建业地产集团全套管理制度-经营管理总则实施细则
建业规章制度
第一章总则第一条为加强公司内部管理，规范员工行为，提高工作效率，保障公司合法权益，根据国家相关法律法规，结合公司实际情况，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于公司全体员工，包括正式员工、临时员工及实习生。
第三条本规章制度的制定和修改，应遵循公平、公正、公开的原则，确保员工的合法权益。
第二章组织架构与职责第四条公司设立董事会、监事会、总经理办公室、各部门及下属子公司，形成统一领导、分级管理、责任到人的组织架构。
第五条董事会负责公司重大决策，包括公司发展战略、投资决策、财务预算等。
第六条监事会负责监督公司经营管理和董事会决策的执行情况，保障公司资产安全和股东权益。
第七条总经理办公室负责协调各部门工作，确保公司战略目标的实现。
第八条各部门负责本部门的业务管理，制定和执行本部门的规章制度。
第九条下属子公司根据公司授权，负责自身业务的发展和管理。
第三章员工招聘与培训第十条公司招聘员工应遵循公开、公平、公正的原则，实行竞争上岗。
第十一条新员工入职前，应接受公司组织的入职培训，包括公司文化、规章制度、业务知识等。
第十二条公司鼓励员工参加各类培训和进修，提高自身综合素质。
第四章工作时间与休息第十三条公司实行标准工作时间，每周工作五天，每天工作八小时。
第十四条员工享有国家规定的法定节假日、年假、产假、婚假、丧假等。
第十五条员工加班应按国家规定支付加班费。
第五章工资与福利第十六条公司根据国家规定和公司实际情况，制定工资制度。
第十七条员工工资包括基本工资、岗位工资、绩效工资等。
第十八条公司为员工提供社会保险、住房公积金等福利待遇。
第六章奖惩制度第十九条公司设立奖励制度，对在工作中表现突出的员工给予表彰和奖励。
第二十条公司设立惩罚制度，对违反公司规章制度、损害公司利益的员工进行处罚。
第七章财务管理第二十一条公司实行严格的财务管理制度，确保财务数据的真实、准确、完整。
第二十二条公司财务部门负责编制财务报表，定期向董事会报告财务状况。
建业集团品牌管理制度
建业集团品牌管理制度第一章总则第一条为了规范和提升建业集团的品牌管理水平，确保品牌形象的统一和稳定，提高企业的竞争力和市场地位，特制定本制度。
第二条本制度适用于建业集团旗下所有子公司及品牌，包括但不限于建业地产、建业物业、建业商业等各个子品牌。
第三条本制度所称品牌管理是指企业对品牌进行规划、传播、保护和监管的一系列行为。
第四条建业集团品牌管理以品牌定位为核心，以提升品牌价值和维护品牌形象为目标，全面推进品牌管理工作。
第五条公司品牌是建业集团的无形资产之一，是企业长期经营和发展的结果，是企业进行市场竞争的重要武器。
第六条建业集团品牌管理制度遵循国家法律法规和相关法律法规，遵从市场准则和商业道德，尊重和保护知识产权，维护消费者合法权益。
第七条全体员工都必须遵守和执行本制度，确保品牌管理工作的顺利进行。
第二章品牌管理的基本原则第八条品牌管理必须坚持提高品牌的核心竞争力，着力打造具有核心价值和差异化特色的品牌形象。
第九条品牌管理必须坚持创新，根据市场需求和消费者反馈不断调整品牌策略和品牌形象。
第十条品牌管理必须坚持保护品牌形象，严禁任何行为损害企业品牌声誉和利益。
第十一条品牌管理必须坚持专业化，建立完善的品牌管理团队和体系，提升品牌管理工作的专业水平。
第十二条品牌管理必须坚持持续性，持续地对品牌形象进行评估、优化和提升，确保品牌的活力和可持续发展。
第十三条品牌管理必须坚持传播兼顾，通过多渠道、多平台、多形式的传播方式，提升品牌的知名度和美誉度。
第三章品牌管理的组织架构第十四条建业集团设立品牌管理部门，专门负责品牌策划、传播、保护和监管等工作，直接向公司领导汇报。
第十五条品牌管理部门下设品牌推广、品牌传播、品牌保护和品牌监管等职能部门，负责具体的工作任务。
