就是这10条有人曾评价彼得.德鲁克：如果只读一本管理学的著作，那就读彼得德鲁克的《管理的实践》就够了。
在德鲁克之前，西方对管理的描述是非常有限的，在他之后，凡讨论管理学，必有他的影子。
比如当代很多著作，如基业长青，追求卓越等，以下10条，就是彼得.德鲁克的管理思想的精髓！1、管理者必须要卓有成效。
对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
其实并不是只有高管才是管理者，所有知识工作者，都应该像管理者一样工作和思考。
每个人都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。
所以说卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。
那么如何才能卓有成效：时间管理，聚焦贡献，发挥长处，要事优先，有效决策。
2、企业不可缺少的是效能，而非效率。
效率是'以正确的方式做事'，而效能则是'做正确的事'。
领导者应该是引导属下做正确的事，因为领导才华与能力是以领导者做事的成果来判定的。
不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。
其实，失败是系统存在缺陷的征兆。
有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。
其中的核心工作：设立目标；任务分派；激励沟通；绩效评估；培育人才。
3、管理者最重要的能力就是用人。
能有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。
对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。
你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。
有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。
企业应该对人的判断力支付报酬，而不是对无过错支付报酬。
4、以最快速度适应'变化'，变化不是威胁，而应该把它看作机会。
变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的，趋势的变化能让人发现看得见的未来。
在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。
彼得德鲁克八项基本管理技能培训
彼得德鲁克八项基本管理技能培训简介彼得德鲁克（Peter Drucker）是管理学领域的奠基人之一，他对管理思想和实践的贡献被广泛认可。
彼得德鲁克提出了许多管理理论和技能，并将其总结为八项基本管理技能。
这些管理技能被广泛应用于各种组织和管理层级中，帮助管理者提高他们的领导力和管理效能。
一、计划与组织计划与组织是管理的基础，它涉及确定组织的目标、制定相关策略和规划，并将其转化为可操作的计划。
这项技能需要管理者具备分析问题和制定决策的能力，以及组织协调和资源配置的能力。
例子：在一个制造企业中，管理者需要制定生产计划，确定生产目标和产品品质要求，并组织合理的生产流程和资源配置，以实现高效的生产运作。
二、领导与激励领导与激励是管理者必备的技能之一。
管理者需要能够激发团队成员的潜力，提供明确的方向和目标，并确保团队的协调合作。
领导与激励的关键是建立积极的工作环境，鼓励员工的创新和发展，提高工作满意度和团队绩效。
例子：一位有效的领导者会与团队成员进行定期的沟通和交流，鼓励员工提出建议和解决方案，并提供必要的支持和资源，以达到团队共同的目标。
三、组织发展组织发展是指管理者通过改进组织的结构、流程和文化，以适应变化的环境和市场需求。
这项技能需要管理者具备敏锐的观察力和适应能力，以及快速识别问题和提出解决方案的能力。
例子：当一个组织面临市场竞争压力时，管理者可以通过改进产品设计和生产流程，培养员工的创新意识和市场敏感性，并与供应商和合作伙伴建立良好的合作关系，以提高组织的竞争力和市场份额。
四、决策分析决策分析是管理者必不可少的技能之一。
管理者需要能够有效地收集和分析信息，评估各种选择的优缺点，并做出明智的决策。
这项技能需要管理者具备逻辑思维和判断力，以及风险评估和问题解决的能力。
例子：当一个公司面临扩张的决策时，管理者可以收集市场调研数据、竞争对手分析和财务预测，进行综合分析和评估，以确定最佳的扩张方向和策略。
五、沟通与协调沟通与协调是管理者必备的技能之一。
德鲁克对组织的定义
德鲁克对组织的定义
彼得·德鲁克（Peter Drucker）是管理学领域的重要思想家和
学者，他对组织的定义可以从多个角度来解析。
首先，德鲁克将组织定义为一种社会机构，它是由人们组成的，旨在实现共同的目标和使命。
他强调组织是人与人之间的协作和合
作的结果，是为了实现特定目标而形成的一种结构。
其次，德鲁克认为组织是一个管理系统，它包括各种层级、角
色和职能，以实现组织的使命和目标。
他强调管理者在组织中的重
要性，指出管理者的职责是协调和整合各种资源，以实现组织的效
能和效益。
此外，德鲁克将组织视为一个经济实体，它必须在市场中生存
和发展。
他强调组织要适应外部环境的变化，不断创新和改进，以
保持竞争力和可持续发展。
德鲁克还将组织定义为一个社会责任的承担者。
他认为组织不
仅要为股东创造经济价值，还要承担对员工、客户、社会和环境的
责任。