第十六条各子公司设立品牌管理岗位，配备专门的品牌管理人员，协助总部开展品牌管理工作。
第十七条品牌管理部门和品牌管理人员必须定期组织品牌管理会议，通报工作进展，研究解决问题，推动品牌管理工作。
建筑集团公司经营管理制度模版
建筑集团公司经营管理制度模版第一章总则第一条为规范和指导建筑集团公司的经营管理行为，提高工作效率和管理水平，依法合规经营，特制定本经营管理制度，以作为公司员工行为准则及管理参考。
第二条公司的经营管理应遵循公平、公正、公开的原则，秉持诚信、创新、协同、共赢的经营理念，促进公司稳定发展。
第三条公司经营管理制度适用于公司全体员工，在公司内部享有法律效力。
第四条公司高层应履行领导职责，确保本经营管理制度的有效执行，对违反本制度的行为采取相应纠正和处罚措施。
第二章组织管理第五条公司设立法定机构，包括董事会、监事会和总经理办公会，负责公司整体决策、监督和管理。
第六条公司实行总经理负责制，总经理对董事会负责，直接对董事长报告工作，负责公司日常经营管理。
第七条公司设立各个职能部门，包括市场部、财务部、人力资源部等，各部门负责相应的管理职能。
第八条公司应建立健全的组织架构和管理制度，明确各级岗位职责和权限，确保工作协同有序进行。
第九条公司实行规范的内部沟通机制，促进各部门之间的信息共享和协调配合，加强团队合作。
第十条公司应定期进行组织机构调整和人员评估，优化资源配置和人才激励机制。
第三章经营管理第十一条公司应建立健全的市场开发和业务拓展机制，加强市场调研，抓住商机，提高市场占有率。
第十二条公司应制定详细的营销策略和销售目标，确保销售额的稳定增长。
第十三条公司应加强项目管理，建立项目评估、审批和跟踪机制，确保项目的顺利进行和按期完成。
第十四条公司应制定全面且合理的财务管理制度，保证公司经济效益的最大化。
第十五条公司应建立健全的人力资源管理制度，吸引、培养和留住人才。
第十六条公司应加强内部控制和风险管理，确保公司经营的安全和稳定。
第十七条公司应加强对外合作和社会责任，树立公司良好形象，维护公司声誉。
第四章绩效考核第十八条公司应建立完善的绩效考核体系，根据员工岗位职责和工作目标进行绩效评估。
第十九条绩效考核结果作为员工晋升、薪酬调整和奖惩的重要依据。
建业地产公司资金管理制度
第一章总则第一条为加强建业地产公司的资金管理，确保资金安全、高效运行，提高资金使用效益，根据国家有关法律法规和公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于建业地产公司及其下属所有子公司、分支机构。
第三条公司资金管理应遵循以下原则：1. 安全性原则：确保资金安全，防止资金损失和风险；2. 合规性原则：严格遵守国家法律法规和公司规章制度；3. 效益性原则：提高资金使用效率，实现资金增值；4. 透明性原则：确保资金运作的公开、透明。
第二章资金管理组织架构第四条公司设立资金管理部门，负责公司资金管理的具体工作。
第五条资金管理部门的主要职责：1. 制定公司资金管理制度；2. 审核各部门资金使用计划；3. 监督各部门资金使用情况；4. 协调解决资金使用中的问题；5. 负责公司资金结算工作。
第三章资金管理制度第六条资金收支管理1. 公司资金收支必须实行预算管理，各部门应按照预算计划使用资金；2. 严禁无预算、超预算、擅自改变资金用途；3. 资金收支应按照规定程序进行，确保资金安全。
第七条资金结算管理1. 公司应建立健全银行账户管理制度，合理设置账户，确保账户安全；2. 资金结算应通过公司指定的银行账户进行，严禁使用个人账户进行公司资金结算；3. 资金结算应实行授权审批制度，确保资金结算的合规性。
第八条资金调拨管理1. 公司资金调拨应按照预算和实际需求进行，严禁无计划、无依据的调拨；2. 资金调拨应实行审批制度，确保资金调拨的合规性；3. 资金调拨应定期进行审计，确保资金调拨的真实性和准确性。
第九条资金风险控制1. 公司应建立健全资金风险控制体系，定期对资金风险进行评估；2. 对高风险业务，应采取相应的风险控制措施，确保资金安全；3. 资金管理部门应定期对资金风险进行监控，及时发现问题并采取措施。
第四章责任与考核第十条公司各级领导及相关部门负责人对资金管理负有直接责任。
第十一条公司对资金管理实行绩效考核，考核结果与各部门、个人的绩效挂钩。
建筑公司经营管理实施细则正式版
建筑公司经营管理实施细则正式版第一章总则第一条为规范和优化建筑公司的经营管理，提高企业竞争力，增强经营效益，制定本实施细则。
第二条本实施细则适用于建筑公司的所有部门和员工。
第三条建筑公司的经营管理包括但不限于市场营销、项目管理、财务管理、人力资源管理等方面。
第四条建筑公司应当遵守国家法律法规、政策规定以及建筑行业的相关规定。
第五条建筑公司应当建立完善的经营管理制度，明确工作流程、责任分工、绩效考核等内容。
第六条建筑公司应当加强员工培训，提高员工的专业能力和综合素质。
第七条建筑公司应当定期进行经营管理评估，及时发现问题并采取相应措施加以改进。
第二章市场营销第八条建筑公司应当制定市场营销计划，明确目标市场、目标客户和市场推广策略等。
第九条建筑公司应当及时了解市场需求和竞争状况，调整产品和服务策略。
第十条建筑公司应当建立客户档案，定期与客户进行沟通和维护关系。
第十一条建筑公司应当加强宣传推广，提高公司知名度和美誉度。
第十二条建筑公司应当建立和完善售后服务体系，及时解决客户的问题和投诉。
第十三条建筑公司应当加强与其他建筑公司的合作，共同开展市场营销活动。
第三章项目管理第十四条建筑公司应当制定项目管理规定，明确项目工作流程、责任分工和绩效评估等。
第十五条建筑公司应当对项目进行合理的计划和安排，确保项目按时完成、质量优良。
第十六条建筑公司应当加强项目监督和控制，及时发现和解决项目中的问题。
第十七条建筑公司应当加强与项目相关各方的沟通，确保信息畅通和协作顺利进行。
第十八条建筑公司应当建立项目风险评估和管理机制，降低项目风险对企业的影响。
第十九条建筑公司应当建立项目质量管理制度，提高建筑质量和用户满意度。
第四章财务管理第二十条建筑公司应当建立健全的财务管理制度，实施科学的财务管理。
第二十一条建筑公司应当定期编制和分析财务报表，及时了解企业的经营状况。
第二十二条建筑公司应当制定预算和控制费用，合理分配企业资源。
第二十三条建筑公司应当加强成本控制，降低企业的运营成本。
河南建业工程管理制度
河南建业工程管理制度第一章总则第一条为规范河南建业公司内部工程管理工作，提高工程管理水平，加强工程质量控制，保证项目顺利进行，特拟订本管理制度。
第二条本管理制度适用于河南建业公司在项目实施过程中的工程管理工作。
第三条河南建业公司工程管理应遵循“依法规和政策，科学管理，确保安全施工，保证质量”的原则。
第四条本管理制度内容包括项目管理、工程质量管理、安全生产管理等方面的规定。
第二章项目管理第五条项目管理应符合国家相关规定，按照公司和项目合同要求进行。
第六条项目管理主要包括项目计划、项目组织、项目实施、项目验收等环节。
第七条项目计划应合理制定，明确项目施工过程中的各项任务、时间节点、责任人等。
第八条项目组织应合理配置项目管理人员及施工队伍，保证项目进展顺利。
第九条项目实施应按照设计要求、工程施工规范和合同约定进行。
第十条项目验收应严格按照相关规定进行，确保项目质量和工期符合合同要求。
第三章工程质量管理第十一条工程质量管理应遵循“质量第一，安全第一，效益至上”的原则。
第十二条工程质量管理主要包括施工图纸校审、施工方案编制、工程验收等环节。
第十三条施工图纸校审应严格把关，确保设计符合国家规定和工程要求。