他提出了“社会责任管理”的概念，强调组织应该注重社会
和道德价值，追求可持续的社会发展。
综上所述，德鲁克对组织的定义是一个由人们组成的社会机构，旨在实现共同目标和使命的管理系统。
组织需要适应外部环境的变化，承担社会责任，追求可持续发展。
这些定义从不同角度揭示了
组织的本质和重要性。
现代管理大师彼得德鲁克及其管理思想
现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想现代管理大师彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。
德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。
其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。
他的父亲为奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节。
他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。
德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。
其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。
德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。
于1931年获法兰克福大学法学博士。
1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。
1942年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。
1942受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司的顾问。
他于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。
1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。
德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科（discipline）,从而奠定管理大师的地位。
他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。
德鲁克的著作多达30余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。
其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。
卓有成效的管理者彼得德鲁克(148页)
卓有成效的管理者彼得德鲁克
我从来没见过一位管理者，面对自己记录的时间用情况，还不迅 速改变自己的习惯。把不必亲自处理的事交给別人。只要看一下 记录，管理者就会非常清楚地发现，根本没有足夠的时间做自己 认为重要的事情、自己想做的事情和承诺要做的事情。要想做重 要的事情，唯一的办法就是把別人能做的事情交给別人。
卓有成效的管理者彼得德鲁克
■ 基本的问题: 管理者所面对的现实。
管理者有四项几乎无法控制的现实难题。每一项现实难题都向他施加压 力，使他难以取得成果和绩效。
1. 管理者的时间往往属于別人。 2. 〝不断出现的事情〞往往迫使管理者忙干〝日常运作〞。 3. 只有当別人利用管理者的贡献时，管理者才是卓有成效的。 4. 最后，管理者身在一个组织里。他只能通过一副厚厚的〝变形眼镜
■ 卓有成效是一种修养。而且和所有的修养一样，卓有成效 是可以学会的，也是必须学会的。
卓有成效的管理者彼得德鲁克
■ 卓有成效是可以学会的
· 掌握自己的时间 · 重视贡献 · 发挥他人的长处 · 要事优先 · 有效决策
第二部分 掌握自己的时间
卓有成效的管理者彼得德鲁克
· 每个人的成就大小是受到他管理时间的方式制约的 · 管理时间就是管理你的成败 · 管理时间就是要〝取舍〞
■ 在一个以知识为基础的组织里，较低阶层上作出的决策是非常重要的。知识 工作者应该比其他人更了解自己的专业领域。
■ 我单位里的基层「 知识工作者」都在做什么决策？是否有明确的规范？ ■ 是否对他们进行培训？我们对知识工作者是否有应有的重视？
促使或训练低阶层的知识工作者具有决策能力、意愿，是组织有效的因素之 一：组织反应力快、更贴近市场及真实现象，避免官僚化
卓有成效的管理者彼得德鲁克
经理人与组织__彼得德鲁克
2006-5-20/21
北京光华管理研修中心
20
不同的态度 不同的结果
拉里的抱怨
碰到了一位无法相处的上司 提交的报告他从来不看 8:30准时向上司请示，可他不
买帐 上司事先没有得到坏消息会很
恼火 上司连回归分析法都看不懂 上司是一个拒绝变革的老顽固
结果：辞职
弗兰克的感悟
管理上司是经理人的职 责
“瑞贝卡，星期二我曾告诉过你，想东西、做事情 不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我 要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是 地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时 段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都 确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”