第十四条施工方案编制应合理制定，明确工程实施过程中的施工方法、材料选用、质量控制措施等。
第十五条工程验收应严格按照相关规定进行，确保工程质量达标。
第四章安全生产管理第十六条安全生产管理应遵循“安全第一”的原则，落实责任人的安全管理责任。
第十七条安全生产管理主要包括安全教育培训、安全检查、事故报告等环节。
第十八条安全教育培训应定期组织，提高员工安全意识，提升安全技能。
第十九条安全检查应定期进行，发现安全隐患及时处理，确保施工现场安全。
第二十条事故报告应按照相关规定进行，及时报告上级部门，做好事故处理和善后工作。
第五章管理责任第二十一条河南建业公司领导应高度重视工程管理工作，制定工作计划和方案，推动工程管理工作顺利进行。
河南建业地产集团成本管理制度(成本核算规程草案)
成本核算规程（草案）第一章总则第一条成本是建业住宅集团（中国）有限公司（以下简称“集团”）生产(包括开发、物业管理、热力供应等。
下同)经营过程中各种耗费的总和，是评价企业经济效益和工作质量的重要指标。
为了统一集团各中心、各子公司(产品、商品、劳务等)成本计算口径，正确反映企业生产经营成果，加强经济核算，落实经济责任制，促进增收节支，不断提高企业经济效益和经营管理水平，根据国家财政部有关规定，结合集团综合经营业务特点，特制定本规程(以下简称《规程》)。
第二条成本核算的任务一、正确、及时、全面地预测、控制和反映企业在生产经营过程中发生的各种费用，严格执行集团公司规定的成本开支范围和标准。
二、汇集生产经营费用，正确、及时计算各种生产经营的总成本、单位成本和在建工程或在产品成本。
三、检查监督企业各项物资消耗定额与工资及费用预算的执行情况。
四、考核成本计划完成情况，分析成本升降原因，揭示降低成本途径。
五、为集团制订经营价格和经营决策提供数据。
第三条成本计算的对象企业成本计算对象应以不同行业、不同开发项目、不同劳务或作业项目、不同产品品种、不同交易品种为计算对象。
第四条成本计算必须遵守下列原则：一、成本计算实行月历制。
以上月份二十九日至本月份二十八日止为一个成本计算期。
二、成本计算中实物量度、劳动量度与货币量度同时并重。
三、每月终了，应对在建工程、在产品及已领未用的材料、货物等进行盘存。
已领未用材料，应及时办理退料或帐面退料手续，不准以领代耗。
四、成本的计算必须以有关部门(各核算单位)负责人和经手人签章的原始凭证为依据。
凡能直接计入各开发工程项目、产品品种、劳务对象等，均应采用直接计入法；不能直接计入的费用，应根据其组织与技术特点，按其成本对象的受益程度采用适当标准分配计算。
五、集团各中心、各子公司(各核算单位)有责任和义务准确、及时地提供成本计算资料。
并按集团财务结算中心的要求，科学地组织资料传递和运行。
建业集团品牌管理制度范本范文
建业集团品牌管理制度范本范文建业集团品牌管理制度第一章总则第一条为了规范建业集团（以下简称“集团”）的品牌管理工作，提升品牌形象和市场竞争力，制定本制度。
第二章品牌策略第二条集团的品牌策略应制定在符合集团发展战略的前提下，包括品牌定位、品牌特色、品牌形象、品牌承载价值等内容。
第三条集团的品牌策略应该具备市场独特性，并与业务发展密切相关，能够抓住市场机遇，培养品牌认知度和忠诚度。
第三章品牌管理机构第四条集团应设立品牌管理部门，负责统筹和协调集团的品牌管理工作。
第五条品牌管理部门应由专业人员组成，具备品牌策划、市场营销、公关推广等相关经验和能力。
第六条品牌管理部门应向集团高层汇报工作进展，听取意见和建议，并负责落实品牌战略的落地和执行。
第四章品牌标识管理第七条集团的品牌标识应该设计符合集团品牌战略的要求，包括标志、商标、字体等元素。
第八条集团的品牌标识应在注册商标，保护其合法权益。
第九条集团的品牌标识在使用过程中，应注意文化因素和社会效应，做好形象管理和维护工作。
第十条集团的品牌标识应在宣传和推广中得到合理的展示和运用。
第五章品牌宣传推广第十一条集团应根据品牌战略制定相应的宣传推广策略，并将其纳入市场营销计划。
第十二条集团的宣传推广活动应符合法律法规的要求，遵循道德伦理，不得损害他人合法权益。
第十三条集团的宣传推广应采取多种渠道和媒介，包括广告、公关活动、线上线下活动等。
第十四条集团的宣传推广应注意调整宣传力度和频率，根据市场反馈和品牌效果进行调整和优化。
第六章品牌形象管理第十五条集团的品牌形象管理应从产品质量、服务态度、企业文化等多个方面进行考虑和把控。
第十六条集团的员工应成为品牌形象的代言人，要求员工在工作中要严格遵守行为规范和形象要求。
第十七条集团的品牌形象管理应定期进行评估和检查，通过市场研究和调查等方式获取市场反馈。
第十八条集团的品牌形象管理应根据市场反馈和品牌策略进行调整和改进，及时修正不足之处。
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经营管理总则实施细则第一条根据建业住宅集团（以下简称集团）发展战略规划的需要，为了贯彻落实《建业住宅集团经营管理总则》，特制定本细则。
第二条本条例所指下属单位是指由建业集团作为独立或主要投资方而设立的子公司。
第三条本条例遵循《建业住宅集团经营管理总则》所确立的原则。
即：一、分层原则。
集团的经营管理必须分层实施，越级或越权控制都将破坏管理控制赖以建立的责任基础。
二、例外原则。
凡具有重复性质的日常性工作，都应制定出制度和程序，授权下级处理。
上级主要控制例外事件。
三、成果导向原则。
集团对直属职能部门实行工作目标责任制，对各下属子公司实行经营目标责任制。
虽然集团对不同性质的单位实行不同的绩效考核体系，但共同的目标是促使各单位的责任人能够以集团整体利益最大化的要求进行决策。
四、资产责任人格化原则。
集团各下属子公司总经理为所拥有资产的人格化责任主体。
责任人的个人利益，与资产的保值增值状况相关联。
若群体共同负责，则要具体划定群体中各人的责任边界。
第四条关于建业住宅集团总部各职能中心（以下简称集团总部）的职能。
集团实行“大集团，小公司”的经营管理模式，所谓大集团是指集团总部作为全集团的经营决策中心、投资管理中心、企业策划中心、企业文化中心、资源整合中心、人力资源中心和综合信息中心，具体行使如下职能：一、经营决策功能１、规划功能制定集团统一的中长期发展规划、投资计划与年度经营计划，作为各下属单位共同遵守的发展纲领。
实际规划功能的办法：制定集团中长期发展战略规划纲要和实施综合计划文本，通喻下属企业。
指导和审批各下属子公司的发展规划和综合计划（具体请参考《建业住宅集团中长期发展规划控制程序》）。
2、决策功能集团总部对涉及集团的重大经营事项进行集中决策，并适当上收子公司的重大事项决策权力，以保证集团战略意图的贯彻执行，保障集团的总体利益。
该项功能通过每月一次的总经理联席会议或临时由总裁办公会议来实现。
二、企业品牌策划功能对整个集团的战略性、战术性、政策性等问题进行前瞻性、对策性的研究；对集团的管理机制和管理模式进行超前性、操作性研究；对集团的企业形象和品牌形象进行统一包装、宣传；对集团的资本运营和项目储备进行研究、调查和实际操作。
三、企业文化建设功能总结建业集团的历史经验，分析建业集团目前的内外条件，提炼建业集团的企业文化。
企业理念：建设以人为本，力创高品质人居环境；企业精神：追求卓越，坚韧图成将企业文化宣贯于各下属子公司的每一位员工，达到员工工作及对外形象统一、标准、规范。
加强对外宣传工作，保持集团对外形象的统一性和鲜明性，以取得集团文化的社会认可，进而上升为社会文化。
四、投资管理功能1、融资管理：集团统一调动成员资金余缺、集中资金优势，在集团内统一调度、运作；统一管理对外融资或贷款担保；负责在资本市场通过吸收投资、发行股票、债券及租赁等筹资。
2、投资管理：集团一般限制各下属子公司的自主投资活动。