2006-5-20/21
北京光华管理研修中心
雷恩
华特
宝拉
经理麦克
唐尼
欧洲业务处 主任杰恩
会计处 主任艾得
2006-5-20/21
北京光华管理研修中心
22
《辅佐篇》录像片案例参考问题
1. 汉特为什么对雷恩发火？如果你是雷恩，你将如何处 理更改订单事件？
2. 宝拉在辅佐上司方面有什么误区？应该如何推销建议 给上司？
3. 唐尼在辅佐上司方面有什么误区？如何了解上司的工 作风格？
汉特：去找事实根据来！
2006-5-20/21
北京光华管理研修中心
25
案例要点回顾：唐尼
1. 唐尼把会计主任98页的报告交给汉特 2. 汉特要唐尼告诉他报告的重点 3. 汉特不能明白内容 4. 汉特要求口头报告，并把图表放大 5. 报告要简单明了
汉特：国务卿会认为我是个傻瓜
3. 构建管理语言；管理思想；达成组织目标； 实现个人价值
德鲁克谈 《经理人与组织》
彼得•德鲁克谈"经理人与组织"作为现代治理之父，彼得•德鲁克于20多年前，曾领衔主演了《经理人与组织》——一部传世的情境治理教学片。
该片由辅佐篇、共事篇、激励篇、规划篇、决策篇和组织篇组成。
他在该片中的角色为美国通用铅管公司的治理咨询顾问，该公司经理人每当碰到治理挑战，免不了向大师请教。
从下面的对话中，我们可以听到大师的真知灼见。
辅佐上司经理人(以下简称经)：有关如何辅佐上司似乎有明显的需求，然而这方面的文献却不多，请谈谈你的看法？德鲁克(以下简称德)：或许，正是因为它太明显了，而明显的事情经常会被忽略。
此外，也谣传这方面的理论是错误，并且行不通的。
另外的理由，可能是大多数的经理人，都被经理人是透过部属完成工作的人这句话所局限着。
其实，它原意非仅如此，真正意思是经理人透过其他人（其中包括你的上司、同事和你的部属）来完成工作。
事实上，应该这么定义：经理人是透过（并偕同）其他人来完成工作的人。
点评（下同）：经理人不是在一个点（职位及专业工作）或一条线（上下关系）上完成工作，而必须在一个面（网状结构）上完成工作。
经理人对自己的定位切莫自我设限。
为什么辅佐上司很重要呢？因为，只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作。
也就是，任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的--个人绩效的表现也仰赖于上司。
只有在好莱坞的电影中，一个人的成功是因为上司的无能；在现实生活中，成就的最佳先决条件就是有位肯表现的上司。
而且，经理人也最能左右上司能否有所表现，因为如同部属仰赖上司一般，上司亦同时依靠着部属。
在网状结构中，对经理人而言，与上司之间的连接线无疑是最重要的。
问题是，怎样能让上司同样觉得这条连线也是最重要（至少也该是非常重要）的呢？部属当然有必要分析上司的优缺点，但分析的目的不是对此做出结论（这是上司的上司的事），而是为了在分析和交流的基础上，协助上司完成其绩效目标（同时也完成自己的绩效目标）。
彼得·德鲁克：必须培养管理者
彼得·德鲁克：必须培养管理者彼得·德鲁克是20世纪最重要的管理思想家之一，他被誉为现代管理学之父。
他的著作广泛读者，对于培养管理者也有独到的见解。
德鲁克认为，管理者的培养是组织成功的关键，他以自己的经验和洞察力提出了一系列观点和原则。
在这篇文章中，我们将探讨彼得·德鲁克关于必须培养管理者的观点。
首先，德鲁克强调了管理者的重要性。
他认为，管理者是推动组织发展的关键力量，他们不仅需要拥有专业知识和技能，还需要具备领导力和创新精神。
在一个复杂多变的市场环境中，管理者的决策和行动必须能够引领组织前进，并实现组织的目标。
其次，德鲁克提出了管理者的培养是一个长期的过程。
他认为，管理者的培养需要从基础开始，包括培养他们的管理思维、沟通能力、团队合作等方面的能力。
同时，培养管理者也需要持续不断地学习和提升自己，跟上时代的发展和变化。
德鲁克强调，管理者必须具备自学能力和不断进取的精神，以应对不断变化的挑战。
此外，德鲁克提出了管理者的培养应该注重全面发展。
他认为，管理者不仅需要具备专业技能，还需要有广泛的知识和视野。
在现代社会中，管理者必须具备跨学科的思维能力，能够综合各种资源和信息，做出准确的判断和决策。
因此，德鲁克主张培养管理者的素质教育，使其具备广博的知识，有能力在不同领域内进行思考和应对挑战。
最后，德鲁克提出了管理者的培养需要注重实践和经验的积累。
他认为，管理者必须通过实际的工作和实践来不断提升自己的能力。
只有通过实际操作和经验积累，管理者才能不断完善自己的管理理念和方法，并在日常工作中不断优化和改进。
德鲁克主张管理者要勇于承担责任和风险，通过实践来验证和实现自己的想法和理论。
总之，彼得·德鲁克强调了管理者的重要性和必须培养的必要性。
他提出了管理者培养的一系列观点和原则，包括长期的过程、全面的发展、注重实践和经验的积累等。
这些观点和原则为我们提供了培养管理者的指导和借鉴，对于组织的成功和发展具有重要的意义。
彼得德鲁克的管理理念
彼得德鲁克的管理理念
彼得德鲁克是管理学的先驱，被誉为现代管理学之父，他提出了许多重要的管理
理念，彼得德鲁克的管理理念强调目标导向、市场导向、知识管理和学习，他的