实现投资功能方式：全资、控股、参股。
集中集团必要的财力和外部融资进行投资；集团单独投资或与各下属子公司共同投资；集团集中投资权，仅个别限额以下可由各下属企业投资。
投资中心作为集团资金使用的监管部门，集中必要的人力、财力、和物力或其他资源进行投资，主要是利用建业集团的资本优势、品牌优势及规模优势，盘活存量资产，实现低成本扩张，增加收益点，分散经营风险。
具体请参考《建业住宅集团对外投资管理办法》。
3、财务、资金管理集团财务中心集团制定颁发统一完整的财务规章制度并要求集团各成员共同遵守；统一进行财务预算、核算及决算以及成本核算监管；进行统一的财务审计监督；具体参见《建业住宅集团财务管理制度》、《建业住宅集团内部审计管理办法》。
五、人力资源管理对高层管理人员：集团主要通过产权关系依照股份比例派遣董事、监事，或者实质上决定集团总经理、付总经理、财务主管；对中层管理人员：可由各下属子公司推荐，报集团人力主管部门，备案经总裁办公会议讨论决定。
一般员工的招聘、录用、辞退可由各下属子公司自行决定，报集团人力主管部门备案。
以培养企业后备管理人才为目的，集团有权决定有前途的员工在集团内系统调配、轮训，提升职位，具体办法请参考《建业集团劳动人事管理办法》。
培训功能。
统一对员工进行培训，制定统一培训计划，分级培训，培训内容包括业务技能、文化知识、时事政治等。
六、信息整合建业集团总部作为信息集散中心，广泛、迅速得收集汇总、分析、加工、归纳、传递各类相关信息。
最大限度地减少成员企业机会损失，引导成员企业进行生产经营、市场应变。
国民经济相关信息；行业及协会信息；河南省、郑州市及其他地市的有关信息（主要为房地产）；集团内部信息及各下属子公司经营管理信息。
第五条关于集团的决策机制集团的总裁办公会议为集团决策机构，集团重大问题由总裁办公会议进行决策。
集团总部各职能部门为决策执行和监管机构，其中，管理中心负责执行、监管集团各职能中心、子公司的经营计划、目标及固定资产方面的制度落实情况；人力资源中心负责有关劳动人事、员工培训等方面的制度落实情况；企业发展研究中心负责集团战略规划、营销策划、客户资源管理等政策制定和执行情况的监控；投资中心、财务中心负责集团投资、资金、资产方面制度、计划执行情况的监控。
集团对直属职能部门实行工作目标责任管理；对各下属子公司实行经营目标责任管理。
经营目标可采取成本中心或利润中心法。
集团通过每月一次的总经理联席会议及各下属子公司每月一份的《经营分析报告》作为经营管理的正式信息交流平台第六条关于集团总部的权利与义务一、集团总部的权利集团直属各职能部门作为集团决策执行和资产兼管机构，代表集团总裁（董事会）行使重大事项决策权，选择管理者权，资产受益权。
具体为：1、审批下属子公司的章程，决定下属子公司的董事会、监事会组成；2、决定下属子公司的战略规划和发展方向；3、决定下属子公司的兼并、合并、分立、企业产权变动及企业终止等事宜；4、决定批准下属子公司的投资计划、经营工作计划；5、统一管理下属子公司中层以上（不含中层）管理人员的任免、调配；6、向下属子公司下达《经营目标责任书》中的有关指标；7、统一管理下属子公司财务结算、资金融通、税收交纳；严禁下属子公司擅自对外筹措资金或为其他企业筹资进行担保；8、决定下属子公司的资产收益分配方案；9、有权随时了解下属子公司的经营运行状况、财务状况，并进行监督、审计、指导；帮助下属子公司改善经营管理，提高服务质量，开拓市场和行销渠道，在信息、技术、管理、资金、培训等方面为下属子公司提供支持。
10、有权仲裁集团各下属子公司之间的矛盾与冲突。
11、统一制定集团员工的培训计划。
12、决定各下属子公司的兼并、合并、分立、企业产权变动及企业终止等。
二、集团承担的义务1、以其出资额承担有限的责任；2、维护下属子公司的独立法人地位和法人财产权；3、对各下属子公司的融资担保进行统一管理。
4、帮助子公司改善经营管理，提高服务质量，开拓市场和行销渠道，在信息、规划设计、营销、管理、资金、培训等方面对各下属子公司提供支持。
第七条关于子公司的权利与义务一、子公司所享有的权利在集团明确授权的范围内，下属子公司具有依法行使以下自主经营的权利：1、限额以下的资金使用审批权权及资产处置权；集团对子公司的资金使用（泛指流动资金，下同）实行分类管理、额度控制办法。
各子公司生产、经营、销售开支，属于财务收支计划内的项目，由各业务主管副总经理（项目组长）签署意见后，交子公司总经理审批后执行；属于财务收支计划之外的支出项目，一万元以内（含一万元）由各业务主管、总经理、财务经理联签后执行。
对于计划外的行政管理开支，5000元以内（含5000元），由子公司总经理审批；5000元以上的须经子公司总经理签字后报集团总裁办公会议审批。
一类是基本费用，即反映子公司行政管理费用开支，针对基本费用的额度暂定为30万元？（或根据具体情况具体审定），主要用于支付工资、奖金、福利费及行政开支等，支付范围及标准，子公司必须依据集团的统一规制，严格执行；在例行范围内，子公司对基本费用开支的审批额度为一万元（含一万元），例外开支的审批权限为5000元。
另一类是生产运营资金，即反映子公司在生产经营中的现金流量。
子公司的生产资金的额度，收支业务，在集团统一管理下自行支配，资金的收取范围包括：公司的注册资金、中标起动融资、预收销售定金及其他融资、代建开发资金、物业管理收入和专业经营收入等，生产经营性收入必须进集团统一账户。
资金的支出范围，主要为工程进度款、物业、专业支出及其他。
在例行的计划范围内，子公司的审批权限为五万元（含伍万元），计划之外的审批权限为一万元（含一万元）。
超出限额范围的各项资金、费用开支，子公司必须报集团经审定批准后方可执行。
2、作为各级经营主体，各子公司负责组织经营业务的具体实施，签订工程、材料设备采供、商品销售等合同；3、使用集团根据开发经营计划下拨的资金及核定经营管理的费用；4、使用、调配集团核定的财产、物资；5、根据精简、高效原则调整企业内部机构或部门的岗位设置；6、公司中层以上（含中层）管理人员的任职建议权、考评及奖惩；7、决定本公司一般员工招聘、调配及奖惩；二、下属子公司承担的义务1、接受集团的规划、监督、协调和指导；2、按照集团的有关规定，及时上报财务统计和管理报表；3、维护集团的声誉，不损害集团的利益；4、对授权限额内的投资，资产处置须向集团备案；5、接受集团的审计、监督；6、有义务执行集团统一的规章制度。
第八条关于计划管理集团对下属子公司实行计划管理。
下属子公司须根据集团下达的投资计划及其他依据，负责组织、分类编制本公司的切实可行的年度工作计划和资金使用计划。
下属子公司的主要经营工作必须严格按照经集团审定批准后的经营计划开展；集团依据经总裁办公会议审定批准后的年度经营计划对下属子公司的落实执行状况进行监督、检查及考核；在执行过程中，下属子公司的经营计划可根据实际情况予以调整，但计划的调整必须经有关部门讨论沟通后提出书面报告，报总裁办公会议审议批准后方可有效。
第九条关于预算管理集团对下属子公司实行全面的预算管理。
集团依据下达的投资计划和年度经营计划编制下属子公司的各级预算，并对实施效果予以监督和考核。
各级预算的编制应按照有利于挖掘潜力和效益增长的原则，合理确定各项支出水平；各级预算的调整与修订必须按规定的程序进行。
第十条关于内部审计集团对下属子公司实行内部审计制度，除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计等基本的审计职能外，还将内部审计与业务管理的进步结合起来，定期对计划、关键流程及主要管理制度等影响经营目标实现的重要工作进行审计。
第十一条本总则由集团管理中心负责解释、补充，经集团总裁办公会议讨论通过后颁布执行。