理念对于现代管理者和组织仍然具有重要的指导意义。
其中包括以下几点：
1. 管理目标理论（Management by Objectives，MBO）：彼得德鲁克强调制定明确、可衡量的目标，通过目标的设定和达成来推动组织的发展，并鼓励员工参与目标
的制定和衡量过程。
2. 市场导向（Market-Oriented）：彼得德鲁克认为，组织的成功取决于对市场的
了解和迎合，组织应该把顾客需求放在首位，紧密关注市场动态，及时调整产品
和服务以适应市场的变化。
3. 知识工作者（Knowledge Workers）：彼得德鲁克强调知识工作者对于组织的重要性，他认为知识经济时代，知识工作者是组织的核心竞争力，组织应该重视他
们的创造力和发展，并提供必要的支持和激励。
4. 经验学习（Experiential Learning）：彼得德鲁克认为，管理不仅仅是一种学问，更是一种实践，通过不断地实践和经验的积累，管理者可以逐渐提高自己的管理
水平，发展自己的管理技能。
5. 时间管理（Time Management）：彼得德鲁克提出了重要而实用的时间管理理念，包括“时间日志”和“战略思维”的应用，帮助管理者有效地利用时间，提高工
作效率和生产力。
德鲁克的22个管理思想精髓
德鲁克的22个管理思想精髓彼得·德鲁克（Peter Drucker）作为现代管理学的奠基人，他的观点和思想对管理者和经理人产生了深远的影响。
他的管理思想可以说是管理学的经典之作，被广泛应用于各个领域。
在他的著作中，总结出了他的22个管理思想精髓，以下将逐一进行详细阐述。
1. 任务追踪（Management by Objectives）德鲁克认为，管理者应当以任务为导向，设定明确的目标和任务，让员工有明确的工作方向，并按照目标进行工作，以提高工作效率和组织绩效。
2. 关注结果（Focus on Results）德鲁克认为，管理者应当关注实际结果，而不是关注过程。
他认为，结果是检验工作价值的唯一标准，只有结果达到预期，才能真正产生价值。
3. 有效决策（Effective Decision Making）德鲁克强调管理者要做出有效的决策。
他提出了决策的五个关键要素：目标明确、信息完整、分析准确、决策可行、责任明确。
4. 优先核心（Focus on the Core）德鲁克指出，管理者应当将精力集中在核心业务上，将有限的资源用于最能创造价值的地方，以提高组织竞争力。
5. 创新管理（Innovation Management）德鲁克认为，管理者应当注重创新，在市场竞争中不断创新和改进产品和服务，以提高市场竞争力。
6. 建立团队（Build a Team）德鲁克提倡建立高效的团队，他认为团队的效率远远高于个人的效率，只有团队合作才能取得更好的工作成果。
7. 激励员工（Motivate Employees）德鲁克认为，激励是管理者的重要任务之一。
他提出了“激励员工的三大要素”：认可员工的贡献、提供成长和发展的机会、给予适当的奖励和回报。
8. 有效沟通（Effective Communication）德鲁克认为，有效的沟通是管理者取得成功的关键之一。
他指出，管理者应当善于倾听、善于表达，并建立良好的沟通渠道，以便更好地与员工和合作伙伴进行交流。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
➢ 责任和贡献的统一，上级和下级的一致 ，才能使企业最后得到期望的结果。
•2006-5-20/21
•13
责任
➢ “责任既是外在的，也是内在的。对外 而言，它意味着你对某个人或某个组织 是靠得住的，是能够达到一个特定的表 现绩效的。对内而言，它意味着一种承 诺。一个负责任的人不仅对具体结果负 责，他也有权为产生这些结果采取一切 必需的行动。还有，他尽力去取得这些 结果，并把它看作是个人的成就。”
➢ “瑞贝卡，星期二我曾告诉过你，想东西、做事情 不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我 要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是 地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时 段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都 确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”
•2006-5-20/21
•18
造大教堂。”
• 只有第三个石匠才是真正的“管
理者”。
德鲁克：《管理实践》
•2006-5-20/21
•10
德鲁克为什么研究管理？
➢怎样创造一个能够成功运转的社会？ ➢ 答答案：一定要创造能够发挥作用的机
构及组织。 ➢怎样创造能发挥作用的组织？ ➢怎样提升管理者，使他能创建可以发挥
作用的组织？
•2006-5-20/21
1. 汉特为什么对雷恩发火？如果你是雷恩，你将如何处 理更改订单事件？
•2006-5-20/21
•14
管理是什么？
➢“管理就是界定企业的使命,并激励 和组织人力资源去实现这个使命。 ”
➢“界定使命是企业家的任务，而激 励与组织人力资源是领导力的范畴 ，二者的结合就是管理。”
—— 彼得·德鲁克
•2006-5-20/21
•15
管理的三大任务
➢完成组织的特定目的和使命 ➢使工作富有成效，员工具有成就感 ➢处理对社会的影响与承担社会责任
经理人与组织彼得德鲁 克
2020年4月19日星期日
德鲁克系列管理课程之
《经理人与组织》
主讲：彼得 • 德鲁克 辅导：黄建东
北京光华管理研修中心
•2006-5-20/21
•2
以前学过管理？
•2006-5-20/21
•3
对德鲁克的了解程度
•2006-5-20/21
•4
想学什么
•2006-5-20/21
女秘书PK外企老板
➢ “首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑 的，北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承 担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对 。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到 别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就 8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人 时间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责， 也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加 班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下 级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼 貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么 ，因为我没有这个时间也没有这个必要。”
观结果
结果：晋升
•2006-5-20/21
•21
德鲁克录象案例 通用铅管公司
•总经 理汉特
•咨询顾问 •德鲁克
•业务部经理 •制造部经理 •信息部经理 •公共关系部 •财务部经理
•雷恩
•华特
•宝拉 •经理麦克 •唐尼
•欧洲业务处 •主任杰恩
•会计处 •主任艾得
•2006-5-20/21
•22
《辅佐篇》录像片案例参考问题
•20
不同的态度 不同的结果
拉里的抱怨
碰到了一位无法相处的上司 提交的报告他从来不看 8:30准时向上司请示，可他不
买帐 上司事先没有得到坏消息会很
恼火 上司连回归分析法都看不懂 上司是一个拒绝变革的老顽固
结果：辞职
弗兰克的感悟
管理上司是经理人的职 责
上司可能是聆听型 上司可能是下午型的 上司不喜欢意外 上司无须成为一个通才 不能主观臆断，应看客
•6
课程结构
•2006-5-20/21
•7
辅佐篇
发挥上司长处
•2006-5-20/21
•8
辅佐篇——如何有效辅佐上司
本单元的学习目标
➢管理上司也是经理人的职责；
➢提供与上司有效相处的技巧，进而 学习如何有效辅佐上司。
•2006-5-20/21
•9
谁是管理者：三个石匠的寓言
➢ 有人问三个石匠他们正在干什么。 ➢ 第一个回答：“我在混口饭吃。” ➢ 第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿。” ➢ 第三个仰望0/21
•19
德鲁克案例分析（1）
请在《学员手册》中找出案例“你会 管理你的上司吗？”
1. 各自阅读案例；
2. 完成案例后面的表格。请在表的左栏中 列出拉里对老板韦伯的抱怨,在表的右 栏中列出弗兰克的感悟。
3. 小组讨论； 4. 各组推选代表在全班分享讨论结果。
•2006-5-20/21
•11
德鲁克的管理思想
•管理实践、有效的管理者
•为什么 •做什么 •怎么做
•企业、社会 •价值观
•事业理 论
•管理的任务
•管理的技巧
•目标管理与自我控制 •确定企业在八个领域内的目标
•2006-5-20/21
•12
责任、贡献、结果
➢ “有效的管理者经常问自己：‘对我服务 的机构，在绩效和成果上，我能有什么 贡献？’他强调的是责任。”
•2006-5-20/21
•16
管理者的五项工作
➢设定目标 ➢ 组织 ➢ 激励与沟通 ➢ 评估绩效 ➢ 培养人才 (包括自己)
•2006-5-20/21
•17
女秘书PK外企老板
➢ 2006年4月7日晚上，EMC大中华区总裁陆纯初回办 公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。此时他 的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后者未果 。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时 13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞 严厉且语气生硬的“谴责信”。这封电子邮件最终成 为整个事件的导火索。
•5
本课程学习目的
1. 有效经理人的关键概念。
经理人为完成自己的工作而必须重视的各种关系 ：与上司的关系、与同事的关系以及与下属的 关系
2. 通过德鲁克的案例，学习与这些概念有关的 技能。
管理的关键技能：规划、决策、执行
3. 构建管理语言；管理思想；达成组织目标； 实现个人价值
•2006-5-20/21